7. Bố cục đề tài
2.4. Đánh giá chung kết quả tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân
nhân viên thông qua công tác thi đua, khen thưởng tại tập đoàn điện lực Việt Nam
2.4.1. Những kết quả đạt được
Một là, Ban Lãnh đạo Tập đoàn đã thường xuyên quan tâm lãnh đạo, chỉ
đạo các đơn vị thành viên không ngừng đổi mới nội dung, hình thức và phương pháp tổ chức các phong trào thi đua theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả bám sát nhiệm vụ trọng tâm, công việc thường xuyên, hàng ngày và gắn với việc “Học tập và làm theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ Chí Minh” theo Chỉ thị 05-CT/W của Bộ Chính trị. Các phong trào thi đua có tên gọi, mục tiêu và tiêu chí thi đua cụ thể, rõ ràng, hình thức phong phú, đa dạng trên nhiều lĩnh vực hoạt động.
Ngoài những nhu cầu về vật chất như lương thưởng, cơ sở vật chất nơi làm việc…thì khuyến khích về mặt tinh thần cũng có tác động lớn đến động lực làm việc. Từ đó kích thích tâm lý phấn đấu, nỗ lực làm việc, tăng năng suất, hiệu quả lao động của cán bộ công nhân viên của tập đoàn. Họ sẽ phấn khởi hơn khi giá trị bản thân được ghi nhận thông qua hình thức tuyên dương, khen thưởng.
Căn cứ vào các quy định và chi tiêu nội bộ của tập đoàn, đã có những đợt đánh giá thi đua khen thưởng định kỳ hàng năm cho các cán bộ công nhân viên của tập đoàn. Việc đánh giá là căn cứ để quyết định kết quả hoạt động của từng cá nhân nói riêng và của tập đoàn nói chung. Từ đó, cấp lãnh đạo quản lý sẽ nhìn ra được những điểm mạnh và yếu, những điều chưa làm được để kịp thời
đưa ra phương hướng giải quyết. Như vậy có thể thấy cấp lãnh đạo tập đoàn rất quan tâm đến công tác đánh giá để làm cơ sở khen thưởng.
Hai là, tập đoàn thực hiện công tác khen thưởng chính xác, kịp thời, dân
chủ, công khai, minh bạch, đúng thành tích, đúng quy định. Chủ động, quan tâm đến việc phát hiện, bồi dưỡng và nhân rộng các điển hình tiên tiến thông qua các phong trào thi đua để có hình thức khen thưởng, biểu dương kịp thời.
Ba là, chú trọng khen thưởng và đề nghị khen thưởng thành tích theo
chuyên đề, khen thưởng tập thể nhỏ và người lao động trực tiếp, các tập thể, cá nhân có thành tích đột xuất hoặc hoàn thành tốt nhiệm vụ trong điều kiện khó khăn và trên các công trình trọng điểm.
Bốn là, công tác chỉ đạo nắm tình hình thực hiện, tổng hợp đánh giá thực
trạng, tổng kết công tác thi đua của Tập đoàn được thực hiện thường xuyên.
Năm là, Tập đoàn đã đôn đốc, hướng dẫn các đơn vị thành viên thực
hiện tốt Quy định Thi đua - Khen thưởng nhằm áp dụng thống nhất về công tác thi đua, khen thưởng từ Công ty mẹ đến toàn bộ các đơn vị thành viên trong toàn Tập đoàn, qua đó đảm bảo việc khen thưởng đối với các tập thể, cá nhân thuộc Tập đoàn theo đúng quy định của Luật và các văn bản hướng dẫn thi hành.
Sáu là, tiền thưởng trả cho cán bộ công nhân viên căn cứ vào nội dung
công việc, tính chất công việc cần đảm nhận, đảm bảo tính công bằng giúp cán bộ công nhân viên nâng cao trách nhiệm và làm việc hiệu quả hơn.
Bảy là, Tập đoàn có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những
đáp ứng được nhu cầu cán bộ công nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích cán bộ công nhân viên nâng cao năng suất lao động, tập trung làm việc, hoàn thành sớm tiến độ.
Tám là, ý thức tham gia phong trào thi đua của cán bộ công nhân viên
viên, được khích lệ, được phát triển cả về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ lẫn phẩm chất đạo đức.
2.4.2. Hạn chế, tồn tại và nguyên nhân
2.4.2.1. Hạn chế, tồn tại
Trong những năm qua, là Tập đoàn kinh tế nhà nước mạnh, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, chuyên môn hóa cao; giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo đáp ứng nhu cầu điện cho phát triển kinh tế xã hội, là lực lượng vật chất để Nhà nước ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia; chịu trách nhiệm sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh điện năng; chỉ huy điều hành hệ thống sản xuất, truyền tải, phân phối và phân bổ điện năng trong hệ thống điện quốc gia... Những thành tựu mà tập đoàn đạt được trong các phong trào thi đua rất nhiều, tuy nhiên trong quá trình tổ chức, thực hiện còn tồn hạn chế ở một số điểm sau:
Một là, phong trào thi đua chưa phát triển đồng đều, liên tục, có nơi còn
hình thức không tổ chức phát động mà chỉ ban hành văn bản. Một số phong trào thi đua chưa xác định rõ mục tiêu, chưa xây dựng được tiêu chí thi đua cụ thể, trong chỉ đạo tổ chức chưa kịp thời nắm bắt những vấn đề thực tiễn và chưa thực sự gắn với lợi ích của người lao động, do đó, còn có phong trào chưa thu hút được đông đảo cán bộ, công nhân viên tham gia hưởng ứng.
Hai là, việc kiểm tra, đôn đốc và sơ kết, tổng kết chưa thường xuyên, kịp
thời. Có nơi chưa giải quyết tốt mối quan hệ giữa thi đua và khen thưởng, có nơi xem nhẹ thi đua, nặng về khen thưởng và ngược lại.
Công tác thi đua, khen thưởng duy trì còn mang tính hình thức, rập khuôn, máy móc, chưa tạo được động lực và sự tham gia của đông đảo cán bộ công nhân viên tập đoàn. Điều này thể hiện rõ ở nội dung, chỉ tiêu thi đua chung chung, chưa cụ thể hóa sát với đặc điểm, nhiệm vụ của tập đoàn. Hơn nữa, nhiều thời điểm, các phong trào thi đua còn “chồng lấn” nhau, phong trào này chưa kết
thúc đã có phong trào khác, dẫn đến nhàm chán. Thậm chí có thời điểm công tác thi đua khen thưởng của tập đoàn rơi vào trạng thái các phong trào thi đua có “phát” nhưng không “động”. Đã vậy, sau mỗi đợt, mỗi phong trào, việc biểu dương khen thưởng chưa kịp thời, xét khen thưởng làm không đúng quy trình dẫn đến khen thưởng và đề nghị khen thưởng chưa đúng người, đúng việc; có những tập thể, cá nhân đáng khen thì không khen, không đáng khen lại được khen, từ đó làm phản tác dụng của khen thưởng, tạo tâm lý cho cán bộ công nhân viên trong tập đoàn không mấy mặn mà với các phong trào thi đua. Khí thế của phong trào thi đua chưa cao, tính hiệu quả thấp, tác dụng giáo dục chưa thật sự sâu rộng, chưa đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ do thực tế của tập đoàn đặt ra. Trong quá trình tổ chức thực hiện phong trào thi đua thiếu sự kiểm tra, giám sát của lãnh đạo, quản lý, từ đó dẫn tới tình trạng phát động là do cấp trên còn thực hiện như thế nào là do cấp dưới.
Ba là, chất lượng khen thưởng cá biệt vẫn còn những tập thể, cá nhân
được khen thưởng nhưng thành tích chưa thật sự tiêu biểu để nêu gương và có tính lan tỏa. Trong bình xét và suy tôn các danh hiệu thi đua còn nể nang, cào bằng, tỷ lệ đạt danh hiệu Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở còn quá cao, không phù hợp với thực tế và không đảm bảo tính tiêu biểu. Tỷ lệ khen thưởng cho cán bộ lãnh đạo, quản lý còn nhiều, chưa chú trọng khen thưởng tập thể nhỏ hay nhân sự trực tiếp làm công tác, khen thưởng thành tích trong lao động sáng tạo.
Theo các báo cáo của tập đoàn thì hầu như cán bộ công nhân viên của tập đoàn đều được đánh giá hoàn thành và thực hiện tốt nhiệm vụ. Sự phân loại đánh giá chưa thực sự công bằng, khách quan khi mà người có năng lực cũng được xếp loại giống những người hạn chế về năng lực. Chính các cấp quản lý cũng thừa nhận rằng để đưa ra kết quả đánh giá là một nhiệm vụ rất khó khăn. Bởi đa phần họ thường mang tâm lý nể nang, không muốn làm mất lợi ích của ai nên thường giơ cao đánh khẽ, cuối cùng kết quả hầu hết đều hoàn thành nhiệm vụ. Sự đánh giá không khách quan và chỉ mang tính hình thức khiến người lao
động không coi trọng công tác đánh giá thi đua khen thưởng. Điều làm giảm nỗ lực phấn đấu làm việc của cán bộ công nhân viên của tập đoàn. Họ cho rằng chỉ cần làm đúng và đủ là được, không cần cố gắng hơn nữa.
Hình thức thưởng phạt đi kèm của hoạt động đánh giá cuối năm không thực sự kích thích tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên của tập đoàn. Công tác đánh giá hằng năm vẫn được tiến hành theo quy định, tuy nhiên hình thức thưởng phạt vẫn còn mang tính hình thức. Phạt không đủ tác dụng răn đe người lao động. Mức thưởng lại không tương xứng với sự nỗ lực cả năm của cán bộ công nhân viên của tập đoàn.
Phần lớn cán bộ công nhân viên của tập đoàn cho rằng công tác đánh giá, khen thưởng này không có tác động nhiều đến động lực làm việc (khoảng 40%), chỉ có 20% thấy công tác này có ý nghĩa quan trọng, 40% còn lại cảm thấy ở mức bình thường. Trên thực tế, chính sách đánh giá thi đua khen thưởng là một trong những yếu tố tạo động lực tốt cho người lao động. Nhưng từ kết quả điều tra cho biết công tác đánh giá cô cán bộ công nhân viên của tập đoàn còn nhiều vấn đề bất cập. Có nhiều lý do dẫn đến việc cán bộ công nhân viên của tập đoàn cho rằng công tác đánh giá chưa hiệu quả.
Bốn là, công tác tuyên truyền, nhân rộng các điển hình tiên tiến tuy có
nhiều chuyển biến tích cực, nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra.
Năm là, tổ chức bộ máy làm công tác thi đua, khen thưởng thiếu ổn định,
vẫn còn tình trạng thường xuyên thay đổi cán bộ làm công tác thi đua, khen thưởng. Năng lực, trình độ chuyên môn, hiệu quả công tác tham mưu của cán bộ làm công tác thi đua, khen thưởng có nơi còn hạn chế. Hội đồng Thi đua - Khen thưởng chưa phát huy hết vai trò tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo đơn vị trong việc chỉ đạo tổ chức các phong trào thi đua và thực hiện chính sách, pháp luật về khen thưởng; chưa quan tâm kiểm tra, đôn đốc thường xuyên. Hoạt động của Hội đồng thi đua mới chủ yếu là xem xét, thông qua các hình thức khen thưởng mà chưa coi trọng công tác chỉ đạo tổ chức các phong trào thi đua. Một số nơi
thi đua còn nặng về hình thức, tác dụng và hiệu quả thực tiễn chưa cao, kết quả của một số phong trào thi đua chưa rõ, chưa thật sự đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động. Vì vậy, chưa khơi dậy được tính tự giác, hào hứng tham gia thi đua của cán bộ, công nhân viên, người lao động. Thi đua chưa thật sự trở thành phong trào của quần chúng.
Sáu là, tuy Quy định Thi đua, khen thưởng đã quy định xét tặng Kỷ niệm
chương cho các cá nhân cống hiến lâu dài cho Tập đoàn, tuy nhiên chưa có tiền thưởng kèm theo. Tập đoàn chỉ chú trọng khen thưởng vật chất, chưa chú trọng khen thưởng về các giá trị tinh thần: cơ hội thăng tiến, thưởng các chuyến thăm quan nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm… Mặc dù có nhiều hình thức thưởng nhưng phần lớn mức tiền thưởng chưa cao, chưa thực sự phát huy hết tác dụng, kích thích cán bộ công nhân viên tích cực làm việc.
2.4.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại
Những tồn tại, hạn chế nêu trên xuất phát từ những nguyên nhân chủ quan sau:
Thứ nhất, trong giai đoạn 2017-2020, Tập đoàn và các đơn vị cũng đã
gặp nhiều khó khăn, thách thức: Tình hình thiên tai, biến động bất thường của thời tiết ảnh hưởng đến cung ứng điện và gây thiệt hại nặng nề cho hệ thống điện hàng trăm tỷ đồng; Một số chi phí đầu vào tăng, như: tỷ giá, giá than, khí cho sản xuất điện, thuế tài nguyên nước, phí dịch vụ môi trường rừng và giá than tiếp tục tăng; Cân đối cung cầu khu vực phía Nam tiếp tục thiếu hụt, hệ thống điện 500kV Bắc - Nam phải truyền tải cao; Việc thu xếp vốn đầu tư các dự án điện gặp khó khăn... Do đó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn.
Thứ hai, sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo, phối hợp của cấp ủy, lãnh đạo
chú trọng chỉ đạo phong trào thi đua mà chủ yếu là xét khen thưởng; chưa đầu tư thời gian cho công tác lãnh đạo, chỉ đạo và tổ chức các phong trào thi đua.
Thứ ba, tổ chức bộ máy, cán bộ làm công tác thi đua, khen thưởng chưa
đáp ứng được yêu cầu đề ra; đội ngũ cán bộ còn thiếu về số lượng. Năng lực tham mưu cho cấp ủy đảng, lãnh đạo đơn vị đổi mới nội dung, phương thức tổ chức các phong trào thi đua còn hạn chế, chủ yếu là tham mưu xét khen thưởng. Đồng thời các thành viên Hội đồng Thi đua - Khen đều do các đồng chí lãnh đạo kiêm nhiệm, nên trách nhiệm trong việc phân công theo dõi, chỉ đạo các phong trào thi đua chưa thường xuyên, liên tục.
Thứ tư, công tác thanh tra, kiểm tra chấp hành các quy định của pháp
luật về thi đua, khen thưởng còn chưa thường xuyên, liên tục; hiệu quả công tác thanh tra, kiểm tra chưa cao.
Thứ năm, công tác tuyên truyền để thấy được ý nghĩa của việc tham gia
vào phong trào thi đua đôi lúc còn chưa tích cực nên chưa khơi dậy được mọi tiềm năng, nhận thức về tầm quan trọng của thi đua, khen thưởng trong mỗi cán bộ, công nhân viên.
Chương 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN THÔNG QUA CÔNG TÁC THI ĐUA, KHEN
THƯỞNG TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
3.1. Mục tiêu phát triển và quan điểm về công tác thi đua, khenthưởng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam thưởng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Tập đoàn Điện lực ViệtNam đến năm 2025 Nam đến năm 2025
3.1.1.1. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành Tập đoàn kinh tế mạnh, sản xuất kinh doanh hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn; tiếp tục cơ cấu lại doanh nghiệp trên nền tảng đổi mới, phát triển có trình độ công nghệ, quản trị hiện đại, chuyên môn hoá cao; đảm bảo cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, góp phần quan trọng bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia. EVN xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2021-2025 như sau:
- Đảm bảo mức tăng trưởng điện thương phẩm bình quân 8,4%- 9,1%/năm (tương ứng sản lượng điện thương phẩm toàn quốc năm 2025 dự kiến đạt từ 325 đến 335,3 tỷ kWh).
- Phấn đấu giảm tổn thất điện năng đến năm 2025 còn 6%.
- Xây dựng hệ thống lưới điện thông minh, hiệu quả, có khả năng kết nối khu vực; bảo đảm cung cấp điện an toàn, đáp ứng tiêu chí N-1 đối với vùng phụ tải quan trọng và N-2 đối với vùng phụ tải đặc biệt quan trọng. Đến năm 2025, độ tin cậy cung cấp điện năng thuộc nhóm 4 nước dẫn đầu ASEAN, chỉ số tiếp cận điện năng thuộc nhóm 3 nước dẫn đầu ASEAN.
- Đầu tư phát triển hạ tầng lưới điện đảm bảo đồng bộ tiến độ đưa vào vận hành các nguồn điện, tăng cường liên kết nhập khẩu điện từ các nước trong khu vực và đáp ứng nhu cầu điện cho phát triển kinh tế xã hội.
- Năng suất lao động bình quân hằng năm tăng trên 8%/năm. Phấn đấu sản lượng điện thương phẩm bình quân đạt 3,7 triệu kWh/lao động vào năm 2025.