7. Cấu tra luận văn
2.5. nh gi thực trạng nâng cao chất lƣ ng nhân lực công ty TNHH Eikoh
Eikoh Việt Nam
2.5.1. Những thành tựu đạt được
2.5.1.1. Những thành tựu về chất lượng nhân lực Thứ nhất, độ tuổi của nhân lực trẻ
Với nguồn nhân lực trẻ, bao gồm những lực lượng chính, nòng cốt của công ty. Những lao động này hội tụ đầy đủ về kiến thức chuyên môn; kinh nghiệm làm việc; khả năng tư duy sáng tạo; khả năng làm chủ bản thân, độc lập đưa ra ý kiến; am hiểu về hoạt động kinh doanh cũng như văn hóa của công ty;… Từ đó có thể làm việc hiệu quả, đem lại hiệu quả cao góp phần mang đến nguồn thu cho công ty.
Thứ hai, trình độ học vấn của nhân lực cao
Nhân lực trong công ty đều 100% tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên, trình độ đại học chiếm 92,25% và trên đại học là 5,63%. Đây được đánh giá làm nguồn lực sáng giá trong quá trình phát triển của công ty. Bởi vì công ty sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo mới, đào tạo lại; khả năng tư duy và kiến thức sẽ cao hơn;… Nhờ vậy tạo điều kiện cho công ty phát triển bền vững, hiệu quả trong tương lai.
2.5.1.2. Những thành tựu về nâng cao chất lượng nhân lực Thứ nhất, về hoạt động tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng của công ty đã và đang hoàn thiện theo hướng tích cực, được xây dựng tương đối đầy đủ, theo hướng bám sát mục tiêu, kế hoạch hoạt động kinh doanh của công ty. Hoạt động tuyển dụng được chia làm từng khâu và có sự phân định rõ ràng nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân. Điều này sẽ giúp việc thực hiện quy trình sẽ rõ ràng, thực hiện được thống nhất, nhất quán với nhau và tránh sự chồng chéo lên nhau.
Công ty triển khai hoạt động tuyển dụng với nguồn tuyển dụng đa dạng với mục tiêu đem lại hiệu quả cao và tuyển đúng người, phù hợp với công việc và văn hóa của công ty. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện thu hút ứng viên cả trong và ngoài công ty qua nhiều kênh tuyển dụng như webside công ty, các trang tuyển dụng uy tín, nhờ người trong công ty giới thiệu,… nên thu hút được nhiều đối tượng
ứng viên sáng giá. Bên cạnh đó, hoạt động tuyển dụng được diễn ra công khai, minh bạch. Nguồn tuyển dụng của công ty vô cùng linh hoạt, điều này vừa tạo động lực phấn đấu cho nhân viên trong công ty, vừa tạo uy tín, quảng bá hình ảnh công ty rộng rãi nhờ đó tạo được uy tín đối với khách hàng và nhà cung cấp.
Thứ hai, về hoạt động đào tạo nhân lực
Không chỉ quan tâm về số lượng nhân lực mà công ty còn đặc biệt chú trọng đến chất lượng nhân lực của mình. Công ty luôn thực hiện đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung cho nhân lực của mình để đáp ứng kịp thời những yêu cầu của công ty đề ra. Vì vậy, thấy được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo nhân lực nên công ty xác định đây là yếu tố then chốt giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ khi cung cấp đến với khách hàng.
Đa số người lao động bày tỏ hoạt động đào tạo là cần thiết và hài lòng về những kiến thức mà chương trình đào tạo đem lại. Qua đây chứng tỏ chương trình đào tạo đã phát huy được hiệu quả, góp phần giúp bổ sung kiến thức cho nhân viên để phục vụ tốt nhất và hiệu quả trong công việc và định hướng của công ty trong thời gian tới.
Thứ ba, về chế độ đãi ngộ của công ty
Trong suốt thời gian qua việc trả lương cho nhân viên luôn được đảm bảo thực hiện đúng theo quy định của Nhà nước và bộ luật lao động; công ty trả lương đúng hạn như đã cam hết trong hợp đồng lao động; không bị nợ lương nhân viên kể cả trong thời điển dịch bệnh Covid diễn ra ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Vì vậy, điều này tác động tích cực đến tâm lý của người lao động, tạo cho họ sự yên tâm khi làm việc, mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Đồng thời việc này còn giúp người lao động có thể chi trả được chi phí sinh hoạt hàng ngày. Nhờ đó, thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên cao hơn.
Ngoài lương cứng thì người lao động trong công ty sẽ nhận được thêm các khoản phụ cấp kinh phí ăn trưa, đi lại, các khoản khen thưởng phúc lợi khác. Tuy nhiên có thể so với nhiều công ty lớn khác thì khoản phụ cấp ngoài lương là chưa cao nhưng qua đây thấy được sự quan tâm sâu sắc của công ty đến với đời sống
người lao động của mình, khiến họ cảm thấy luôn được quan tâm và muốn công hiến hơn nữa cho công ty giúp công ty tăng trưởng bền vững.
Thứ tư, về hoạt động đánh giá nhân lực
Quá trình đánh giá nhân lực thông qua kết quả hoàn thành công việc của nhân viên trong công ty được xây dựng theo từng bước, từng khâu và có tiêu chí đánh giá đầy đủ, chi tiết để đánh giá đúng, đánh giá đủ thực lực của nhân viên.
Hoạt động đánh giá nhân lực được thực hiện qua hai hình thức là cá nhân tự đánh giá về mình và hình thức cấp trên sẽ đánh giá dựa vào kết quả hoàn thành công việc của cá nhân đó. Vì vậy, việc đánh giá nhân lực luôn thể hiện được sự công khai, minh bạch trong khâu thực hiện. Qua đây giúp cho người lao động có thể tự đánh giá được năng lực bản thân, tìm ra những thiếu sót để khắc phục. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng sẽ hiểu thêm được nhân viên của mình để có những biện pháp can thiệp kịp thời giúp nhân cao chất lượng nhân lực trong công ty.
Thứ năm, về hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Ngoài những tiêu chí thu hút nhân lực về vật chất ra thì những tiêu chí về tinh thần của người lao động cũng cực kỳ quan trọng. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp công ty là yếu tố bổ trợ với mục tiêu giữ chân nhân tài và thu hút những ứng viên có thực lực, tiềm năng phát triển. Quan hệ giữa đồng nghiệp được tạo dựng tốt sẽ giúp nhân viên có môi trường thoải mái, thân thiện, tinh thần làm việc được tăng cao, tinh thần hợp tác làm việc lúc này cũng được duy trì.
Công ty TNHH Eikoh Việt Nam đã và đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, hài hòa, bình đẳng; nhân viên được nói lên ý kiến của mình; hạn chế xung đột giữa các nhân viên; ban lãnh đạo gần gũi, luôn quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của nhân viên;… Vì vậy, sẽ hạn chế những biểu hiện tiêu cực trong các mối quan hệ đồng nghiệp, hơn nữa còn thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động.
2.5.2. Những hạn chế còn tồn đọng
Thứ nhất, hạn chế về thể lực
Đối với tuyển dụng người lao động mới, không tổ chức khám sức khỏe cho người lao động, mà chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe họ nộp. Điều này sẽ không
đánh giá được một cách toàn diện về người lao động, không thể biết được tình trạng sức khỏe của họ có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không.
Mặc dù công ty tổ chức khám sức khỏe định kì cho nhân viên nhưng chưa được quy định bắt buộc nên một số bộ phận người lao động không khám vì tâm lý sợ và chủ quan, khi nào có bệnh mới khám.
Thứ hai, hạn chế về trí lực
- Hạn chế trong hoạt động tuyển dụng nhân lực
Nguồn thông tin tuyển dụng hiện nay rất nhiều, tuy nhiên công ty cũng chưa khai thác hết và triệt để các nguồn tuyển dụng tiềm năng. Công ty chủ yếu tập trung đăng tuyển trên webside và một số các trung gian môi giới tuyển dụng uy tín mà quên đi còn nhiều nguồn khác như hội chợ tuyển dụng diễn ra tại các trường cao đẳng, đại học lớn. Do đặc thù ngành về tiếng Nhật nên khi đến các trường có khoa ngôn ngữ sẽ thu hút nhân tài, ngoài ra còn giúp xây dựng hình ảnh, uy tín để thu hút khách hàng tương lai cho công ty. Ngoài ra, nội dung đăng tuyển còn sơ sài, cách viết không hấp d n nên khó thu hút ứng viên nộp hồ sơ. Cần có biện pháp cải thiện phù hợp để thu hút thêm nhiều ứng viên đến ứng tuyển vào vị trí phù hợp.
Bên cạnh đó, các bài kiểm tra, sát hạch đầu vào về kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm chưa thực sự tốt mà còn sơ sài, chưa được thường xuyên đổi mới m u câu hỏi, hình thức hỏi. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực và việc đánh giá ứng viên giảm, đánh giá không đúng với tình hình kinh doanh hiện tại của công ty. Do đó, cần có biện pháp can thiệp điều chỉnh sửa đổi, cập nhật, bổ sung các nội dung này sao cho phù hợp với mục tiêu, định hướng thực tế của công ty trong tương lai.
-Hạn chế trong hoạt động đào tạo nhân lực
Công ty rất chú trọng đến hoạt động đào tạo nhân lực tuy nhiên quá trình thực hiện còn nhiều hạn chế như chưa thực sự bài bản, chưa định ra những kế hoạch cụ thể, lâu dài mà khi phát sinh mới thực hiện. Bên cạnh đó, công ty đang tập trung nhiều về đào tạo kiến thức chuyên môn hơn so với các kỹ năng mềm. Mà các kỹ
năng mềm là rất quan trọng mà mỗi lao động nào cũng cần phải có. Vì vậy, trong thời gian tới cần có biện pháp điều chỉnh so cho phù hợp với nhu cầu công việc.
Khi được cử đi học thì công ty sẽ hỗ trợ 50-70% tùy khóa học đối với nhân viên chính thức và thời gian làm việc trên một năm, còn nhân viên dưới một năm chỉ hỗ trợ 30%. Điều này d n tới tâm lý chưa muốn học ngay mà chờ làm đủ một năm rồi mới đi học. Công ty chỉ hỗ trợ tiền học, còn tiền ăn ở, đi lại sẽ do cá nhân tự chi trả nên đối với những nơi xa sẽ tốn nhiều kinh phí sẽ gây tâm lý ngại học cho nhân viên. Việc đào tạo giúp ích rất nhiều cho nhân viên, tuy nhiên v n còn 8,7% số nhân viên không hài lòng về việc đào tạo vì việc đào tạo chưa đem lại giá trị trong công việc, kỹ năng chưa được nâng cao,… Ngoài ra, các buổi đào tạo tập thể tại công ty chưa thực sự đem lại nhiều giá trị trong việc nâng cao chất lượng nhân lực. Khi thực hiện xong thì việc nghiệm thu những kiến thức học được sau khóa học còn sơ sài, mang tính chất thủ tục, chưa đánh giá hết được kết quả mà khóa học đem lại cho người lao động.
- Hạn chế trong hoạt động đánh giá nhân lực
Công ty đã làm khá tốt trong khâu xây dựng từng bước thực hiện việc đánh giá nhân lực, tuy nhiên một trong những hình thức thực hiện việc đánh giá kết quả làm việc là do người lao động tự đánh giá. Nên có thể d n tới nhiều bất cập do người lao động chưa hiểu hết mức quan trọng trong việc đánh giá kết quả công việc nên có thể đánh giá cao hơn hoặc thấp hơn so với mức công việc hoàn thành thực tế. Vì vậy, việc đánh giá sẽ chưa đúng với thực tế, kết quả chưa đạt được như kỳ vọng và mong muốn của ban lãnh đạo công ty. Và việc đánh giá hiện chưa được duy trì thực hiện mà còn mang nhiều yếu tố hình thức nên chưa đánh giá đúng và đủ năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên.
Thứ ba, hạn chế về tâm lực
- Hạn chế trong chế độ đãi ngộ của công ty
So với nhiều công ty lớn khác thì chế độ đãi ngộ của công ty TNHH Eikoh Việt Nam cũng chưa thực sự cao. Cụ thể, chế độ nâng lương với thời gian dài, các bậc cách nhau 3 năm và chưa có quy định đối với nhân viên gắn bó trên 12 năm. Chế độ phúc lợi chưa cao và chưa cập nhật thông tin kịp thời. Đặc biệt, trong thời
điểm dịch Covid diễn ra thì ảnh hưởng đến doanh thu của công ty nên các chế độ đãi ngộ bị cắt giảm ở nhiều bộ phận. Nên công ty cần có nhiều biện pháp cải thiện, có biện pháp xác định rủi ro để hoạt động kinh doanh của công ty ổn định.
- Hạn chế trong hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Bên cạnh những điểm làm tốt thì trong văn hóa doanh nghiệp v n tồn đọng những điểm còn hạn chế như chưa có người chịu trách nhiệm trực tiếp trong quá trình thực hiện của nhân viên nên có nhiều trường hợp thực hiện qua loa. Và các hình phạt cho đối tượng vi phạm còn thấp nên v n xảy ra nhiều trường hợp cố tình
vi phạm như đi làm muộn, nghỉ không lý do, ăn mặc không đúng quy định, ăn nói thô tục trong công ty,… Do đó, công ty cần có biện pháp cải thiện mạnh mẽ hơn, quyết liệt hơn để tránh những tình trạng trên lặp lại.
Trong một môi trường sẽ bao gồm nhiều chủ thể với tính cách khác nhau nên việc hòa hợp sẽ khó và d n tới nhiều mâu thu n, cạnh tranh chưa lành mạnh giữa các cá nhân, bộ phận với nhau. Ngoài ra, có một số bộ phận nhân viên còn có tâm lý e ngại nên không dám nói ra ý kiến cá nhân. Nên công ty cần phải đứng ra tìm hiểu, dung hòa các mối quan hệ, tránh tình trạng mâu thu n quá gay gắp và khó kiểm soát của người lao động.
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế
Hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Eikoh Việt Nam đã có nhiều thành tựu đạt được, tuy nhiên còn nhiều hạn chế do các nguyên nhân khác nhau, nhưng chủ yếu xuất phát từ những nguyên nhân chính sau:
Thứ nhất, Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Công ty hiện nay v n chưa xây dựng được các chiến lược tuyển dụng và đào tạo hàng năm hoặc dài hạn theo chiến lược phát triển của Công ty. Việc tuyển dụng và đào tạo hiện nay thực hiện khi có nhu cầu phát sinh, không mang tính kế hoạch
d n đến hoạt động tuyển dụng, đào tào bị động, không thực sự đạt được kết quả như mong muốn.
Thứ hai, Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nhân lực trong
Công ty chưa có nhiều chính sách thu hút ứng viên chất lượng cao vào các vị trí quan trọng. Công ty hiện nay đã có các chính sách về tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ, tuy nhiên những chính sách này chưa theo sát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc thực hiện các chính sách trên tại Công ty chưa thực sự nghiêm túc, nhiều khi việc thực hiện chỉ mang tính hình thức, đối phó.
Công tác đánh giá nhân lực chưa được công ty coi trọng đúng mức, nên chưa thực sự phát huy vai trò, quá trình đánh giá chưa được xây dựng chi tiết, cụ thể.
Hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Trong công ty mọi người v n thực hiện chưa nghiêm chỉnh các quy định của công ty vì chưa quy định rõ ràng và mức phạt hiện tại còn thấp nên sẽ có nhiều người sẵn sàng vi phạm. Các cá nhân chưa chủ động nhận lỗi và còn e ngại phê bình nhau nên tính khách quan giảm dần. Bên cạnh đó công ty chưa can thiếp kịp thời khi mâu thu n xảy ra những cá nhân hay tập thể với nhau mà khi sự việc xảy ra nghiêm trọng rồi mới can thiệp sẽ d n tới mất đoàn kết trong nội bộ công ty.
Thứ ba, Nhận thức nâng cao chất lượng nhân lực của bản thân người lao động
còn hạn chế
Bản thân chính người lao động chưa hiểu hết và ý thức được của việc nâng cao chất lượng nhân lực như nhân viên tham gia buổi đào tạo chủ yếu để có bằng cấp chứ chưa thực sự mong muốn nâng cao kiến thức chuyên môn, năng lực của bản thân. Và người lao động chưa chủ động trong việc nâng cao chất lượng nhân lực,