- Hệ thống luật pháp
Chính sách đãi ngộ cần đáp ứng được các quy định của pháp luật. Luật lao Việt Nam nghiêm cấm phân biệt đối xử nam nữ, phân biệt chủng tộc khi trả và đảm bảo mức lương tối thiều đủ để nuôi người lao động. Bên cạnh đó lụật còn quy các
chế độ khác liên quan đến người lao động: ngày nghỉ trong năm, quy định về đảm bảo ATLĐ...
- Sự phát triển của thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố tác động mạnh đến các chính sách đãi ngộ của sách đãi ngộ của tổ chức phải đảm bảo sự tương quan giữa cung và cầu về lao động. Nếu cầu > cung thì giá cả sức lao động tăng lên, khi đó người lao động sẽ có xu hướng đòi hởi nhiều hơn và ngược lại. tố chức cần phải nghiên cứu kỹ mức lương hiện trong xã hội áp dụng đối với cùng một ngành nghề từ đó có chính sách đãi ngộ bảo được tính cạnh tranh nhằm thu hút và duy trì nguồn lực đủ về số lượng và bảo về chất lượng
- Mục tiêu chiến lưọc của tổ chức• ♦
Muc tiêu chiến lược của tồ chức là yếu tố thuộc về nội tại tổ chức. Mỗi giai đoạn, thời kỳ khác nhau tổ chức có mục tiêu chiến lược khác nhau điều này sẽ chi phối, ảnh hường đến chính sách đãi ngộ của tổ chức. Chẳng hạn có thời kỳ tổ chức muốn đứng đầu trong việc trả lương để thu hút nhân tài tổ chức sẽ áp dụng mức lương cao hơn mức hiện hành. Trả lương cao sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc tốt, NSLĐ cao vì thế chi phí cho từng đơn vị sản phẩm sẽ thấp. Tuy nhiên cũng có những giai đoạn tố chức áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành vì họ cho rằng không cần trả lương cao cho những công việc mà người lao động đã thành thạo hay những công việc đơn giản. Chính sách đãi ngộ phải gắn chặt với mục tiêu chiến lược và khuyến khích được người lao động thực hiện chúng.
- Khả năng tài chính của tô chức.
Khả năng chi trả, thế đứng tài chính của tổ chức, và tình hình kinh doanh của tổ chức cũng là yếu tố quan trọng quyết định cơ cấu trả lương và các chính sách đãi ngộ khác. Những tổ chức kinh doanh thành công, có nguồn tài chính dồi dào thường có khuynh hướng trả lương cao hơn, có nhiều phúc lợi hơn, điều kiện làm việc thoải mái hơn, công việc sẽ hoàn thành tốt hơn trong niềm say mê của người lao động.
- Quan điếm của nhà quản trị
Mỗi nhà quản trị đều có quan điểm quản trị của riêng mình, nó tác động mạnh mẽ đối với công tác đãi ngộ của tổ chức thông qua việc đưa ra các chính sách đãi ngộ khác nhau. Ngoài ra phong cách làm việc, thái độ ứng xử với nhân viên của nhà quản trị cũng ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của người lao động. Có nhà quản trị coi nhân viên như người giúp việc, có nhà quản trị coi nhân viên như những ân nhân vì chính người lao động mới giúp họ đạt được mục tiêu của tố chức.
- Bản thân người lao động
Bản thân người lao động có tác động rất lớn đến chính sách đãi ngộ trong tổ chức. Mức đãi ngộ cho mỗi nhân viên tùy thuộc vào sự hoàn thành công việc, thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và ảnh hưởng chính trị.
Những nhân viên xuất sắc sẽ rất nản lòng nếu họ chỉ lĩnh lương bằng hoặc thấp hơn nhân viên có NSLĐ, năng lực kém hơn mình. Do đó cấp quản trị cần áp dụng chính sách đãi ngộ dựa vào sự hoàn thành công tác, cống hiến của nhân viên. Nếu nhân viên hoàn thành tốt công việc, không chỉ hưởng lương cao mà còn có nhiều cơ hội thăng tiến, được cấp trên quan tâm, được đồng nghiệp công nhận... khi đó bản thân nhân viên cảm thấy rất tự hào và hứng thú hơn khi làm việc.
Kinh nghiệm cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ. Hầu hết các tổ chức trong và ngoài nước đều đưa ra yếu tố này khi tuyển chọn nhân viên với các chính sách đài ngộ tương ứng.
Thâm niên chỉ là một trong những yếu tố để đề bạt, thăng tiến cho nhân viên. Nó không phải là yếu tố quyết định nhưng là yếu tố khách quan và công bằng.
Những người trung thành, găn bó với tô chức sẽ được ưu ái hơn chăng hạn như mua cổ phần ưu đãi, được nghỉ phép nhiều hơn.
Một số người được cho là tiêm năng là những người chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm được công việc phức tạp nhưng tương lai họ có khả năng thực hiện: sinh viên có thành tích học tập giỏi, những người có khả năng đặc biệt ngoài công việc chuyên môn.
Ngoài các yếu tố trên thì chính sách đãi ngộ của tố chức còn chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác: bầu không khí (văn hóa) tổ chức, bản thân công việc, cơ cấu tổ chức của tố chức, công đoàn hay xã hội. Tùy theo loại hình tổ chức mà các nhân tố này tác động nhiều hay ít đến công tác đài ngộ nhân sự.
1,2.6. Kỉnh nghiệm tạo động lực làm việc cho viên chức tại một sấ trường Đại học, Cao đẳng
1.2.6.1. Học viện Ngân hàng
Trường Học viện Ngân hàng là đơn vị sự nghiệp thuộc Ngân hàng Nhà nước; là cơ sở cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cao trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Nhà trường rất quan tâm tới công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên nhân viên nhà trường. Trong các công tác như đào tạo, bồi dường nâng cao trình độ là công tác được đặc biệt coi trọng bởi sự ảnh hưởng cùa hoạt động này tới chất lượng đào tạo cũng như uy tín vị thế của nhà trường: đa số giảng viên nhà trường ý thức được cần phải học tập, trau dồi kiến thức phục vụ công tác giảng dạy. Đó là một trong những điều kiện hết sức thuận lợi để công tác đào tạo bồi dưỡng đạt được kết quả mong muốn. Bên cạnh đó nhà trường còn khuyến khích bằng cách hỗ trợ một phần kinh phí cho giảng viên đi học. Trong nhiều năm nay nguyện vọng đi học cùa hầu hết giảng viên nhà trường đều được đáp ứng và tạo điều kiện, số lượng giảng viên được đi đào tạo thạc sỹ và tiến sỹ ngày một tăng lên.
về điều kiện làm việc: được đánh giá tốt, nhà trường khang trang sạch đẹp đồng thời nhà trường còn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho giảng viên làm việc và nghiên cứu chuyên sâu.
Thu nhập so với mặt băng chung của các trường đại học có mức bình quân khá cao, ngoài tiền lương được chi trả theo quy định nhà nước, giảng viên nhà trường còn được hưởng thu nhập tăng thêm; gắn tiền lương với trách nhiệm, mức độ phức tạp trong công việc, gắn với hiệu quả, hiệu suất công việc. Đây có thể đánh giá
là chính sách trả lương hết sức tiến bộ và hiệu quả.
về chế độ phúc lợi của nhà trường mang tính chất khích lệ, động viên đối với những đóng góp của giảng viên với sự phát triển của nhà trường. Chế độ này giúp họ lấy lại tinh thần, động lực làm việc tốt hơn, gắn bó lâu dài với nhà trường.
Trong công tác thi đua khen thưởng được nhà trường rất chú trọng quan tâm. Quy chế khen thưởng được xây dựng rõ ràng, cụ thề nhằm khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc; hình thức khen thướng có sự kết họp giữa khen thưởng vật chất và tinh thần. Điều này giúp cán bộ, giảng viên nhà trường hăng say, phấn khởi, tạo động lực trong lao động.
Có thể nói trường Học viện Ngân hàng có nhiều tiến bộ trong thiết lập cơ chế đãi ngộ đối với người lao động, từ chính sách tiền lương, phúc lợi cho tới công tác đào tạo, bồi dường, khen thưởng hay tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho viên chức nỗ lực hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao trong sự nghiệp giáo dục.
1.2.6.2. Trường Đại học Y Hà Nội
Trường Đại học Y Hà Nội được thành lập từ năm 1902, là trường Đại ra đời thứ hai ở nước ta. Nhà trường phấn đấu xây dựng Đại học Y Hà Nội trở thành đại học sức khỏe đa ngành, đa cấp, đào tạo cán bộ y tế có năng lực học tập vươn lên, tận tụy với nhiệm vụ được giao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu chăm sóc sức khỏe mọi lúc, mọi nơi. Đội ngũ viên chức nhà trường luôn tự hào với bề dầy truyền thống lịch sử đặc biệt những thành tích trong hai cuộc kháng chiến chống Pháp, Mỹ. Trong mọi giai đoạn lịch sử nhà trường luôn giữ vững chất lượng đào tạo được sự đánh giá cao của xã hội.
Trong nhiều năm qua, Nhà trường đã được Đảng, Nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu cao quý: Huân chương Sao Vàng, Huân chương Hồ Chí Minh, Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân, Anh hùng Lao động thời kỳ đối mới, Huân chương lao
động hạng Nhât, Nhì; Huân chương độc lập hạng Nhât, Nhì và nhiêu phân thưởng cao quý khác.
Nhà trường luôn đề cao vai trò động lực làm việc cùa đội ngũ viên chức, vì vậy luôn quan tâm tạo động lực làm việc cho đội ngũ này với các chế độ, chính sách cũng như tạo điều kiện thuận về nhiều mặt để họ yên tâm công tác, gắn bó và cống hiến cho sự phát triển chung của nhà trường. Trong những năm qua, Trường Đại học Y Hà Nội đã đạt được nhiều kết quả cao trong tạo động lực làm việc cho viên chức, cụ thể:
về chế độ tiền lương, thu nhập tăng thêm được quy định rõ ràng và chi tiết trong quy chế chi tiêu nội bộ của nhà trường. Mức thu nhập của viên chức ốn định, có tính cạnh tranh và có xu hướng tăng lên theo thời gian, thể hiện đúng kết quả và năng lực làm việc của họ, giúp viên chức yên tâm công tác và luôn phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Các chính sách khen thưởng đà đáp ứng được nhu cầu, mong muốn và tạo được động lực làm việc cho viên chức. Điều kiện làm việc tốt, được trang bị đầy đủ, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động. Môi trường làm việc này ảnh hường tích cực tới động lực làm việc của viên chức nhà trường.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện rất tốt. Bên cạnh việc cử viên chức đi đào tạo tại các lớp dài hạn, ngắn hạn trong và ngoài nước thì viên chức còn dự các lớp tập huấn nghiệp vụ. Đặc biệt nhả trường còn hỗ trợ thêm đối với những viên chức hoàn thành khóa đào tạo, bồi dường: bằng cử nhân là 1 triệu đồng, bằng Thạc sỹ, Bác sỹ chuyên khoa 1, 2 là 3 triệu đồng, bằng Tiến sỹ là 5 triệu đồng, số tiền này khôn nhiều song cũng tạo ra được sự khích lệ học tập và động lực làm việc cho viên chức. Như vậy, trong công tác tạo động lực làm việc cho viên chức trường Đại học Y Hà Nội đã đạt được những thành tích nhất định. Đó cũng là những điểm đáng học hỏi cho khối sự nghiệp nói chung, đặc biệt là khối các đơn vị sự nghiệp giáo dục nói riêng.
1.2.6.3.Bài học kinh nghiêm rút ra cho trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội
Đê công tác tạo động lực làm việc cho viên chức nhà trường đạt hiệu quả cao, Nhà trường cần quan tâm thực hiện đồng bộ tất cả các biện pháp từ các biện duy trì động lực làm việc đến các biện pháp thúc đấy động lực làm việc. Trong đó, trước tiên cần phải chú ỷ, quan tâm đến những biện pháp: cải thiện môi trường, điều kiện làm việc, chế độ tiền lương, tiền thường và phúc lợi,... Đồng thời cần có những cách thức thúc đẩy động lực làm việc như: Thực hiện bố trí sử dụng lao động hợp lý; đánh giá viên chức đúng, khách quan, các tiêu chí đánh giá cần xây dựng riêng cho từng đối tượng viên chức (viên chức lãnh đạo, viên chức là chuyên viên và viên chức giảng dạy); đào tạo và phát triển viên chức phù hợp (chú ý công tác đào tạo viên chức khối các phòng ban), có những quan tâm, khích lệ về mặt vật chất cũng như tinh thần, công nhận sự đóng góp của viên chức... Việc phối kết hợp các biện pháp phải được áp dụng linh hoạt tùy từng thời điểm, hoàn cảnh cũng như đối với những đối tượng viên chức khác nhau. Có như vậy mới mong đạt được hiệu quả. Công tác tạo động lực cho viên chức cần được thực hiện thường xuyên, công bằng, khách quan và công khai cho toàn thể đội ngũ viên chức biết.
CHƯƠNG 2 : QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cửu 2.1. Quy trình nghiên cú u
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, tác giả đưa ra quy trình nghiên cứu như sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Đê tìm ra những giải pháp nhăm góp phân hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội, khung phân tích của luận vàn phải đảm bảo trên cơ sở lý luận và thực tiễn chung, phân tích đánh giá toàn bộ thực trạng chính sách đãi ngộ tại Trường trong thời gian vừa qua, rút ra những ưu điểm, nhược điểm, những hạn chế, tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân của chúng, từ đó đề ra những giải pháp có cơ sở khoa học và tính khả thi nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ.
2.2. Phương pháp nghiên cún
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin thứ cấp
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn chủ yếu sau:
Sách, báo, các bài viết về quản trị nhân lực, trong đó tập trung vào nội dung về chế độ đãi ngộ cho người lao động...
Các báo cáo về tình hình nhân sự, các cơ chế về quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế giảng viên của Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội, các văn bản pháp luật như Thông tư 20/2020/TT-BGDĐT chế độ làm việc của giảng viên đại học...
- Kiếm tra dữ liệu: Các dừ liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau được kiểm tra theo các tiêu thức về tính pháp lý, chính xác, tính thích họp và tính cập nhật (thời sự) bằng cách đối chiếu, so sánh để có được sự nhất quán, đảm bảo dữ liệu phản ánh được nội dung phân tích với độ tin cậy cao và nguồn trích dẫn rõ ràng.
- Tập họp và phân tích dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích các nội dung như: Cơ sở lý luận, thực trạng và xu hướng hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội.
Thu thập thông tin sơ cấp
Để đánh giá khách quan hơn về công tác đãi ngộ nhân sự, tác giả tiến hành thu thập thông qua khảo sát.
- Đối tượng: Cán bộ nhân viên, giảng viên của Trường
- Nội dung: Nội dung khảo sát được thiêt kê tập trung đánh giá các chính sách đãi ngộ của Trường như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp...được thể hiện tại bảng hỏi (Phụ lục)
- Cỡ mẫu khảo sát:
Tác giả thực hiện khảo sát xác định cỡ mẫu khảo sát theo công thức: n= N/( 1 + N* e2) Trong đó N: Tổng thể N=676 và e=0,05
Theo đó n = 251 cán bộ nhân viên, giảng viên tại trường.
- Hình thức khảo sát được sử dụng là gửi phiếu qua email của cán bộ, nhân viên, giảng viên đồng thời gọi điện trao đổi khi cần thiết để đảm bảo tỷ lệ phản hồi
cao nhất.
- Số lượng phiếu khảo sát khi thu về hợp lệ (trả lời đầy đủ các câu hỏi) là 250 phiếu, tỷ lệ 99.6%.
- Thời gian khảo sát: Từ 01/02/2021 đến 05/04/2021
- Thang đo khảo sát: Thang đo Likert 5 mức độ, từ rất không hài lòng đến rất hài lòng
- Thang đánh giá: Thang đo khoảng cách (Interval) - đây à loại thang đo dùng cho các đặc điểm số lượng, là thang đo thứ bậc có các khoảng cách đều nhau