3.4.1.1. Mục tiêu hoạt động của tổ chức
Năm 2016, khi xây dựng mô hình kênh bán hành tổ chức, doanh nghiệp, tại quyết định số 668/QĐ-VNPT VNP-NS về việc Phê duyệt mô hình kênh bán hàng tổ chức, doanh nghiệp, Tổng Công ty đã đề ra mục tiêu xây dựng kênh bán hàng cho đối tượng khách hàng tổ chức, doanh nghiệp nhằm:
Một là, chuyên biệt hóa mô hình bán hàng và chăm sóc khách hàng;
Hai là, định vị lại thương hiệu VNPT trên tập khách hàng tổ chức, doanh nghiệp;
Ba là, đảm bảo sự tăng trưởng nhanh, bền vững, và hiệu quả trên tập khách hàng tổ chức, doanh nghiệp.
Tháng 7/2018, tại kết luận Hội nghị giải pháp của Tổng Công ty VNPT VinaPhone, đã đưa ra những giải pháp và xây dựng đề án triển khai thí điểm mô hình kênh bán hàng KHTCDN mới để phù hợp với định hướng SXKD mới cũng như yêu cầu SXKD thực tế hiện nay, theo đó thực hiện thí điểm tại Hà Nội, Hồ Chí Minh, và 16 tỉnh trọng điểm.
Qua đó cho thấy Tập đoàn đặc biệt chú trọng cho đội ngũ nhân viên bán hàng khối khách hàng tổ chức, doanh nghiệp bởi mảng kinh doanh với các khách hàng tổ chức, doanh nghiệp là mảng kinh doanh chiến lược với kỳ vọng mang lại mục tiêu doanh thu cao và bền vững, xây dựng được uy tín và hình ảnh của Tập đoàn trên thị trường viễn thông. Tuy nhiên, đây cũng chính là thách thức đặt ra đối với hoạt động đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh, bán hàng khối KHTCDN hiện nay. Cần thiết có sự cải tiến, thay đổi để đáp ứng được yêu cầu nâng cao năng lực, đáp ứng được yêu cầu năng lực của chức danh, từ đó, xây dựng lực lượng AM đáp ứng tiêu chuẩn năng lực cần có để thực hiện công việc theo mục tiêu đề ra
3.4.1.2. Quan điểm của lãnh đạo
Tại Tổng Công ty VNPT VinaPhone, tại các báo cáo và định hướng SXKD hàng năm, đối với khối khách hàng tổ chức, doanh nghiệp, vấn đề đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên bán hàng tổ chức, doanh nghiệp luôn được đề cập và được chú trọng của toàn bộ Lãnh đạo Tổng Công ty cũng như Lãnh đạo của khối KHTCDN – đơn vị chịu trách nhiệm điều hành khối kinh doanh tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề năng lực đội ngũ bán hàng luôn là vấn đề được chú trọng hàng đầu tại các kế hoạch sản xuất kinh doanh của khối tổ chức, doanh nghiệp. Hàng năm, Tổng Công ty VNPT VinaPhone xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng gồm kỹ năng mềm và kiến thức sản phẩm, dịch vụ cho đội ngũ bán hàng tổ chức, doanh nghiệp. Việc đào tạo được tổ chức thường xuyên, liên tục, với nhiều hình thức khác nhau. Điều này có tác động tích cực đến hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhân viên bán hàng tại khối KHTCDN.
3.4.1.3. Khả năng tài chính của tổ chức
Đào tạo cũng như mọi công tác khác trong tổ chức đều cần có kinh phí thực hiện. Một nguồn kinh phí đủ đảm bảo triển khai đầy đủ các kế hoạch và nội dung đào tạo đã đưa ra sẽ đảm bảo cho kế hoạch đào tạo được thực hiện tốt, không bị ngắt quãng do thiếu kinh phí. Tại Tổng Công ty VNPT VinaPhone, kinh phí đào tạo được thực hiện theo quy định số 1634/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 11/12/2015 của Tổng Công ty VNPT VinaPhone, theo đó, kinh phí đào tạo trung bình dành cho 01 nhân sự là 2.400.000 đồng. Hàng năm thực hiện giao tổng kinh phí đào tạo về các đơn vị theo số lượng lao động của đơn vị. Tuy nhiên, theo quy định phân cấp thực hiện Tổng Công ty thực hiện phân cấp cho đơn vị theo tỷ lệ 60:40, tức 60% tổng kinh phí đào tạo/năm của đơn vị sẽ được phân cấp về cho đơn vị thực hiện cho người lao động của đơn vị; 40% còn lại Tổng Công ty giữ lại để thực hiện các chương trình chung do Tổng Công ty tổ chức đào tạo.
Đối với đội ngũ nhân viên AM khối KHTCDN là đội ngũ được chú trọng và có sự đầu tư khá lớn của Tổng Công ty. Từ năm 2016, Tổng Công ty đã thực hiện
tư cho đội ngũ này chiếm khoảng 40% (2018), khoảng 30% (2019), khoảng 15% (2020) trên tổng số kinh phí đào tạo mà Tổng Công ty đã thực hiện.
Trên thực tế, số lượng cán bộ nhân viên bán hàng ngày càng đông, với lượng kinh phí dành cho đội ngũ bán hàng ngày càng sụt giảm. Tác giả cho rằng điều này là không phù hợp khi mà lượng cán bộ nhân viên tại Khối KHTCDN nghỉ nhiều và có sự thay đổi lớn hàng năm và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động cũng nhiệu hiệu quả đào tạo nhân viên bán hàng.
3.4.1.4. Năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo và cán bộ quản lý trực tiếp
Năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo và cán bộ quản lý trực tiếp là yếu tố quyết định hiệu quả, thành công của hoạt động đào tạo. Tại mỗi đơn vị chỉ có 01 cán bộ phụ trách đào tạo. Số liệu thống kê trong Bảng 3.11 cho thấy, đội ngũ giảng viên chưa được đánh giá cao, chủ yếu chỉ được đánh giá ở mức trung bình và khá. Đây là một tỷ lệ đáng chú ý, cần được bồi dưỡng, nâng cao năng lực cho đội ngũ này để đảm bảo và nâng cao hiệu quả đào tạo, đặc biệt có thể triển khai các hoạt động quản trị đối với công tác đào tạo, đặc biệt là khi triển khai giải pháp đào tạo dựa trên khung năng lực.
3.4.1.5. Lực lượng bán hàng
Số liệu thống kê cho thấy lực lượng bán hàng của khối KHTCDN thường xuyên luân chuyển. Tỷ lệ xin nghỉ việc hàng năm của đội ngũ bán hàng từ 10 – 15%. Tỷ lệ lực lượng bán hàng tuyển mới hàng năm khoảng 20%. Sự luân chuyển liên tục về nhân viên bán hàng cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chương trình đào tạo và nội dung đào tạo. Đảm bảo chất lượng các cán bộ nhân viên bán hàng mới cũng như cũ.
Bên cạnh đó, số liệu thống kê cho thấy, phần lớn các cán bộ nhân viên bán hàng là những người trẻ tuổi, trong đó có tới trên 50% cán bộ nhân viên có độ tuổi dưới 30 tuổi. Một đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ tuổi sẽ dễ tiếp thu công nghệ, những kiến thức mới nhưng lại thiếu kinh nghiệm.
Trình độ học vấn của đội ngũ lao động vẫn còn khá thấp. Số liệu thống kê cho thấy, có tới gần 40% đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ học vấn từ Trung
cấp, cao đẳng trờ xuống. Điều này cũng gây trở ngại đáng kể đến cho hoạt động đào tạo.