6. Kết cấu bài báo cáo
2.8.2. Tổ chức hoạt động Marketing
2.8.2.1. Tổ chức bộ phận Marketing
Công ty nhận thức được vai trò của Marketing đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trên cơ sở nhận thức này công ty đã có những cố gắng nhất định trong việc tổ chức các hoạt động Marketing. Tuy nhiên, công tác tiếp thị chưa hiện diện một cách chính thức tại công ty. Do quy mô hoạt động nhỏ nên công ty chủ trương không tổ chức phòng nghiệp vụ Marketing mà chỉ đưa vào chung với phòng kinh doanh. Đồng thời do tình hình tài chính vẫn còn ep hẹp mà công ty không tự đào tạo hay tuyển dụng các chuyên gia tiếp thị. Và đây là điểm yếu của LUBICO.
Trong cơ cấu phòng ban của công ty, phòng kinh doanh đóng vai trò đầu mối liên hệ xí nghiệp với các tổ chức bên ngoài. Các kế hoạch sản xuất kinh doanh đều do phòng kinh doanh đảm nhận với sự hỗ trợ của các phòng ban khác. Đồng thời phòng kinh doanh cũng đóng vai trò cầu nối giữa các phòng ban để thực hiện mục tiêu hoạt động của công ty. Xuất phát từ những lý do trên phòng kinh doanh đảm nhận các hoạt động Marketing. Tuy nhiên hình thức hoạt động còn khá đơn điệu chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm thị trường, bàn bạc thảo luận giá, kiểm tra bao bì… các hoạt động khác như: nghiên cứu nhu cầu, lên kế hoạch khuyến mãi, yểm trợ bán hàng… bị buông lỏng hay không có kế hoạch thực hiện vì điều kiện tài chính không cho phép.
Nguyễn Duy Khang 45
Nghiên cứu thị trường là việc thu nhập ghi chép hệ thống hóa và phân tích các dữ liệu về thị trường, thông tin về thị trường rất đa dạng và phức tạp, chỉ có qua lựa chọn và sàn lọc, phân tích và đánh giá mới có thể đưa ra những nhận định hợp lý.
Trên thực tế công tác nghiên cứu thị trường của công ty đã hình thành rất lâu, nhưng hiện tại hình thức vẫn còn khá đơn điệu. Việc nghiên cứu chỉ dựa trên thông tin từ các báo, đài, mạng internet và các bảng báo cáo của các cơ quan chức năng và cũng không được thực hiện một cách thường xuyên, định kỳ.
Việc điều tra nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của công ty còn mang tính chung chung, chưa phân tích được các thế mạnh, yếu của họ một cách chính xác và khoa học. Vì thế, đôi lúc công ty thường bị thất bại trong việc thực hiện các chiến lược Marketing.
Quá trình nghiên cứu điều tra nhu cầu thực tế của thị trường gần như không được thực hiện. Việc thay đổi các công thức bánh phần lớn dựa trên các thông tin phản ánh của các đại lý, vì thế đôi lúc chất lượng, mẫu mã bao bì không đáp ứng được nhu cầu thị trường.
Phương pháp sử dụng các thông tin gián tiếp và các thông tin từ các nguồn không chính xác có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, thời gian và nhân lực nhưng mức độ chính xác không cao và không kịp thời. Do đó, việc phân tích và xử lý thông tin không đạt hiệu quả cao, không khách quan.
Mặc dù vậy những cố gắng của công ty kể từ khi cổ phần hóa cũng đã mang lại những kết quả khích lệ. Từ lương thông tin thu nhập được, xí nghiệp phần nào đã có cái nhìn bao quát và phần nào khách quan về thị trường và đối thủ cạnh tranh.
2.8.3. Các chính sách Marketing 2.8.3.1. Chính sách sản phẩm 2.8.3.1. Chính sách sản phẩm
Vì là một công ty chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh nên sản phẩm của công ty cũng khá đa dạng và phong phú. Việc Việt Nam gia nhập ASEAN và WTO đã đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải nhanh chóng đổi mới hoạt động cho phù hợp. Cạnh tranh trong giai đoạn này còn được hiểu là phải đối đầu với sự xâm nhập của các nhà sản xuất nước ngoài. Dù là một công ty có lịch sử lâu đời hơn 40 năm nhưng
Nguyễn Duy Khang 46
để giữ vững uy tín vốn có của mình, LUBICO đã đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Các sản phẩm bánh của LUBICO được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao và thường được chưng bày trong các hội chợ hàng Việt Nam.
Mẫu mã, kiểu dáng của sản phẩm
Trước sự thay đổi nhanh chóng của thị hiếu, xu hướng tiêu dùng hiện nay, LUBICO đã phải liên tục thay đổi mẫu mã. Nhưng nhìn chung, bánh của LUBICO chưa được phong phú, chưa tạo được nét đặc sắc riêng. Các loại khuôn in mà công ty sử dụng hiện nay được cải tiến rất nhiều với nhiều kiểu bông hoa, hình dáng chữ cái nhưng vẫn khá đơn giản. Hiện nay, thị trường bánh nội địa và bánh ngoại nhập đều có kiểu mẫu rất đẹp là một thách thức lớn với LUBICO.
Một số hình ảnh về sản phẩm mới của công ty:
Hình 2.6. Một vài mẫu mã, kiểu dáng bánh hộp thiếc
Nguồn: (Lubico.vn)
Hình 2.7. Một vãi mẫu mã, kiểu dáng bánh túi các loại
Nguyễn Duy Khang 47
Nhãn hiệu sản phẩm
LUBICO đăng ký biểu tượng “Chú bé thiên thần”. Khi nghe nhắc đến LUBICO người tiêu dùng biết đến do đã có từ lâu nhưng nói đến biểu tượng riêng thì không hẳn ai cũng nhớ. Đây cũng là một hạn chế do công ty ít có biện pháp gợi nhớ tên tuổi trong tâm trí khách hàng. Nhãn hiệu hàng hóa là một vũ khí sắc bén trong cạnh tranh, bảo đảm lợi thế trên thị trường. Nếu nhãn hiệu hàng hóa đã được in sâu vào tiềm thức con người thì hàng hóa sẽ bán chạy hơn, ăn khách hơn.
Người tiêu dùng Việt Nam nói chung và Tp.HCM nói riêng ngày nay có nhu cầu về thẩm mỹ cao hơn. Ngoài việc xem xét chất lượng bánh phù hợp với giá bán họ còn để ý nhiều đến bao bì, cái gây ấn tượng đầu tiên khi mua hàng. Có thể nói chất lượng bánh hiện nay của công ty LUBICO sánh ngang với các loại bánh ngoại nhập, nhưng do chưa có bao bì hấp dẫn nên khách mua quà tặng thường chọn các sản phẩm ngoại cho dù giá cả hơi cao. Nếu sản phẩm thay đổi bao bì dù có tăng giá chút ít nhưng với bao bì đẹp hấp dẫn thì sẽ được ưa chuộng hơn thay vì giảm giá bán.
Chiến lược sản phẩm là trung tâm của mọi chiến lược khác. Do vậy cần có sự cải tiến, đổi mới để nâng cao hiệu quả.
2.8.3.2. Chính sách giá cả
2.8.3.2.1. Tiêu chuẩn định giá
Giá cả là công cụ quan trọng trong chiến lược Marketing. Do đó việc định giá đúng và hợp lý là rất quan trọng giúp cho chiến lược Marketing và chiến lược của công ty đạt được các mục tiêu đề ra.
Bởi vì giá cả quyết định lợi nhuận và tác động đến khối lượng hàng hóa bán ra. Ngoài ra nó cũng góp một phần trong việc định sản phẩm trên thị trường nói riêng và hình ảnh của Công ty LUBICO trong trí nhớ của khách hàng. Ví dụ: khi nhắc đến các tên SONY, PANASONIC.... Trong ngành điện tử thì 1 khách hàng đều biết đây là hàng của Nhật và có chất lượng cao.
Hiện nay, công ty LUBICO định giá các sản phẩm của mình dựa trên người mua, tức là công ty định giá dựa trên giá trị của cảm nhận của sản phẩm (the product’s
Nguyễn Duy Khang 48
perceived value). Công ty xem sự cảm nhận về giá trị của người mua, chứ không dựa trên chi phí tồn là chính.
Với cách định giá này, Công ty LUBICO sử dụng những biến cố phí giá trong phối thức tiếp thị để xây dựng giá trịđược cảm nhận trong tâm trí của người mua.
Ngoài ra việc định giá này rất linh động để có thể đáp ứng được mục tiêu chất lượng cũng như mục tiêu của từng giai đoạn, nó ảnh hưởng theo từng phần khúc thị trường và đối tượng khách hàng, chính sách sản phẩm của công ty như giá áp dụng khẳng định công ty tên nhãn hiệu và chất lượng sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm.
Do mục tiêu của công ty LUBICO là nâng cao thị phần của mình tại thị trường TP.HCM và Đồng Bằng Sông Cửu Long – Đông Nam Bộ, vì vậy công ty đã định giá cho các sản phẩm của công ty với mức lợi thấp để cố gắng chiếm lĩnh thị phần.
2.8.3.2.2. Nguyên liệu đầu vào có ảnh hưởng đến chính sách giá cả của công ty
Nguyên liệu đầu vào cũng tùy theo thời điểm mà giá tăng giảm thông thường vào những dịp Tết cổ truyền hoặc Tết trung thu... thì nguyên vật liệu đầu vào lúc này giá cao hơn những ngày thường. Do đó nguyên vật liệu đầu vào cũng rất ảnh hưởng đến chính sách giá cả của Công ty và ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng và thị trường.
Nhìn chung, do Công ty có nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào phong phú và được tín nhiệm của các nhà cung cấp này nên nguyên liệu đầu vào những thời điểm mùa vụ về giá cả và số lượng cũng dễ chịu, đáp ứng được cho sản xuất và không ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm.
Bảng 2.2. Bảng giá cụ thể cho các sản phẩm
STT Mã số Tên sản phẩm ĐVT Trọng lượng Giá (VNĐ) 1 B003 Bánh Kem Xốp Gói 200gr 12.000 (Cam-Dâu-S.Riêng-Chocolate) 2 B142 Bánh Kem Xốp Gói 120gr 9.000 (Cam-Dâu-S.Riêng-Chocolate)
Nguyễn Duy Khang 49
3 B005 Bánh Big Zoo Zoo Gói 28gr 1.400 4 B194 Bánh quy mặn THE ZOO Gói 20gr 1.400 5 B190 Bánh ABC Gói 25gr 1.400 6 B198 Bánh ABC Gói 60gr 2.800 7 B169 Bánh ABC Gói 350gr 15.500 8 B195 Bánh Sữa Đậu Xanh Gói 275gr 14.500 9 B189 Bánh Cookies trứng Gói 275gr 13.500 10 B063 Bánh Quy kem Gói 250gr 13.500
(Cam-Dâu-S.Riêng-Chocolate)
11 B033 Bánh Quy kem (Dâu-S.Riêng) Gói 110gr 5.800 12 B139 Bánh Dừa thường 150gr Gói 150gr 5.800 13 B167 Bánh Dừa thường COCONUT Gói 130gr 5.800 14 B045 Bánh Dừa bạc tròn Gói 150gr 5.600 15 B029 Bánh Dừa bạc vuông Gói 150gr 5.300 16 B037 Bánh Dừa quai xách Gói 210gr 12.000 17 B138 Bánh quy mặn Sabis
Gói 80gr 4.300 (Cam-Dâu-S.Riêng-Chocolate)
18 B010 Bột Ngũ Cốc Dinh Dưỡng Gói 600gr 40.000 19 B173 Bột Ngũ Cốc Dinh Dưỡng Gói 560gr 37.000 20 B183 Bánh Lubico Cam Gói 115gr 5.300 21 B184 Bánh Lubico Đậu Xanh Gói 115gr 5.300 22 B185 Bánh Lubico Sữa Dừa Gói 115gr 5.300 23 B118 Bánh Cocoa Xá Kg 5kg 40.000 24 B154 Bánh Quy Sữa Vuông Xá Kg 5kg 40.000 25 B220 Bánh Dừa Mè COCOSE Kg 5kg 46.000 26 B222 Bánh Quy Kem Xá (kem trái cây) Kg 5kg 42.000 27 B221 Bánh Quy Bơ CRISPY Kg 5kg 37.000 Nguồn: (Phòng kinh doanh)
Nguyễn Duy Khang 50
2.8.3.2.3. Quản lý giá
Hiện nay, các thành viên trong ngành sản xuất bánh kẹo đang cạnh tranh nhau gây gắt để chiếm lấy thị phần nhiều hơn về phía mình, vì đây là ngành có sức hấp dẫn cao.
Do đó để quản lý giá có hiệu quả ngoài việc phù hợp với mục tiêu của Công ty, các phối thức tiếp thị còn phải phản ứng nhanh nhạy đối với sự thay đổi giá cả của thị trường nói chung và các đối thủ cạnh tranh chính đối với công ty LUBICO nói riêng. Để có thể phản ứng nhanh nhạy, chúng ta cần có mô hình đối phó với những thay đổi về giá cả của đối thủ.
Sơ đồ 2.2. Mô hình thay đổi giá cả
Nguồn: (Phòng kinh doanh)
2.8.3.3. Tình hình phân phối
2.8.3.3.1. Cấu trúc –quy mô kênh phân phối
Sơ đồ các kênh phân phối LUBICO sử dụng hiện nay :
Kênh trực tiếp
Đối thủ có giảm giá không
Giữ giá của chúng ta như hiện nay và tiếp tục theo dõi đối thủ
Sự giảm giá này có thể có hệ quả quan trọng cho mức bán của chúng ta Đó có thể là sự giảm giá lâu dài chăng? Giá đã giảm bao nhiêu? Giảm giá ngay bằng đối thủ
Tạm thời giảm nhẹ giá bán để làm yếu đi hiệu quả giảm giá của đối thủ
Đề xuất cao chiến tranh khuyến mãi để làm giảm
bớt sự nổi bật của đối thủ
không
Nguyễn Duy Khang 51
Công ty Khách hàng
Đây là dạng kênh phân phối truyền thống, được LUBICO áp dụng trong khu vực nội thành TP.HCM. Do công ty không có lực lượng đi tiếp thị nên đây là hình thức duy nhất có thể tiếp cận với khách hàng và nắm bắt được các thông tin phản hồi. Tuy nhiên kiểu kênh phân phối này chưa được phân bổ đều khắp nơi. Cho nên chủ yếu tập trung ở khu vực Chợ Lớn trong khi đó các quận nội thành khác thì rất hiếm hoi. Đây là điểm yếu rất lớn trong việc thiết lập mạng lưới phân phối ở khu vực TP.HCM.
Kênh 1 cấp
Công ty → Đại lý bán sỉ → Người bán lẻ → Khách hàng
Kênh này chỉ phổ biến ở các Quận nội thành. Hiện nay tổ chức tiếp thị chưa được hiệu quả cao. Người tiêu dùng có nhu cầu bánh của LUBICO vẫn phải tìm đến công ty đặt hàng.
Kênh 3 cấp
Công ty → Người bán buôn → Đại lý bán sỉ → Người bán lẻ → Khách hàng Kênh dài này khá phổ biển, đây là dạng thích hợp cho phân phối có khoảng cách xa như Miền Trung, Miền Bắc. Đây là kênh tiêu thụ phần lớn sản phẩm của công ty.
Bảng 2.3. Tình hình tiêu thụở 3 kênh của công ty CP bánh LUBICO
ĐVT: Tấn Kênh
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Kênh 3 cấp 979 94,5% 1240 95,53% 2251 97,87% Kênh 1 cấp 52 5,02% 49 3,78% 42 1,83% Kênh trực tiếp 5 0,48% 9 0,69% 7 0,65%
Nguồn: (Phòng kinh doanh) Cửa hàng bán lẻ
Nguyễn Duy Khang 52
Biểu đồ 2.3. Tình hình tiêu thụở 3 kênh của công ty CP bánh LUBICO
Nguồn: (Tác giả) Hiện tại, LUBICO đã sử dụng ba loại kênh để phù hợp với phân phối xa hay gần. Vì thế sản phẩm của LUBICO có mặt ở khắp ba miền đất nước, trong những năm qua, công ty LUBICO tiêu thụ ở Miền Bắc và Miền Trung ngang nhau.
Nguyễn Duy Khang 53
Bảng 2.4. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đại lý phân theo từng vùng
ĐVT: Tấn Các khu vực
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Khối lượng % Khối lượng % Khối lượng % Miền Nam 724 69,88% 895 67,41% 1486 64,61% Miền Trung 145 14,00% 197 15,18% 375 16,30% Miền Bắc 167 16,12% 226 17,41% 439 19,09%
Nguồn: (Phòng kinh doanh)
Biểu đồ 2.4. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của đại lý phân theo từng vùng năm 2015
Nguồn: (Tác giả) Qua bảng 2.4. ta thấy rõ là lượng tiêu thụ của các đại lý ở Miền Nam (đa phần ở Thành phố HồChí Minh) tăng liên tục: từ 724 tấn năm 2013 tăng lên thành 1486 tấn năm 2015 và lượng sản phẩm tiêu thụ ở các đại lý đặt tại miền trung cũng tăng liên tục từ 145 tấn (14,00%) năm 2013 đã tăng lên 375 tấn (16,30%) năm 2015.
Nguyễn Duy Khang 54
Hoạt động phân phối của LUBICO hiện có nhiều yếu kém ảnh hưởng đến sự sút giảm của một số sản phẩm. Chẳng hạn như các tỉnh không xa thành phố bao nhiêu nhưng số lượng bán vẫn còn rất thấp? Có phải công tác phân phối tiếp thị của công ty chưa mở rộng được thị phần của phân khúc thị trường này.
Do điểm yếu của kênh phân phối này tại TP.HCM và Miền Tây nên chúng đã hạn chế việc đạt mục tiêu của công ty LUBICO, mở rộng thị phần của công ty tại thị trường TP.HCM.
Tp.HCM và Miền Tây: là thị trường mục tiêu của công ty nên việc muốn nâng cao thị phần của công ty ngoài việc công ty thực hiện các chính sách về sản phẩm, giá cả và tiêu thụ một cách đúng đắn và hợp lý đáp ứng được các yêu cầu để đạt mục tiêu của công ty thì công ty cần phải có chính sách phân phối hợp lý tức thời là: tạo ra đặc điểm khác biệt giữa kênh phân phối của mình với kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh của công ty LUBICO.
Nếu làm được điều này, thì đây là một lợi thế cạnh tranh mạnh, lâu dài. Bởi vì khi công ty tạo ra đặc điểm cho kênh phân phối của mình một cách đặc trưng riêng biệt, thì việc các đối thủ cạnh tranh “ Bắt chước “ là rất khó đạt được, nếu có đạt được thì cần phải có thời gian dài. Nhưng ngược lại thì các chính sách giá cả chiêu thị, ngay