cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam
4.1.3.1. Đánh giá chung vềđội ngũ lãnh đạo cấp trung
Kết quảđiều tra khảo sát của tác giả về đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình ở Việt Nam (VNPost, VNPT, Viettel) với tổng mẫu nghiên cứu là 774 người cho thấy:
- Đội ngũ lãnh đạo cấp trung có tuổi đời tập trung nhiều nhất là độ tuổi từ 35-50 với trình độ học vấn ngày càng được nâng cao, đa số lãnh đạo cấp trung có trình độđại học trở lên. Đây là một xu hướng tích cực, thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo cấp trung
đến việc nâng cao trình độ học vấn của mình. Tuy nhiên việc nâng cao này cũng cần chú trọng đến yêu cầu quản lý của doanh nghiệp và yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế
chứ không nên chạy theo hình thức bằng cấp, bởi vì năng lực lãnh đạo thể hiện bằng chính kết quả lãnh đạo và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đội ngũ lãnh đạo cấp trung đa phần là nam giới, thực tế này rất phù hợp với
đặc thù của ngành Bưu chính viễn thông.
- Lãnh đạo cấp trung được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng khác nhau trong
đó chủ yếu là các chuyên ngành thuộc khối kỹ thuật. Điều này là hoàn toàn phù hợp với đặc thù của ngành Bưu chính viễn thông. Tuy nhiên để có thể đáp ứng được xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế thì nhà lãnh đạo cấp trung cũng cần phải bổ sung, hoàn thiện các kiến thức chuyên môn khác về quản trị hay tài chính, kế toán, chính trị, pháp luật…
4.1.3.2. Đánh giá chung về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung
Thứ nhất, về tố chất lãnh đạo: Theo kết quả khảo sát, các tiêu chí về năng lực lãnh đạo cấp trung bao gồm 13 tố chất lãnh đạo được đề cập do lãnh đạo cấp trung tự đánh giá bản thân và các đối tượng khác (lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp thấp và nhân viên cấp dưới) đánh giá cho thấy: Các tố chất tích cực của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp BCVT được nhận diện bao gồm: sự ham học hỏi, sự sáng tạo, linh hoạt, nhạy cảm, có trách nhiệm, tính bao quát, sự tự tin. Trong đó, ham học hỏi và sáng tạo là hai tố chất tố chất được đánh giá cao của đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Còn các tố chất tiêu cực bao gồm: sự kiêu hãnh, quá tự tin, tự cao tựđại, có tư tưởng thống trị, tham vọng quyền lực. Trong đó tố chất tham vọng quyền lực là tố chất bịđánh giá
ở mức điểm cao nhất của đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Mặc dù kết quảđánh giá của các bên về tố chất lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung không giống nhau, lãnh đạo cấp
trung thường có khuynh hướng đánh giá thấp hơn các đối tượng khác. Tuy nhiên, nhìn chung có thể khẳng định năng lực lãnh đạo của đội ngũ cấp trung tại 3 doanh nghiệp BCVT Việt Nam (VNPT, Vnpost, Viettel) đã và đang phát huy ở một số điểm mạnh nhất định: lãnh đạo cấp trung đã hiểu và nhận thức rõ hơn vai trò và vị trí của mình trong doanh nghiệp, biết nhận diện rõ mình là ai và biết cách đối xử hài hòa với nhân viên cấp dưới của mình trong mọi tình huống; Có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc; Đặc biệt họ rất sáng tạo và ưa thích sự đổi mới. Nhiều nhà lãnh đạo cấp trung làm việc hết sức tâm huyết để xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ nhân viên dưới quyền. Mặc dù đội ngũ lãnh đạo cấp trung đã có những tố chất lãnh đạo nhất định nhưng kết quả phân tích cũng cho thấy một số tố chất còn thiếu hụt như: tính khiêm nhường chưa được đề cao ở chính bản thân người lãnh
đạo, đôi khi vẫn còn thể hiện sự kiêu hãnh, tự cao tựđại và tham vọng quyền lực,…
Thứ hai, về kiến thức lãnh đạo: Theo kết quả khảo sát, các tiêu chí về năng lực lãnh đạo cấp trung bao gồm 8 kiến thức lãnh đạo được đề cập do lãnh đạo cấp trung tự đánh giá bản thân và các đối tượng khác (lãnh đạo cấp cao, đội ngũ sát sườn và nhân viên cấp dưới) đánh giá cho thấy: nhà lãnh đạo cấp trung đã đáp ứng tốt kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh liên quan đến Bưu chính viễn thông của mình. Một số kiến thức đáp ứng khá tốt như về quản trị nhân sự, về tài chính kế toán, về ngoại ngữ và tin học. Tuy nhiên kết quả khảo sát cũng chỉ ra xét về mức độđáp ứng về kiến thức lãnh đạo
ở hiện tại, đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp VNPT, VNPost, Viettel còn hạn chế kiến thức về chiến lược kinh doanh, kiến thức về văn hóa doanh nghiệp. Kết quả này khá đồng nhất với kết quả của các nghiên cứu trước, không chỉ riêng đội ngũ lãnh đạo cấp trung mà ngay cả lãnh đạo cấp cao cũng vậy. Chẳng hạn, trong nghiên cứu của Đặng Ngọc Sự (2012) kết luận “Xét trên giác độ tầm nhìn chiến lược thì các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam còn có những hạn chế nhất định. Đó là nhà lãnh đạo chưa thực sự hiểu được bản chất và tầm quan trọng của tầm nhìn chiến lược kinh doanh, chưa thực sự quan tâm đến năng lực về tầm nhìn chiến lược kinh doanh và cũng chưa thấy được các yêu cầu cần có đối với tầm nhìn chiến lược kinh doanh”. Hoặc nghiên cứu của Lê Quân (2011) cũng cho thấy “Các CEO Việt Nam còn yếu về kiến thức chiến lược kinh doanh vàchưa thấu hiểu về bản chất của văn hóa doanh nghiệp”. Điều này có thể do hạn chế về
tri thức nên tâm lý của các nhà lãnh đạo không muốn chia sẻđịnh hướng phát triển với người khác. Đây chính là một rào cản làm hạn chế khả năng xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.Trong bối cảnh hiện nay đòi hỏi các nhà lãnh đạo dù là cấp trung hay cấp cao không chỉ có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, có khả năng quản trị
Thứ ba, về hành động lãnh đạo: Theo kết quả khảo sát, các tiêu chí về năng lực lãnh đạo cấp trung bao gồm 8 hành động lãnh đạo được đề cập do lãnh đạo cấp trung tựđánh giá bản thân và đánh giá của các đối tượng khác cho thấy: Hầu hết những hành
động lãnh đạo của đội ngũ cấp trung đều được đánh giá ở mức khá cao và bao gồm các hoạt động như: chấp nhận thử thách, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới, truyền nhiệt huyết. Trong đó, hành động “Chấp nhận thử thách” được đánh giá với mức điểm cao nhất, điều đó cho thấy lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp luôn sẵn sàng và có quyết tâm lớn trong việc vượt qua những trở ngại để hoàn thành tốt việc quản lý và điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp trung vẫn bịđộng trong việc ngăn ngừa các rủi ro có thể xảy ra. Điều này cho thấy trong thời gian tới các nhà lãnh đạo cấp trung của 3 doanh nghiệp BCVT cần phải được đào tạo thêm về kiến thức và kỹ năng dựđoán và lập kế hoạch dự phòng cũng như việc xác định những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của từng giải pháp thực hiện đối với kết quả hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hành động “Phát triển nhân viên” được đánh giá ở
mức thấp nhất. Điều đó chứng tỏđội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp BCVT chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên cấp dưới của mình. Kết quả khảo sát tại 3 doanh nghiệp này cho thấy việc hỗ trợ các điều kiện làm việc tốt hơn cho nhân viên cấp dưới mới chỉ dừng lại ở những hỗ trợ phương tiện làm việc mà chưa quan tâm đầy đủ đến hỗ trợ khác như cung cấp thêm kiến thức, cung cấp thêm thông tin hoặc các mối quan hệ để nhân viên có thể làm việc tốt hơn. Và đây là một
điểm yếu cần phải khắc phục của các nhà lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp BCVT.
Tóm lại, với những kết quả khảo sát thực tế tại 3 doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông điển hình ở Việt Nam cho thấy đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp này về cơ bản đủ năng lực để có thể lãnh đạo nhân viên cấp dưới và những người dưới quyền hoàn thành các nhiệm vụđã được cấp trên giao phó trong những năm gần đây.
4.2. Kết quả nghiên cứu về sựảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh tđạo cấp trung lên kết quả lãnh đạo tại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam