dõi và kiểm tra, đôn đốc để điều chỉnh và hỗ trợ học viên, đảm bão cho khóa học được thực hiện tốt, đạt hiệu quả.
3.3.2 Những hạn chế trong quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàngThương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Thứ nhất, tính gắn kết trong hoạt động đào tạo và quản lý nguồn nhân lực chưa cao.
Việc kết nối 2 mảng quản lý và phát triển nguồn nhân lực cần được chú trọng, Khung năng lực và lộ trình phát triển nghề nghiệp, Quy hoạch và quản trị nhân sự tiềm năng... càn được sớm ban hành để hoạt động đào tạo theo các chuẩn mực quốc tế, đáp ứng yêu càu của thị trường. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo chưa có được tầm nhìn dài hạn, hiện nay kế hoạch đào tạo chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, chứ chưa đạt được mục tiêu dài hạn nhằm đáp ủng nhu cầu công việc và phát triển nguồn nhân lực. Theo báo cáo thường niên, quan điểm nền tảng của Ngân hàng Thương mại cồ phần Ngoại thương Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất phải được đầu tư khai thác và phát triển để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vừng cho ngân hàng.
Thứ hai, công tác đào tạo dù đã có nhiều chuyển biến nhưng chương
trình đào tạo chưa gắn liền với vị trí/ yêu cầu công việc.
Việc xây dựng lộ trình đào tạo là hướng đi lâu dài, đặt vai trò con người lên hàng đầu và đầu tư vào con người là một trong các hoạt động đầu tư hiệu quả. Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam tổ chức các khóa đào tạo chủ yếu đáp ứng nhu cầu trước mắt của cá nhân và tổ chức mà chưa xây dựng được lộ trình đào tạo cho cá nhân. Ngân hàng chưa xây dựng được lộ trình đào tạo cho các chức danh chủ yếu trong Ngân hàng, khiến lộ
trình đào tạo trở nên lỏng lẻo, chăp nôi. Nhiêu cán bộ làm công tác nhân sự trong hệ thống Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam hiện nay chưa được tiếp cận/đào tạo bài bãn về phương pháp quản trị nhân
sự hiện đại, chưa có nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu/nâng cao về quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Chưa hoàn thành việc xây dựng khung năng lực cho tất cả các vị trí công việc trong toàn hệ thống; chức năng hồ trợ khối kinh doanh với vai trò “đối tác nhân sự” (HRBP) còn chưa phát huy hiệu quả; chưa xây dựng được lộ trình phát triển nghề nghiệp nói chung và đội ngũ cán bộ tiềm năng nói riêng...
Thứ ba, việc lựa chọn đối tượng tham gia gắn với chương trình đào tạo
chưa tối đa hóa hiệu quả đào tạo
Việc xác định đổi tượng đào tạo hiện nay chủ yếu dựa trên quy hoạch cán bộ nguồn và nội dung chương trình đào tạo mà chưa đề cao đến tác dụng của đào tạo đối với người lao động. Đồng thời, việc xác định đối tượng đào tạo cũng chưa nêu ra được những yêu cầu cụ thế khiến trình độ giữa các học viên không tương đồng. Đến nay, các chương trình đào tạo của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam phần lớn vẫn mang tính chất thiếu đâu bù đấy, đáp ứng những nhu cầu đào tạo trước mắt, phát sinh, chưa lựa chọn được đối tượng tham gia tối đa hóa hiệu quả đào tạo, cụ thể: (i) Chưa có chương trình đào tạo bắt buộc theo tiêu chuẩn cán bộ nhân viên quy định trong quy chế cán bộ viên chức; (ii) Chưa có chương trình đào tạo chuyên sâu để đào tạo những cán bộ giỏi trở thành các chuyên gia đầu ngành; (iii) Chưa có chương trình đào tạo kiến thức kinh tế, kỹ thuật của các ngành lĩnh vực mà Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đang đầu tư; (iv) Các chương trình đào tạo hiện nay chủ yếu là ngắn hạn, chuyên đề lặp lại, thiếu tính hệ thống, cơ cấu chưa hợp lý.
Thứ tư, đội ngũ giảng viên nội bộ còn hạn chế về kỹ năng sư phạm
Đội ngũ giảng viên của Ngân hàng Thương mại cô phân ngoại thương Việt Nam cho các khóa đào tạo về sản phẩm, quy trình, nghiệp vụ phần lớn là giảng viên nội bộ nhưng kỹ năng giảng dạy còn nhiều hạn chế. Hầu hết đây là các giảng viên không chuyên, họ thường có chuyên môn nghiệp vụ giỏi nên được Ngân hàng mời làm giảng viên nội bộ đề truyền đạt lại cho các cán bộ khác trong Ngân hàng. Mặc dù không thể phù nhận việc sử dụng giảng viên nội bộ sẽ rất hiệu quả, bởi họ có những kiến thức thực tế, tình hình của Ngân hàng, nhưng việc không có kỳ năng giảng dạy ảnh hưởng lớn đến việc truyền tải kiến thức cho học viên. Không chỉ giảng dạy trên lớp mà đối với việc biên soạn tài liệu học, giăng viên nội bộ cũng gặp nhiều khó khăn.
Thứ năm, việc đánh giá chất lượng sau đào tạo chưa đạt hiệu quả cao
Việc đánh giá chất lượng sau đào tạo trong những năm gần đây đà cỏ nhiều cải tiến, nhưng việc đánh giá chất lượng sau đào tạo tại Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam mới chỉ dừng ở việc lấy ỷ kiến phản hồi của học viên để cải thiện chất lượng đào tạo tại một số phương diện, như: tài liệu, giảng viên, công tác hậu cần... hay thu thập nhu cầu học viên đề xác định nhu cầu đào tạo tiếp theo. Việc đánh giá chất lượng đào tạo chưa được đo lường bằng kết quả làm việc của các học viên tại chi nhánh sau mồi khóa đào tạo; vì vậy chưa có những thống kê rõ ràng và đầy đủ về tác dụng của các khóa đào tạo tới hoạt động của ngân hàng. Bên cạnh đó, sau các khóa đào tạo, Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chưa tạo được một diễn đàn đe học viên có thể chia sẻ kinh nghiệm, những bài học thành công trong công việc. Đó là nguồn tài sản rất quý mà Ngân hàng chưa khai thác được. Chưa có cơ chế đánh giá cán bộ một cách tổng thể, liên thông; một số đơn vị có đội ngũ cán bộ xét cả về số lượng và chất lượng chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ; thiếu cán bộ giỏi về chuyên môn.
3.3.3. Nguyên nhân của các hạn chê trong quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Nguyên nhân của các hạn chế nêu trên bao gồm nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan.
Thứ nhất, nguyên nhân khách quan
Khó khăn đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thuơng Việt Nam là từ áp lực môi trường cạnh tranh ngày càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày
càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như các nguồn lực hoạt động. Trong quá trình hội nhập hiện nay các ngân hàng thương mại trong nước không ngùng đầu tư nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực, thu hút nhân tài, cùng với sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài có công nghệ hiện đại và dày kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, sản phấm của họ có uu thế vượt trội cả về chất lượng và tiện ích. Điều đó làm ảnh hưởng đến kế hoạch và kết quả đào tạo của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam.
Chưa xây dựng được kế hoạch dự báo rủi ro về quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam từ những nguyên
nhân khách quan như tình hình dịch bệnh COV1D -19 diễn ra trong thời gian dài ảnh hưởng đến tiến độ• thực hiện• • kế hoạch đào tạo, • • 7 mục• tiêu đào tạo.•
Thứ hai, nguyên nhân chủ quan
- Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chưa thực sự có kế hoạch đào tạo dài hạn mang tính chất bao quát tổng thể và chưa xây dựng dựa trên việc nghiên cứu có tính chất hệ thống về nhu cầu, đặc điểm nhân lực nên chưa xác định rõ mục tiêu đào tạo dài hạn phù hợp cho tùng giai đoạn, từng thời kỳ. Công tác đào tạo tại các chi nhánh phụ thuộc vào Ngân
hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam nên không có sự chủ động trong việc dự tính kết quả của chi nhánh. Chi nhánh chưa nhận thức được hết tầm quan 1 trọng • •của việc •xác định một • •mục tiêu đào tạo • •cụ thể.
- Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo còn hạn chê vê sô lượng và chât lượng; mặc dù Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo theo chức danh như chưa đủ nguồn lực để xây dựng lên những chương trình cho từng vị trí công việc tại Ngân hàng; tuy nhiên, chưa nêu được yêu cầu cụ thể về đổi tượng học viên đổi với mỗi chương trình đào tạo và chưa thực hiện những biện pháp nhằm xác định được năng lực của học viên trước khi tham gia đào tạo tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam .
- Mức thù lao dành cho giảng viên nội bộ rất thấp so với giảng viên bên ngoài nên chưa thực sự tạo được động lực để giảng viên nội bộ tiếp tục phát huy và tìm tòi sáng tạo để tìm ra phương pháp giảng dạy hiệu quả, chất lượng.
- Sự phối kết họp giữa trụ sở chính của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam và các khối chưa có mối quan hệ chặt chẽ, khăng khít. Mặc dù nhân sự trong khối được cứ đi học, nhưng do ngân sách đào tạo là của Ngân hàng phân bổ chứ không phải phân bổ theo tùng khối, nên việc quan tâm đến hiệu quả đào tạo chưa được khối quan tâm đúng mức. Trong khi đó, các cán bộ Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, một phần là do không đủ nguồn lực, một phần là do họ chưa ý thức được về sự cần thiết của việc đánh giá chất lượng sau đào tạo gắn với các chỉ tiêu kinh doanh, nên trong nhiều năm qua họ vẫn chưa chủ động thực hiện.
CHƯƠNG 4
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÀO TẠO
NHÂN Lực TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI• • • •
THƯƠNG VIỆT NAM
4.1. Định hướng và quan điếm trong chiến lược quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thu’O’ng Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn 2030.
Bối cảnh mới: Trước thách thức của toàn cầu hóa, sự phát triến nhanh chóng của khoa học kỳ thuật và nền kinh tế tri thức, đặt biệt trong lình vực Tài chính - Tiền tệ, Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam phải quản lý đào tạo được đội ngũ có đù tri thức, kỹ năng, đảm đương được nhiệm vụ trong môi trường kinh doanh hiện đại và hội nhập quốc tế. Để làm được điều đó, việc thiết lập các cơ chế, chính sách trong lĩnh vực quản lý đào tạo nhằm khuyển khích cũng như bắt buộc cán bộ có trách nhiệm học tập, đào tạo nâng cao năng lực, trình độ đáp ứng các yêu cầu nhiệm vụ là một việc làm khẩn trương và quyết liệt. Quản lý đào tạo nhân lực phái được Ban lãnh đạo chỉ đạo một cách mạnh mẽ, kiên quyết với các giải pháp mạnh mang tính cách mạng , toàn diện và triệt để, để công tác quản lý đào tạo nhân lực đạt hiệu quả cao tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cho ngân hàng.
Trong chiến lược phát triển đến năm 2025, Ngân hàng Thương mại cồ phần Ngoại thương Việt Nam xác định mục tiêu trờ thành ngân hàng sổ 1 tại Việt Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất châu Á, một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới, một trong 1.000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu có đóng góp lớn vào sự phát triển của Việt Nam. Cụ thể, Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam xác định mục tiêu chiến
lược gồm: (i) số 1 về quy mô lợi nhuận và thu nhập phi tín dụng; (ii) số 1
về bán lẻ và ngân hàng đầu tư; (iii) Đứng đầu về ngân hàng số; (iv) Đứng đầu về trải nghiệm khách hàng; (v) Quản trị rủi ro tốt nhất và niêm yết trên thị trưởng chứng khoán quốc tế; (vi) Đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực.
Trong giai đoạn tiếp theo (tầm nhìn đến năm 2030), Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam phát triển với định hướng trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng số 1 tại Việt Nam, khẳng định vị thế một trong 50 ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, một trong 200 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới, một trong 700 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu và đóng góp lớn vào sự thịnh vượng của Việt Nam. Đề hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh này, các mục tiêu chiến lược bao gồm: (i) Khẳng định vị thế số 1 về quy mô lợi nhuận, quy mô và tỷ trọng thu nhập phi tín dụng trong các ngân hàng tại Việt Nam với cơ cấu lợi nhuận tương đương các ngân hàng hàng đầu thế giới; (ii)
Số 1 về bán lẻ và ngân hàng đầu tư tại Việt Nam, cung cấp hệ sinh thái tài chính toàn diện dành cho khách hàng cá nhân và SME; (iii) Trở thành đối tác chuyên nghiệp hỗ trợ cho việc phát triển kinh doanh của khách hàng tổ chức; (iv) Đáp ứng mọi nhu cầu và cung cấp các trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng; (v) Nền tảng ngân hàng số tốt nhất tại Việt Nam, công nghệ ngang hàng với các ngân hàng lớn tại châu Á; (vi) Đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực và môi trường làm việc tại Việt Nam; (vii) Quản trị rủi ro theo các thông
lệ quốc tế tốt nhất; (viii) Đóng góp cho sự phát triển bền vững và thịnh vượng của nền kinh tế xã hội Việt Nam.
Là một trong sáu mục tiêu chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam, mục tiêu chiến lược về quản trị và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 của Ngân hàng Thương mại cồ phần ngoại thương Việt Nam là trở thành
Ngân hàng đứng đâu vê chât lượng nguôn nhân lực và môi trường làm việc tại Việt Nam, cụ thế: (i) Là tố chức học tập và sáng tạo; (ii) Năng
suất lao động cao nhất; (iii) Top 5 môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam. Bám sát định hướng chiến lược phát triển đến năm 2025, tầm nhìn 2030 của Ngân hàng Thương mại cố phần Ngoại thương Việt Nam thành một Ngân hàng đa năng, công tác đào tạo cũng cần hoạch định chiến lược và kế hoạch đào tạo cụ thể hướng đến mục tiêu:
- Duy trì được những thế mạnh vốn có đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam là hoạt động ngân hàng thương mại, bao gồm tăng cường hoạt động Ngân hàng
bán buôn phục vụ doanh nghiệp và chú trọng đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, luôn tiên phong phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại để tiếp tục
khẳng định vị thế là Ngân hàng hàng đầu Việt Nam.
- Từng bước mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác như ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiếm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác theo
hướng chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất.
Định hướng phát triển mô hình, mạng lưới đến năm 2020 đặt ra cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực khối lượng công việc rất lớn để có thể
chuẩn bị được nguồn nhân lực có đủ kiến thức, kỳ năng, thái độ đáp ứng được yêu cầu phát triển hoạt động kinh doanh.
Định hướng về đào tạo cũng được xác định theo hướng xây dựng các chương trình đào tạo đáp ứng được:
- Đào tạo kĩ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại.
- Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kĩ năng, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn chất lượng cao đưa công nghệ