Định nghĩa về Khung năng lực (Competency Framework) bắt nguồn từ định nghĩa về năng lực đã được nghiên cứu và áp dụng trong quản lý nhân sựở cả lĩnh vực công và tư tại nhiều quốc gia từ thập kỷ 1980. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để
quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Khung năng lực được định nghĩa như một công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức (Koenigsfeld và cộng sự, 2012). Ngoài ra, nghiên cứu của tác giả Richard S. Mansfield (1996) định nghĩa “Khung năng lực là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhà quản lý để thực hiện hiệu quả công việc. Khung năng lực có thểđược xem xét xây dựng như là tập hợp các năng lực liên quan tới công việc hoặc vai trò của các cá nhân trong tổ chức”. Khung năng lực thường được trình bày theo hình thức bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm của một cá nhân để
hoàn thành tốt công việc. Có nhiều loại khung năng lực khác nhau: Khung năng lực cho toàn bộ một ngành, một lĩnh vực, khung năng lực của tổ chức, khung năng lực của vị trí làm việc, khung năng lực cá nhân.
Đối với nhà lãnh đạo cấp trung, theo Trần Thị Vân Hoa (2009) thì “Khung năng lực lãnh đạo cấp trung là tập hợp các năng lực thể hiện những kiến thức, kỹ năng, thái
độ của nhà lãnh đạo cấp trung đểđáp ứng yêu cầu công việc một cách hiệu quả trong doanh nghiệp. Khung năng lực bao gồm danh mục các năng lực (tên năng lực, mô tả
năng lực) và các biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực”. Theo đó khung năng lực tổng thể của nhà lãnh đạo cấp trung được Trần Thị Vân Hoa xây dựng dựa theo mô hình ASK của Bass (1990) bao gồm:
Bảng 2.4. Khung năng lực tổng thể của nhà lãnh đạocấp trung theo mô hìnhASK
Tên năng lực Mô tả năng lực
KIẾN THỨC LÃNH ĐẠO Lãnh đạo doanh nghiệp Kiến thức lãnh đạo doanh nghiệp
Hiểu biết về pháp luật và văn hóa doanh nghiệp Nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Chuyên môn Theo yêu cầu của từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể
Kỹ năng quản lý thời gian và công việc
Quản lý thời gian tốt
Quản lý công việc theo thứ tựưu tiên Hoàn thành đúng thời hạn, chất lượng tốt Có phương pháp tư duy hệ thống
Tên năng lực Mô tả năng lực KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Kỹ năng truyền thông Khả năng thuyết phục Khả năng nói rõ ràng, lôgic Khả năng lắng nghe Kỹ năng nhân sự
Động viên, khuyến khích nhân viên Xây dựng mối quan hệ tốt với người khác
Làm việc được với nhiều người có cá tính khác nhau Giải quyết
vấn đề và ra quyết định
Xác định rõ vấn đề một cách chính xác Phân tích vấn đề và tìm ra nguyên nhân
Đưa ra giải pháp tối ưu Kỹ năng làm
việc nhóm
Định hướng cho nhóm hoàn thành mục tiêu
Phát huy tối đa năng lực của các thành viên trong nhóm
Đảm bảo tiến độ thực hiện mục tiêu Quản lý sự
thay đổi
Thích ứng với sự thay đổi
Làm được nhiều việc khác nhau trong môi trường thay
đổi liên tục THÁI ĐỘ LÃNH ĐẠO Coi khách hàng là trung tâm Hiểu biết về khách hàng Tôn trọng khách hàng Có ý thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Yêu thích và tự hào về công việc Yêu thích công việc
Tự hòa là cán bộ quản lý của doanh nghiệp Sẵn sàng đối diện với thách thức công việc Hoàn thiện và phát triển bản thân Sáng tạo Tự học, tự bồi dưỡng
Rút ra kinh nghiệm từ sailầm của bản thân và người khác
Nguồn: Trần Thị Vân Hoa (2009)
Dựa theo khung năng lực lãnh đạo theo mô hình ASK của Trần Thị Vân Hoa (2009) ở trên, tác giả phác thảo khung năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo cấp trung theo mô hình BKD của Donald J. Campbell & Gregory J. Dardis (2004) bao gồm 3 nhóm năng lực là Tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo:
Bảng 2.5. Khung năng lực tổng thể của nhà lãnh đạocấp trung theo mô hìnhBKD
Nhóm năng lực Tên năng lực
TỐ CHẤT LÃNH ĐẠO Tư duy đổi mới và sáng tạo Linh hoạt và nhạy bén Tinh thần trách nhiệm Đạo đức nghề nghiệp Tự tin, quyết đoán Ham học hỏi Có tầm nhìn xa trông rộng Có tính kiên nhẫn Tự cao tựđại Ngạo mạn Tư tưởng thống trị Thủđoạn xảo quyệt KIẾN THỨC LÃNH ĐẠO Kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh Kiến thức về chiến lược kinh doanh
Kiến thức về quản trị nhân sự
Kiến thức về tài chính kế toán Kiến thức về lãnh đạo bản thân Kiến thức về văn hóa doanh nghiệp Kiến thức về chính trị, pháp luật Kiến thức về tin học và ngoại ngữ
HÀNH ĐỘNG
LÃNH ĐẠO
Làm gương cho cấp dưới Chấp nhận thử thách
Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ
Phát triển nhân viên Truyền nhiệt huyết
2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung trong doanh nghiệp
Nhưđã trình bày ở chương 1, so với các mô hình nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lựclãnh đạo thì mô hình BKD (Be - Know - Do) của Donald J. Campbell & Gregory J. Dardis (2004) là mô hình tối ưu được áp dụng thành công hơn 50 năm trong quân đội Mỹ và phù hợp với đặc thù của ngành Bưu chính Viễn thôngở Việt Nam. Do đó, tác giả “khoanh vùng” nghiên cứu của mình ở khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo theo mô hình BKD với 3 yếu tố cấu thành bao gồm:
2.3.1. Tố chất lãnh đạo (BE)
Không phải ai sinh ra cũng mang những tố chất của một nhà lãnh đạo tự nhiên, hầu hết những phẩm chất này đều có thể rèn luyện và học hỏi được; nhưng để có được những tố chất này, họ phải thực sự cam kết hành động để nó trở thành một thói quen hàng ngày.Tố chất lãnh đạolà những tính cách cá nhân đặc thù cần thiết khiến cho, hoặc tạo điều kiện cho một cá nhân có thể lôi cuốn, gây ảnh hưởng,…khiến người khác nghe và làm theo. Điều này không đồng nghĩa với việc là cá nhân có tố chất lãnh
đạo thì sẽ có năng lực lãnh đạo. Mặc dù vậy, các tố chất lãnh đạo được nhận diện ở
phần tổng quan đều đã được kiểm chứng là đặc tính làm nên năng lực lãnh đạo cũng như sự thành công của người lãnh đạo. Thật khó để áp dụng và đưa tất cả chúng vào cái gọi là “bộ tiêu chuẩn tố chất làm nên năng lực lãnh đạo” do sựđa dạng của nó cũng như sự khác biệt về con người, văn hóa, bối cảnh,...của các tổ chức. Vì vậy, tác giả lựa chọn ra những tố chất đóng vai trò trung tâm trong các nghiên cứu và có tần suất xuất hiện nhiều nhất làm điểm tựa cho công trình nghiên cứu của mình.
Tố chất của nhà lãnh đạo được hiểu theo nghĩa rộng là những phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo, nhằm phân biệt nhà lãnh đạo này với một nhà lãnh đạo khác. Các tố chất cá nhân có thể tích cực hoặc tiêu cực. Trong kinh doanh và quản lý, các tố
chất cá nhân của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả lãnh đạo. Căn cứ
vào sự tác động của tố chất cá nhân tới kết quả lãnh đạo, người ta thường chia tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo thành 2 nhóm:
a. Những tố chất tích cực:
- Tầm tnhìn txa ttrông trộng: tNhìn txa ttrông trộng tcó tthể tđược txem tlà tmột ttrong
tnhững tphẩm tchất tquan ttrọng tnhất tcủa tlãnh tđạo tcấp ttrung. tKhi tcó tmột ttầm tnhìn ttốt, tlãnh
tđạo tcấp ttrung tmới tcó tthể tđề tra tđược tnhững tchiến tlược tkhả tthi, ttriển tkhai tđược tnhững tkế
thoạch tđúng tđắn tvà tmang tđến tlợi tnhuận tlâu tdài tcho tdoanh tnghiệp. tNhà tlãnh tđạo tphải tbiết
tkết thợp tgiữa tnhận tthức tchủ tquan tvà tnhững tyếu ttố tkhách tquan tbên tngoài tđể tcó tcái tnhìn
- Tính mạo hiểm và quyết đoán: Tính quyết đoán mạo hiểm, không sợ khó khăn nguy hiểm, dám đương đầu với thất bại là phẩm chất quan trọng và có ý nghĩa quyết
định tới thành bại trong hoạt động kinh doanh. (Lê Thị Phương Thảo, 2016).
- Ham học hỏi: Lãnh đạo cấp trung chỉ có thểđiều hành, lãnh đạo bộ phận trong tổ chức hiệu quả nếu họ thực sự hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài những kiến thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, lãnh đạo cấp trung còn phải luôn có tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức, nhận biết và cập nhật những thông tin và tri thức mới. (Lê Thị Phương Thảo, 2016).
- Tư duy đổi mới và sáng tạo: Sáng tạo là khả năng tư duy tạo ra cái mới, cái khác lạ có giá trịđối với bản thân và xã hội, cải tạo cái cũ cái lạc hậu để gia tăng giá trị. Sáng tạo có thể xuất phát chính từ niềm đam mê muốn khám phá, chinh phục cái mới.
Đây là phẩm chất thể hiện sự chủđộng khởi xướng và thực hiện đổi mới của người lãnh
đạo, họ luôn suy nghĩ sáng tạo đồng hành với phòng ngừa rủi ro, khuyến khích thuộc cấp phát huy sáng kiến vì mục tiêu chung của tổ chức.(Trần Kiều Trang, 2012)
-“Linh hoạt và nhạy bén: Phẩm chất này thể hiện khả năng thích ứng của lãnh
đạo cấp trung trong những hoàn cảnh, tình huống, môi trường khác nhau. Khả năng thích nghi, nhạy bén và linh hoạt cho phép lãnh đạo cấp trung nắm bắt được sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, phán đoán được những xu hướng phát triển thị
trường, sản phẩm trong tương lai cho doanh nghiệp.(Lê Thị Phương Thảo, 2016).
-“Trách nhiệm: Là phẩm chất thể hiện khả năng chịu trách nhiệm về hiệu suất của tất cả mọi người, kể cả chính họ. Họ theo dõi tất cả các vấn đề nổi bật, kiểm tra về
nhân viên, và giám sát hiệu quả của các chính sách trong công ty. Khi mọi thứ đang tiến triển tốt, họ khen ngợi. Khi có vấn đề phát sinh, họ nhận ra chúng một cách nhanh chóng, tìm kiếm giải pháp và có được những phản hồi tích cực, có ý thức nhận lỗi và không đổ lỗi cho người khác. Người lãnh đạo có tố chất này sẽ là một hình mẫu, một tấm gương phản chiếu để thuộc cấp noi theo.(Trần Kiều Trang, 2012)
- Tính bao quát: Lãnh đạo cấp trung cần có cái nhìn bao quát và điều hành bộ
phận của mình trong doanh nghiệp một cách hệ thống, có tính quy luật, có tính toàn diện. Phẩm chất này sẽ giúp lãnh đạo cấp trung nắm bắt được tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ công tác kế hoạch, tổ chức, chỉ huy cho đến công tác kiểm tra điều chỉnh; từ hoạt động tài chính, nhân sự, marketing cho đến hoạt động sản xuất, dịch vụ… (Lương Thu Hà, 2015)
- Đạo đức nghề nghiệp: Đó có thể là sự trung thực, sự liêm chính, sự công tâm… của lãnh đạo cấp trung trong công tác điều hành cũng như đối với khách hàng, đối với
xã hội. Một lãnh đạo có đạo đức nghề nghiệp có thể dành được lòng tin của mọi người và sẽđược ngưỡng mộ vì sựđồng nhất của những giá trị cốt lõi bên trong. Những phẩm chất này có thể coi như một hình mẫu tiêu biểu để mọi người noi theo, cũng như giúp cho toàn bộ tổ chức, doanh nghiệp xây dựng những giá trị văn hoá hữu hiệu.
- Tính kiên nhẫn: Đây là phẩm chất giúp lãnh đạo cấp trung không bao giờ đầu hàng với khó khăn khi chưa thực sự đối đầu nó. Việc nhìn ra lợi ích lâu dài trong các cơ hội kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp luôn đón đầu và đi trước các đối thủ cạnh tranh. Chỉ có tin tưởng vào mục tiêu lâu dài và kiên nhẫn mới có thể thực hiện được các mục tiêu chung. (Trần Kiều Trang, 2012)
-“Sự ttự ttin: tTự ttin tcũng tlà tmột ttrong tnhững ttố tchất tquan ttrọng tcủa tngười tlãnh tđạo,
tnó tchính tlà tchất txúc ttác, tlà tđộng tlực ttạo tnên tmọi tsức tmạnh, tmọi tnăng tlực, ttrở tthành tý tchí
tmãnh tliệt. tlãnh tđạo tcấp ttrung ttự ttin tthường tcố tgắng tgánh tvác tnhững tcông tviệc tkhó tkhăn
tvà tđề tra tcác tmục ttiêu tmang tnhiều tthách tthức. tĐiều tđó tsẽ tlàm ttăng tquyết ttâm tvà tcam tkết
tcủa tcấp tdưới, tcủa tngười tlao tđộng tđể thoàn tthành tmục ttiêu tđề tra ttừ tđầu. tKhông tchỉ tthế,
tmà tsự ttự ttin tcủa thọ tcòn ttruyền tđến tcác tnhân tviên. tMột tcách ttự tnhiên, tnhân tviên ttìm tkiếm
tlời tkhuyên tcủa thọ, tvà tcảm tthấy ttự ttin thơn. tKhi tgặp tthử tthách, thọ tkhông tkhuất tphục tquá
tdễ tdàng, tbởi tvì thọ tbiết tý ttưởng tcủa thọ, tý tkiến tvà tchiến tlược tđầy tđủ tthông ttin tvà tkết tquả
tcủa tnhững tcông tviệc tkhó tkhăn tnày. (Lê Thị Phương Thảo, 2016).
-“Sựđồng cảm: Các nhà lãnh đạo quan tâm trong các vấn đề chung và cá nhân trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo hướng dẫn nhân viên vượt qua những thách thức, luôn luôn tìm kiếm cho các giải pháp để thúc đẩy sự thành công lâu dài của tổ chức. Thay vì làm những việc cá nhân khi họ gặp phải vấn đề, hoặc đổ lỗi cho các cá nhân, các nhà lãnh đạo tìm giải pháp mang tính tập thể và tập trung vào việc tiến về phía trước. Họ luôn làm cho nhân viên cảm thấy được trao quyền, biết rõ về nhân viên và hiểu
được nhân viên muốn gì là một yếu tố quan trọng, một nhà lãnh đạo thành công sẽ biết
được nhân viên của mình đang gặp vấn đề gì và cùng nhau tìm cách giải quyết.”
- Truyền tcảm thứng: tTrong trất tnhiều ttố tchất tthì tnhững tgì tnổi tlên tcủa tnhà tlãnh
tđạo tchính tlà ttruyền tcảm thứng: tmột tngười tgiao ttiếp trõ tràng, tsúc ttích, tthường txuyên
ttrao tđổi tvới tmọi tngười tvà tlàm tnhư tvậy tsẽ tthúc tđẩy ttất tcả tmọi tngười tlàm tviệc ttốt
tnhất. tHọ tthách tthức tnhân tviên tcủa thọ tbằng tcách tthiết tlập tcác ttiêu tchuẩn tvà tkỳ tvọng
tcao tnhưng tcó tthể tđạt tđược, tvà tsau tđó tcung tcấp tcho tnhân tviên tsự thỗ ttrợ, tcác tcông tcụ,
tđào ttạo tkỹ tnăng tlàm tviệc tđể ttheo tđuổi tnhững tmục ttiêu tvà ttrở tthành tnhân tviên ttốt
tnhất tmà thọ tcó tthể tcó. tNhà tlãnh tđạo tcòn tlà tngười tgiúp tnhân tviên tcảm tthấy tsay tmê tvới
tcông tviệc thơn tvà tcũng tmuốn ttrở tthành tlãnh tđạo tnhư thọ tchứ tkhông tchỉ ttạo tra tnhiều
b. Tố chất tiêu cực:
Theo cách tiếp cận của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) thì tố chất tiêu cực của nhà lãnh đạo gồm 4 tố chất là:
- Tự cao tựđại: tức là sự kiêu căng, đề cao bản thân mình quá mức, tự cho mình là đặc biệt, là duy nhất và luôn luôn muốn nhận được sự ca tụng, tán dương từ những người khác. Những người lãnh đạo có tính tự cao tự đại thường có xu hướng coi thường và đánh giá thấp người khác, truyền đạt thông tin theo định kiến của mình và ra quyết định theo hướng nâng cao danh tiếng có lợi cho bản thân họ.
- Ngạo mạn: tức là thể hiện sự kiêu căng, xấc xược, quá tự tin, kiêu hãnh, tự cho mình là tài năng trên mọi sự đánh giá. Cũng giống như đức tính tự cao tự đại, những nhà lãnh đạo ngạo mạn luôn đề cao bản thân mình, họ tự tin vào năng lực của họ và luôn tự tin trước đám đông. Những nhà lãnh đạo có đức tính ngạo mạn thường có phản
ứng gay gắt, chống lại và thậm chí có thái độ thù địch với những nhận xét phản biện dù dưới bất cứ hình thức nào. Họ cũng tin tưởng rằng bản thân họ có năng lực xuất chúng hơn những người khác do đó có thể đạt được những thành công vượt trội hơn mà các nhà lãnh đạo khác không thểđạt được.
- Tư tưởng thống trị: nhà lãnh đạo có tư tưởng thống trị thường thích có địa vị
xã hội cao, có vị trí quan trọng trong doanh nghiệp hay tổ chức mà họđang tham gia, thích chủ trì các cuộc họp, thích sự nổi bật và đặc biệt là thích được mọi người đánh giá cao về họ. Họ khao khát quyền lực và khi cần họ sẵn sàng gây sức ép hoặc dẫm lên người khác đểđạt được mục tiêu quyền lực của họ.
- Thủ đoạn xảo quyệt: là sự xảo trá, thích lôi kéo vận động và sử dụng những