6. Kết cấu bài báo cáo
2.8.3.3. Tình hình phân phối
2.8.3.3.1. Cấu trúc –quy mô kênh phân phối
Sơ đồ các kênh phân phối LUBICO sử dụng hiện nay :
Kênh trực tiếp
Đối thủ có giảm giá không
Giữ giá của chúng ta như hiện nay và tiếp tục theo dõi đối thủ
Sự giảm giá này có thể có hệ quả quan trọng cho mức bán của chúng ta Đó có thể là sự giảm giá lâu dài chăng? Giá đã giảm bao nhiêu? Giảm giá ngay bằng đối thủ
Tạm thời giảm nhẹ giá bán để làm yếu đi hiệu quả giảm giá của đối thủ
Đề xuất cao chiến tranh khuyến mãi để làm giảm
bớt sự nổi bật của đối thủ
không
Nguyễn Duy Khang 51
Công ty Khách hàng
Đây là dạng kênh phân phối truyền thống, được LUBICO áp dụng trong khu vực nội thành TP.HCM. Do công ty không có lực lượng đi tiếp thị nên đây là hình thức duy nhất có thể tiếp cận với khách hàng và nắm bắt được các thông tin phản hồi. Tuy nhiên kiểu kênh phân phối này chưa được phân bổ đều khắp nơi. Cho nên chủ yếu tập trung ở khu vực Chợ Lớn trong khi đó các quận nội thành khác thì rất hiếm hoi. Đây là điểm yếu rất lớn trong việc thiết lập mạng lưới phân phối ở khu vực TP.HCM.
Kênh 1 cấp
Công ty → Đại lý bán sỉ → Người bán lẻ → Khách hàng
Kênh này chỉ phổ biến ở các Quận nội thành. Hiện nay tổ chức tiếp thị chưa được hiệu quả cao. Người tiêu dùng có nhu cầu bánh của LUBICO vẫn phải tìm đến công ty đặt hàng.
Kênh 3 cấp
Công ty → Người bán buôn → Đại lý bán sỉ → Người bán lẻ → Khách hàng Kênh dài này khá phổ biển, đây là dạng thích hợp cho phân phối có khoảng cách xa như Miền Trung, Miền Bắc. Đây là kênh tiêu thụ phần lớn sản phẩm của công ty.
Bảng 2.3. Tình hình tiêu thụở 3 kênh của công ty CP bánh LUBICO
ĐVT: Tấn Kênh
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Kênh 3 cấp 979 94,5% 1240 95,53% 2251 97,87% Kênh 1 cấp 52 5,02% 49 3,78% 42 1,83% Kênh trực tiếp 5 0,48% 9 0,69% 7 0,65%
Nguồn: (Phòng kinh doanh) Cửa hàng bán lẻ
Nguyễn Duy Khang 52
Biểu đồ 2.3. Tình hình tiêu thụở 3 kênh của công ty CP bánh LUBICO
Nguồn: (Tác giả) Hiện tại, LUBICO đã sử dụng ba loại kênh để phù hợp với phân phối xa hay gần. Vì thế sản phẩm của LUBICO có mặt ở khắp ba miền đất nước, trong những năm qua, công ty LUBICO tiêu thụ ở Miền Bắc và Miền Trung ngang nhau.
Nguyễn Duy Khang 53
Bảng 2.4. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đại lý phân theo từng vùng
ĐVT: Tấn Các khu vực
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Khối lượng % Khối lượng % Khối lượng % Miền Nam 724 69,88% 895 67,41% 1486 64,61% Miền Trung 145 14,00% 197 15,18% 375 16,30% Miền Bắc 167 16,12% 226 17,41% 439 19,09%
Nguồn: (Phòng kinh doanh)
Biểu đồ 2.4. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của đại lý phân theo từng vùng năm 2015
Nguồn: (Tác giả) Qua bảng 2.4. ta thấy rõ là lượng tiêu thụ của các đại lý ở Miền Nam (đa phần ở Thành phố HồChí Minh) tăng liên tục: từ 724 tấn năm 2013 tăng lên thành 1486 tấn năm 2015 và lượng sản phẩm tiêu thụ ở các đại lý đặt tại miền trung cũng tăng liên tục từ 145 tấn (14,00%) năm 2013 đã tăng lên 375 tấn (16,30%) năm 2015.
Nguyễn Duy Khang 54
Hoạt động phân phối của LUBICO hiện có nhiều yếu kém ảnh hưởng đến sự sút giảm của một số sản phẩm. Chẳng hạn như các tỉnh không xa thành phố bao nhiêu nhưng số lượng bán vẫn còn rất thấp? Có phải công tác phân phối tiếp thị của công ty chưa mở rộng được thị phần của phân khúc thị trường này.
Do điểm yếu của kênh phân phối này tại TP.HCM và Miền Tây nên chúng đã hạn chế việc đạt mục tiêu của công ty LUBICO, mở rộng thị phần của công ty tại thị trường TP.HCM.
Tp.HCM và Miền Tây: là thị trường mục tiêu của công ty nên việc muốn nâng cao thị phần của công ty ngoài việc công ty thực hiện các chính sách về sản phẩm, giá cả và tiêu thụ một cách đúng đắn và hợp lý đáp ứng được các yêu cầu để đạt mục tiêu của công ty thì công ty cần phải có chính sách phân phối hợp lý tức thời là: tạo ra đặc điểm khác biệt giữa kênh phân phối của mình với kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh của công ty LUBICO.
Nếu làm được điều này, thì đây là một lợi thế cạnh tranh mạnh, lâu dài. Bởi vì khi công ty tạo ra đặc điểm cho kênh phân phối của mình một cách đặc trưng riêng biệt, thì việc các đối thủ cạnh tranh “ Bắt chước “ là rất khó đạt được, nếu có đạt được thì cần phải có thời gian dài. Nhưng ngược lại thì các chính sách giá cả chiêu thị, ngay sau khi thực hiện các chính sách này thì rất có thể các đối thủ “ Bắt chước “ ngay lập tức. Vì vậy đây không phải một lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Tạo ra mạng lưới phân phối rộng khắp tại thị trường TP.HCM và Miền Tây để có thể góp phần vào việc nâng cao thị phần tại thị trường này nhưng việc nâng cao thị phần tại thị trường này cũng như việc thiết lập mạng lưới phân phối cần phải chú ý các đặc điểm sau để đạt hiệu quả cao nhất.
▪ Cần tạo mật độ (số lượng) cấp trung gian (các cửa hàng bán lẻ) một cách hợp lý để đạt được mục tiêu của chích sách phân phối và mục tiêu khác (lợi nhuận, doanh số...).
▪ Do qui mô của công ty nhỏ, nên việc thiết lập kênh phân phối chúng ta nên thiết kế mạng lưới phân phối sao cho thích hợp với trình độ quản lý của công ty và qui
Nguyễn Duy Khang 55
mô của công ty để cho việc quản lý kênh có hiệu quả và nằm trong tầm kiểm soát của công ty và giải quyết những xung đột của các thành viên trong kênh một cách dễ dàng.
2.8.3.3.2. Quản lý kênh
Hiện nay, công ty LUBICO đang thực hiện việc quản lý phân phối của công ty qua các nghiệp vụ sau:
2.8.3.3.2.1. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh
Do mục tiêu của công ty nâng cao thị phần của mình trên thị trường, vì vậy để thành công trên thị trường và góp phần hoàn thành mục tiêu đề ra của công ty đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh – những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh được công ty xem là một việc rất quan trọng, phải được xem xét một cách kỹlưỡng không thểphó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ.
-Việc tuyển chọn này là thường xuyên, bởi do các nguyên nhân sau: + Do công ty cần mở rộng thịtrường hiện tại của mình.
+ Thay thế các thành viên bỏ khỏi kênh (do qui mô công ty nhỏ). -Quá trình lựa chọn thành viên mà hiện công ty đang áp dụng:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khảnăng.
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng thích hợp (phù hợp) với các thành viên kênh.
Các nguồn thương mại: như là các hiệp hội thương mại, các tạp chí thương mại, các công ty có bản sản phẩm liên quan hoặc tương tự.
Các khách hàng : công ty LUBICO tổ chức điều tra không chính thức những người sử dụng cuối cùng các sản phẩm của công ty để có các thông tin các nhà phân phối và khả năng thực hiện chức năng phân phối của họ.
Các nguồn thông tin khác: hội chợ và triển lãm mà công ty tham dự, hội nghị khách hàng và những người trung gian, danh bạ điện thoại, những trang vàng, thư trực tiếp...
+ Công ty LUBICO thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn.
Nguyễn Duy Khang 56
Cho dù những người sản xuất cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì ít nhất họ phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chuẩn loại hàng khác đã kinh doanh, thành tích tăng tưởng và lợi nhuận khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chuẩn loại hàng khác được kinh doanh và qui mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách khoa tổng hợp muốn được phân phối độc quyền từ người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng.
+ Công ty sẽ chuyển đến các trung gian rằng quan hệ thành viên mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực hiện đang nhiệm vụ của mình.
2.8.3.3.2.2. Công tác khuyến khích các thành viên trong kênh
Hiện nay các hình thức khuyến khích các thành viên trong kênh khá đơn điệu. + Nếu các thành viên trong kênh mua hàng hóa với số lượng lớn thì được chiết khấu 1,5% tổng giá trị hàng hóa tính theo hóa đơn.
+ Nếu các thành viên thanh toán tiền mặt khi mua hàng hóa thì được chiết khấu 2,5%/doanh thu tổng giá trịhàng hóa mua tính theo hóa đơn.
+ Đối với các đại lý có doanh số cao và thanh toán nhanh trong vòng 1 đến 2 ngày thì sẽ giảm giá 0.2%.
Với các hình thức khuyến khích hiện công ty đang áp dụng chỉ góp một phần trong việc hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh và công ty trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của LUBICO.
Do công ty LUBICO chỉ áp đặt các hình thức khuyến khích cho các thành viên trong kênh, công ty không chịu tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của các thành viên trong kênh mà dựa trên những cơ sở nhu cầu và những vướng mắc đó có thể đưa ra sự trợ giúp, khuyến khích các thành viên trong kênh vượt qua những trở ngại của họ. Đặc biệt là nó sẽ thắc chặt mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh với công ty
Nguyễn Duy Khang 57
nâng cao lòng trung thành của các thành viên trong kênh đối với công ty, hoàn thành tốt mục tiêu phân phối của công ty LUBICO.
2.8.3.3.2.3. Đánh giá –hiệu chỉnh kênh phân phối
Công ty LUBICO định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã được mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình.
Đôi khi công ty LUBICO phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những người trung gian cụ thể nào đó là về những việc mà thực tế Công ty đang làm cho các thành viên trong kênh.
Ngoài ra dựa trên việc đánh giá này công ty đưa ra những điểm mạnh, yếu của từng thành viên trong kênh và từ đó công ty đưa ra những biên pháp trợ giúp hoặc khuyến khích thích hợp cho từng thành viên trong kênh của mình.