hàng Tổ chức – Doanh nghiệp tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn Thông
- Xây dựng tháp đào tạo trên cơ sở khung năng lực: Tháp đào tạo là kiến thức, kỹ năng cần trang bị cho mỗi vị trí chức danh. Tháp đào tạo là cơ sở để mỗi cá nhân, đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển của cá nhân, đơn vị phù hợp với khung năng lực cần có. Đối với đội ngũ nhân viên AM KHTCDN, cần xây dựng chương trình đào tạo cụ thể dành cho đội ngũ nhân viên AM Khối KHTC-DN nhằm nâng cao hiểu biết, ý thức tự trau dồi kiến thức về SPDV đáp ứng và phục vụ công việc của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp, cũng như đội ngũ nhân sự quản lý. Thông qua việc xây dựng Chương trình đào tạo cho đội ngũ bán hàng giúp cho việc hỗ trợ và đánh giá năng lực chuyên môn của các nhân viên, từ đó có cơ sở để phân loại, sắp xếp nhân lực.
Đa dạng hóa phương thức đào tạo: triển khai kết hợp các hình thức đào tạo trực tiếp (offline) và đào tạo trực tuyến (e-learning, online). Đồng thời tổ chức các hội thảo, tọa đàm, mời các chuyên gia, những AM bán hàng giỏi cùng chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm.
Tăng cường hoạt động đào tạo nội bộ: Yêu cầu các lãnh đạo tham gia trực tiếp đứng lớp để đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm, hướng dẫn trực tiếp cho đội ngũ bán hàng, kiến thức phải gắn liền với thực tế SXKD giúp cho việc xây dựng, triển khai chiến lược xuyên suốt, chuyên nghiệp.
Chú trọng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng cho các tài năng trẻ trong đội ngũ kinh doanh: xây dựng chương trình tài năng trẻ để phát hiện và bồi dưỡng những cán bộ trẻ xuất sắc, từ đó có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, phát triển cán bộ trẻ, có lộ trình thăng tiến tạo động lực để phấn đấu.
4.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo nhân viên bán hàng khối khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông
4.2.1. Hoàn thiện c ng tác xác định nhu cầu đào tạo
Kết quả phân tích thực trạng cho thấy, công tác xác định nhu cầu đào tạo vẫn còn mang tính chủ quan của người quản lý bán hàng mà chưa có những căn cứ để
xác định nhu cầu đào tạo chính xác, phù hợp với yêu cầu của thực tiễn. Do đó, cần thiết phải hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo. Các giải pháp cụ thể như sau:
Thứ nhất, Yêu cầu toàn bộ các đơn vị trong Khối KHTC-DN phải tuân thủ việc xác định nhu cầu đào tạo dựa vào khung năng lực. Đây là yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo xác định nhu cầu đào tạo chính xác, đáp ứng được với thực tiễn. Việc phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng theo khung năng lực đảm bảo việc đào tạo đi đúng mục tiêu thu hẹp khoảng cách năng lực, đào tạo đội ngũ có đủ năng lực theo đúng yêu cầu của vị trí công việc.
- Nguyên tắc và phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và nội dung đào tạo dựa trên khung năng lực: quy định nguyên tắc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khoảng cách năng lực đối với từng năng lực của vị trí chức danh người học, quy định về trình độ đào tạo và nội dung đào tạo đối với những đối tượng theo mức độ năng lực hiện tại
- Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên xác định khoảng cách năng lực: để xác định khoảng cách năng lực (CG) của người học cần xác định mức độ tiêu chuẩn yêu cầu năng lực cần có (RCL) và mức độ năng lực hiện tại (CCL) của người học. Theo đó: CG = RCLi – CCLi. Chính khoảng cách năng lực này là nhu cầu đào tạo của người học để người quản lý đào tạo xác định được nội dung đào tạo để lựa chọn lên kế hoạch đào tạo, thu hẹp khoảng cách năng lực
-Báo cáo tổng hợp và xác định nhu cầu đào tạo: trên cơ sở đánh giá thực trạng khoảng cách năng lực, thực hiện phân tích, tổng hợp các năng lực có tần suất thực hiện cao có nhiều người cùng thiếu để tổ chức đào tạo.và/hoặc có độ khó cao, và/hoặc có mức độ quan trọng lớn, ảnh hưởng đến kết quả công việc để xác định nhu cầu đào tạo.
Để thực hiện được giải pháp này, đòi hòi VNPT Vinaphone phải đảm bảo các điều kiện sau: (1) Có quy định, quy trình xác định nhu cầu đào tạo với nguyên tắc lựa chọn và xác định năng lực cần đào tạo, định hướng đào tạo đối với chức
đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện phương pháp thống nhất trong toàn Tổng Công ty.
Thứ hai, thực hiện việc điều tra, thiết lập hồ sơ nhân viên khái quát như sau:
Bằng cấp của người lao động: người lao động sẽ liệt kê quá trình học tập từ cấp đại học cho đến hiện tại làm việc. Là thông tin căn bản, nền tảng để ban lãnh đạo dựa vào sàng lọc.
Người lao động đã và đang tham gia khóa học nào do công ty đào tạo hay chi trả chưa: công ty dựa vào thông tin này để tránh trường hợp lặp lại nội dung đào tạo cho người lao động.
Định hướng phát triển của bản thân và đam mê trong công việc: phản ánh người lao động đã có những dự định cho mình, có thể trong vòng 3-5 năm tới gắn bó với phát triển của công ty hoặc sẽ chuyển đổi sang vị trí khác. Xác định được nội dung này, công ty sẽ có định hướng phát triển cho người lao động. Tránh trường hợp người lao động không thích đào tạo vị trí mà công ty sắp xếp, sẽ dẫn tới hiệu quả không cao.
Ngoài kiến thức chuyên môn công ty quan tâm đến người lao động đã được đào tạo những kỹ năng mềm nào khác hay không ?
Người lao động có đang quan tâm đến khóa học nào trong công ty ?
Kinh nghiệm làm việc từ vị trí khác trong công ty? Khai thác được thông tin này, công ty sẽ giải quyết được việc thiếu hụt nhân lực tạm thời của vị trí tương đương, giải quyết vấn đề nhân lực trong tình huống cấp bách. Tức là khi chưa kịp tuyển nhân lực trong vị trí này thì sẽ có nguồn nhân lực hỗ trợ tạm thời mà không cần đào tạo ngay.
- Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên những yêu cầu của ngành bán hàng. Ví dụ như xác định nhu cầu đào tạo của chuyên gia đánh giá thì cần xác định yêu cầu đào tạo của ngành này là phải bám sát với luật pháp, luôn cập nhật tiêu chuẩn pháp luật thay đổi.
- Phân tích công việc và đánh giá hiệu quả của người lao động phải chính xác, kịp thời, để đối chiếu với hiện thực thực hiện công việc của người lao động, từ đó mới xác định nhu cầu đào tạo chính xác được.
- Việc thực hiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo phải được xây dựng trên các căn cứ khoa học như phân tích công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc và nhu cầu xuất phát từ phía cán bộ nhân viên.
4.2.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo
Kết quả phân tích thực trạng cho thấy, hiện tại công tác lập kế hoạch đào tạo nhân viên bán hàng khối KHTC-DN tại VNPT Vinaphone được thực hiện theo 2 loại kế hoạch là kế hoạch năm và kế hoạch theo quý. Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch còn chậm, công tác phê duyệt kế hoạch đào tạo cũng còn nhiều chậm trễ đã ảnh hưởng rất lớn đến việc triển khai công tác đào tạo trên toàn khối KHTC- DN tại VNPT Vinaphone. Bên cạnh đó, nội dung đào tạo được đánh giá chưa sát với thực tiễn. Do đó, các giải pháp cụ thể như sau:
Thứ nhất, nâng cao năng lực trình độ của đội ngũ làm công tác lập kế hoạch đào tạo. Ngoài chuyên môn liên quan đến nhân sự, đào tạo thì cần bôi dưỡng nâng cao bổ sung thêm chuyên môn về công tác lập kế hoạch. Với việc nâng cao trình độ lập kế hoạch sẽ giúp công tác lập kế hoạch được thực hiện nghiêm túc, đúng thời hạn.
Thứ hai, công tác lập kế hoạch phải đảm bảo tính chi tiết, cụ thể, đầy đủ tất cả các thông tin như khóa học, người tham dự học, thời gian khóa học, phương pháp đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo và mục tiêu đào tạo. Đặc biệt vấn đề về kinh phí cần phải được xây dựng kế hoạch rõ ràng, cụ thể để đảm bảo nguồn kinh phí đào tạo được giao.
Thứ ba, việc xây dựng thời gian đào tạo phải phù hợp với thời gian của nhân viên bán hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho người nhân viên bán hàng tham gia đầy đủ các khóa học đào tạo để từ đó mang lại hiệu quả cao nhất.
Lựa chọn giảng viên đào tạo có quyết định trực tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo. Quá trình khảo sát cho thấy, phần lớn đội ngũ giảng viên là những giảng viên nội bộ vì nhu cầu đào tạo đối với đội ngũ nhân viên bán hàng chủ yếu là cầm tay chỉ việc và các chính sách sản phẩm mới. Theo đó, việc lựa chọn đội ngũ nhân viên bán hàng cần phải xem xét lại tiêu chí về trình độ chuyên môn, phương pháp giảng dạy và cách xây dựng chương trình đào tạo. Do đó, theo quan điểm của tác giả, bộ phận làm công tác đào tạo phải được lựa chọn đáp ứng đủ các tiêu chí về kinh nghiệm làm việc ít nhất trên 10 năm, có thành tích về bán hàng tốt trong nhiều năm liên tiếp, có kỹ năng giao tiếp tốt. Đối với đội ngũ giảng viên nội bộ này cần phải được thực hiện tham gia các khóa đào tạo thêm nữa để có những kiến thức nền tảng về marketing và bán hàng và kỹ năng sư phạm. Riêng đối với đội ngũ giảng viên nội bộ này thì cần phải có chế độ đãi ngộ hợp lý để giữ chân với VNPT Vinaphone.
Đối với giảng viên bên ngoài thì cần phải tìm kiếm những giảng viên có trình độ chuyên môn tốt và là những người cũng đã có kinh nghiệm thực tế để hoạt động đào tạo đạt được hiệu quả cao.
Thứ hai, hoàn thiện chương trình và nội dung đào tạo
Như đã phân tích ở phần thực trạng, hiện tại việc xác định nội dung đào tạo thiếu căn cứ khoa học và mang tính chất chủ quan. Do đó, việc tăng cường xây dựng nội dung đào tạo dựa trên khung năng lực là rất cần thiết. để triển khai hoạt động đào tạo nhằm bù lắp khoảng cách năng lực mà nhân viên AM còn thiếu, cần được đào tạo để hoàn thiện, nâng cao năng lực theo yêu cầu. Tháp đào tạo hay chính là chương trình đào tạo tương ứng với mức độ năng lực của đội ngũ. Đây là yếu tố quyết định đến sự thành công của hoạt động đào tạo dựa trên khung năng lực, bởi đào tạo gì, như thế nào, có cải thiện được năng lực để đáp ứng không đều phụ thuộc vào chương trình đào tạo. Các giải pháp cụ thể như sau:
- Xây dựng tháp đào tạo cho chức danh AM trên cơ sở khung năng lực: tháp đào tạo chính là chương trình đào tạo về kiến thức, kỹ năng cần trang bị đối với chức danh AM. Tháp đào tạo là cơ sở để cá nhân, đơn vị xây dựng kế hoạch đào
tạo, phát triển của cá nhân, đơn vị phù hợp với mức độ năng lực hiện tại để đào tạo nhằm bù lắp được khoảng cách năng lực hiện tại, dần dần nâng cao mức độ năng lực hiện tại lên mức độ năng lực theo yêu cầu. Đối với đội ngũ nhân viên AM KHTCDN, cần xây dựng chương trình đào tạo cụ thể dành cho đội ngũ nhân viên AM Khối KHTC-DN nhằm nâng cao hiểu biết, ý thức tự trau dồi kiến thức về SPDV đáp ứng và phục vụ công việc của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp, cũng như đội ngũ nhân sự quản lý.
Tháp đào tạo hay Chương trình đào tạo cho nhân viên AM KH TCDN cần chia thành 2 cấu phần:
- Cấu phần chung: gồm các phần (module) đào tạo, bồi dưỡng phát triển năng lực chung cho đội ngũ kinh doanh, bán hàng.
- Cấu phần đặc thù: gồm các phần (module) đào tạo, bồi dưỡng gắn với chức danh nhân viên AM KH TCDN.
Bảng 4.1. Một số module đào tạo chung cho nhân viên AM
TT Các module đào tạo chung Các module đào tạo đặc thù
1 Đào tạo hội nhập Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình cho khách hàng TCDN
2 Văn hóa doanh nghiệp Kỹ năng đàm phán TCDN 3 Kiến thức về ngành nghề kinh
doanh
Kỹ năng giao tiếp khách hàng TCDN 4 Kiến thức về sản phẩm dịch vụ khối khách hàng tổ chức, doanh nghiệp Kỹ năng chăm sóc khách hàng TCDN
5 Kiến thức pháp luật kinh doanh Kịch bản bán hàng khách hàng TCDN
Chương trình đào tạo chung cho đội ngũ nhân viên AM thường gồm các chương trình đào kiến thức, hiểu biết chung đối với kinh doanh, cụ thể như: Đào tạo hội nhập, Văn hóa doanh nghiệp, Kiến thức về ngành nghề kinh doanh, Kiến thức
về sản phẩm dịch vụ khối khách hàng tổ chức, doanh nghiệp, Kiến thức pháp luật kinh doanh,…
Chương trình đào tạo đặc thù cho nhân viên AM có thể gồm: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình cho khách hàng TCDN, Kỹ năng đàm phán TCDN, Kỹ năng giao tiếp khách hàng TCDN, Kỹ năng chăm sóc khách hàng TCDN, Kịch bản bán hàng khách hàng TCDN,…
- Để thiết kế tháp đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên AM cần phải: + Bám sát khung năng lực của nhân viên AM
+ Chương trình nội dung đào tạo và thời lượng phù hợp, chú trọng để học viên tự học.
+ Thiết kế các module ngắn ngày, nội dung ngắn gọn, không yêu cầu tính liên tục.
+ Cấp độ đào tạo của từng module phải tương ứng với mức độ năng lực - Phương pháp đào tạo: có thể thực hiện đào tạo trực tiếp thông qua giảng viên, đào tạo qua e-learning, qua các phương tiện online,…Có nhiều phương pháp đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên AM khác nhau, trong đó phương pháp chủ đạo là đào tạo thông qua công việc (training onjob). Đào tạo kỹ năng bán hàng, tiếp xúc khách hàng thông qua việc cùng đồng hành đi bán hàng, gặp gỡ tiếp xúc khách hàng, thuyết trình bán hàng để người nhân viên AM tiếp cận được thực tế công việc, rút ra những kinh nghiệm từ thực tế cho những lần tiếp xúc, giao tiếp và bán hàng cho những khách hàng khác sau này. Tùy thuộc vào khoảng cách năng lực của nhân sự mà có phương thức đào tạo phù hợp.
Thứ ba, tổ chức tốt công tác giám sát trong quá trình thực hiện đào tạo.
Việc quản lý về thời gian biểu, mức độ tham gia các buổi đào tạo và quá trình thực hiện triển khai đào tạo cần phải thực hiện nghiêm túc và thường xuyên thực hiện kiểm tra để kịp thời chấn chỉnh các hành vi không thực hiện, tuân thủ theo đúng yêu cầu về chương trình, nội dung đào tạo. Đồng thời, sự tham gia không nghiêm túc trong quá trình đào tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng cũng cần được kiểm soát để hoạt động đào tạo đạt được hiệu quả tốt nhất.
4.2.4. Hoàn thiện c ng tác đánh giá hoạt động đào tạo và sử dụng kết quả đánh giá đào tạo
- Phương pháp và hình thức đánh giá: thực hiện hình thức đánh giá quá trình (quá trình học tập, ngay sau đào tạo để biết được kết quả học tập, đánh giá được mức độ cải thiện năng lực ngay sau đào tạo so với trước khi đào tạo) và hình thức đánh giá tổng hợp (thực hiện theo giai đoạn, định kỳ, kết quả đạt được sau đào tạo, qua một thời gian làm việc thực tế). Thực hiện bài kiểm tra đánh giá để đánh giá kết quả học tập của học viên đối với hình thức đánh giá quá trình. Đối với hình thức đánh giá tổng hợp, nên kết hợp hình thức bài đánh giá năng lực và đánh giá 3600 (là phương pháp đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, đánh giá được mức độ hoàn