ƣu
3.5.1. Các phương án chiến lược
Dựa vào ma trận SWOT trên, ta xây dựng đƣợc các phƣơng án chiến lƣợc sau:
3.5.1.1. Phương án 1: phối hợp S/O (phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ). Nội dung như sau:
Sử dụng ƣu thế về sự hỗ trợ của chính quyền địa phƣơng và ban ngành chức năng liên quan kết hợp với điểm mạnh về kinh nghiệm và chất lƣợng đội ngũ nhân lực để nắm bắt cơ hội thắng thầu đƣợc nhiều công trình, dự án trong chƣơng trình phát triển cơ sở hạ tầng tỉnh Hòa Bình đến năm 2020. Sử dụng điểm mạnh về am hiểu văn hóa, phong tục tập quán, điều kiện môi trƣờng tự nhiên, kết hợp với việc thu nhập của ngƣời dân ngày càng cao kéo theo nhu cầu về các công trình xây dựng ngày càng lớn là cơ hội để công ty thu hút đƣợc nhiều khách hàng.
Từ sự kết hợp trên, công ty chọn chiến lược tập trung hóa: tập trung vào năng lực cốt lõi của mình, đáp ứng tốt thị trƣờng mục tiêu: đối với khách hàng tổ
chức là các công trình công tại tỉnh Hòa Bình, đối với khách hàng cá nhân là phân khúc thị trƣờng trung bình (tổng giá trị hợp đồng dƣới 1 tỷ đồng)
3.5.1.2. Phương án 2: phối hợp S/T (phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ). Nội dung như sau:
Xuất phát từ thế mạnh của công ty mà đối thủ cạnh tranh khó có đƣợc là quan hệ tốt với chính quyền, cơ quan chức năng để giảm thời gian, chi phí trong việc giải quyết các thủ tục giấy tờ. Qua đó đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án, công trình.
Sử dụng điểm mạnh là có nhiều kinh nghiệm, đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, am hiểu văn hóa, phong tục, tập quán, điều kiện môi trƣờng tự nhiên, cho ra đời những công trình chất lƣợng tốt, giá cả phù hợp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng.
Từ sự kết hợp trên, công ty chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng để tạo sản phẩm khác biệt.
3.5.1.3. Phương án 3: phối hợp W/O (tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu).
Nội dung như sau:
Nắm bắt cơ hội UBND tỉnh Hòa Bình thực hiện đồ án quy hoạch chung xây dựng TP Hòa Bình, quy hoạch Vùng tỉnh Hòa Bình đến năm 2020 và các chƣơng trình phát triển cơ sở hạ tầng, công ty cần thắng thầu đƣợc nhiều hợp đồng công trình, dự án, tăng doanh thu, lợi nhuận. Từ đó, cải thiện năng lực tài chính.
Khi năng lực tài chính đã đƣợc cải thiện, xuất phát từ thu nhập ngƣời dân đƣợc nâng cao, nhu cầu về các công trình xây dựng ngày càng lớn, công ty cần nắm bắt nhu cầu này nhằm nâng cao hoạt động marketing chuyên nghiệp hơn, qua đó cải thiện hình ảnh của mình trong mắt khách hàng.
Từ sự kết hợp trên, công ty chọn chiến lược khác biệt về hình ảnh: tận dụng cơ hội thị trƣờng xây dựng đầy tiềm năng, công ty cần đẩy mạnh hoạt động quảng bá thƣơng hiệu, uy tín nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh môi trƣờng cạnh tranh càng trở nên gay gắt.
3.5.1.4. Phương án 4: phối hợp W/T (khắc phục điểm yếu hạn chế đe dọa). Nội dung như sau:
Trƣớc nguy cơ bất ổn về kinh tế: tình hình lạm phát tăng cao, lãi suất ngân hàng cao, khó tiếp cận với nguồn vốn vay, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, công ty cần khắc phục điểm yếu của mình về năng lực tài chính, hoạt động marketing yếu kém, thƣơng hiệu chƣa mạnh để hạn chế những nguy cơ trên
Từ sự kết hợp trên, công ty chọn chiến lược tối thiểu hóa chi phí: công ty cần tối thiểu chi phí hoạt động của mình nhằm tránh những rủi ro về nguy cơ nền kinh tế bất ổn, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.
3.5.2. Phân tích các chiến lược
3.5.2.1. Chiến lược 1: Chiến lược tập trung hóa
Cơ sở hình thành chiến lƣợc là phƣơng án kết hợp S/O, qua đó phát huy điểm mạnh vốn có của công ty để tận dụng cơ hội.
Mục tiêu của chiến lược:
- Đối với khách hàng là tổ chức: tăng số lƣợng các công trình, dự án thắng thầu. Đối với khách hàng là cá nhân: tăng sức cầu của khách hàng bằng cách đƣa ra những cơ cấu gói dịch vụ hợp lý, giá cả phù hợp.
- Tăng cƣờng hoạt động marketing để khách hàng biết đến công ty nhiều hơn - Cải tiến, hiện đại hóa quy trình quản lý các dự án, công trình theo hƣớng chuyên nghiệp hơn, rút ngắn thời gian thực hiện
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ cả trƣớc, trong và sau quá trình cung cấp dịch vụ.
Hạn chế của chiến lược
- Công ty không thể thực hiện triệt để các mục tiêu trên cùng một lúc vì hạn chế về nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính.
- Công ty phải đƣơng đầu với sự cạnh tranh khốc liệt bởi năng lực tài chính và thƣơng hiệu chƣa mạnh.
3.5.2.2. Chiến lược 2: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Cơ sở hình thành chiến lƣợc là phƣơng án kết hợp S/T, qua đó phát huy điểm mạnh vốn có của công ty để né tránh nguy cơ.
Mục tiêu của chiến lược:
- Xử lý nhanh gọn thủ tục giấy tờ, đẩy nhanh tiến độ thực hiện các công trình, dự án, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
- Nghiên cứu những mẫu thiết kế mới, độc đáo đáp ứng thị hiếu của khách hàng cá nhân, giá cả cạnh tranh.
Hạn chế của chiến lược
- Công ty phải phụ thuộc khá nhiều vào mối quan hệ với các cơ quan chức năng, chính quyền địa phƣơng, chi phí cho các mối quan hệ này cũng khá lớn
- Việc nghiên cứu thị hiếu khách hàng cá nhân khá khó khăn bởi vì mạng lƣới thu thập và xử lý thông tin của công ty còn yếu kém.
- Rủi ro cao khi thị hiếu khách hàng thay đổi
3.5.2.3. Chiến lược 3: Chiến lược khác biệt về hình ảnh
Cơ sở hình thành chiến lƣợc là phƣơng án kết hợp W/O, qua đó tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu của công ty.
Mục tiêu của chiến lược:
- Thắng thầu đƣợc nhiều công trình, dự án từ chƣơng trình, đề án phát triển cơ sở hạ tầng tỉnh Hòa Bình đến năm 2020 nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận, qua đó nâng cao tiềm lực tài chính.
- Đẩy mạnh hoạt động marketing, nâng cao uy tín, thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng.
Hạn chế của chiến lược
- Chi phí về thời gian, tiền bạc cho hoạt động marketing là khá lớn
3.5.2.4. Chiến lược 4: Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Cơ sở hình thành chiến lƣợc là phƣơng án kết hợp W/T, qua đó khắc phục điểm yếu để hạn chế đe dọa.
- Tối thiểu hóa chi phí từ mọi khâu hoạt động
Hạn chế của chiến lược
- Việc tối thiểu hóa chi phí có thể làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng
- Khả năng đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc và làm tốt hơn là rất lớn.
3.5.3. Đánh giá chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu
Để đánh giá các phƣơng án theo các mục tiêu nêu trên chúng ta sử dụng phƣơng pháp cho điểm, điểm số cho đƣợc từ 1 đến 5 theo mức độ của các tiêu thức so với điểm cao nhất là điểm 5. Điểm cụ thể của tiêu thức đó so với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Các tiêu thức cơ bản để lựa chọn chiến lƣợc thông qua việc đánh giá phƣơng án theo phƣơng pháp cho điểm đƣợc xác định nhƣ sau:
Bảng 3.4: Đánh giá chiến lƣợc theo mô hình GREAT Tiêu Tiêu
chí
Trọng số
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 Chiến lƣợc 4 Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
Lợi ích 0,25 5 1,25 4 1,00 3 0,75 4 1,00 Rủi ro 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40 3 0,30 Chi phí 0,20 4 0,80 4 0,80 4 0,80 5 1,00 Khả thi 0,20 5 1,00 4 0,80 3 0,60 4 0,80 Thời gian 0,25 4 1,00 4 1,00 3 0,75 4 1,00 Tổng 1,00 4,45 4,00 3,30 4,10
Dựa vào bảng kết quả đánh giá phân tích xác định điểm cho các chiến lƣợc ta thấy: chiến lƣợc 1: chiến lược tập trung hóa là thích hợp nhất với môi trƣờng kinh doanh và điều kiện nội bộ của công ty.
Lựa chọn chiến lƣợc cho công ty đến năm 2020: Chiến lược tập trung vào
đối với khách hàng tổ chức là các công trình công tại Hòa Bình, đối với khách hàng cá nhân là phân khúc thị trƣờng trung bình (tổng giá trị hợp đồng dƣới 1 tỷ đồng)
Tuy nhiên, về dài hạn, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, công ty có thể liên doanh để tranh thầu và liên doanh để thực hiện công trình, nó cũng bao gồm cả việc công ty chấp nhận làm thầu phụ cho các công ty lớn hơn để tham gia xây dựng các công trình lớn.