Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Đẻ đạt được mục tiêu chiến lược về quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đến
năm 2025, định hướng đến năm 2030, Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam cần thực hiện đồng bộ các nhiệm vụ và giải pháp: kiện toàn mô hình tổ chức; hoàn thiện cơ chế, chính sách về quản trị
nguồn nhân lực trong đó có các cơ chế tạo động lực nhất là chế độ lương, thưởng, phúc lợi và chế độ đãi ngộ cho người lao động; xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, thu hút và giữ chân nhân tài; đổi mới mạnh mẽ công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học; phát triển đội ngũ lãnh đạo giỏi, có tầm nhìn và khả năng gắn kết; phát triển văn hóa doanh nghiệp tiến tới
quản trị nguồn nhân lực theo thông lệ và tiêu chuẩn quốc tế.
4.2.1. Giải pháp về xây dựng chiến lược quản lý đào tạo nhân lực một cách chuyên nghiệp
Quản lý đào tạo nhân lực muốn đạt được hiệu quả cao, đáp ứng đòi hỏi của hoạt động thực tiễn của ngân hàng trong hoàn cảnh công nghệ ngân hàng biến đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt trên thị trường thì cần có một chiến lược phát triến nhân lực hoàn chỉnh đế làm cơ sở cho công tác quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cố phần Ngoại thương Việt
Nam. Việc xây dựng chiến lược quản lý đào tạo nhân lực tại ngân hàng một cách chuyên nghiệp phải đăm bảo các nội dung sau:
Thứ nhất, dự báo nhu cầu về đào tạo, dự báo khối lượng công việc đáp ứng
các mục tiêu trung gian và mục tiêu chiến lược, từ đó dự báo nhu cầu đào tạo
nhăm nâng cao chât lượng nhân lực đảm bảo đáp ứng được yêu câu kinh doanh. Đây bước đầu tiên và cũng rất quan trọng để hoạt động đào tạo đúng, đủ đối tượng, đảm bảo chất lượng, khâu dự báo nhu cầu đào tạo cần được thực • •hiện • • • •bài bản và dự báo nhu cầu đào tạo dựa trên các năng lực cần có để đáp ứng yêu cầu công việc, được xây dựng dựa trên các cơ sở sau: (i) Khung chuẩn Năng lực cán bộ nhân viên đã được phê duyệt của Giám đốc Khối với những cấp độ năng lực cụ thể được yêu cầu với từng vị trí chức danh; (ii) Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của từng vị trí chức danh; (iii) Kết quả đánh giá công việc; kết quả kiểm tra; kết quả phòng vấn... Sau quá trình này, Ngân hàng có thể xác định được những khoáng trống về năng lực cùa các cán bộ nhân viên ở các vị trí chức danh và trên cơ sở đó đề xuất dự báo nhu cầu đào tạo cụ thế cho các cán bộ nhân viên.
Thứ hai, xây dựng nội dung các chương trinh đào tạo bắt buộc, cỏ lộ trinh cho mồi giai đoạn đối với mỗi vị trí công việc trên toàn hệ thống ngân hàng; chia các nhóm cán bộ để thực hiện đào tạo cho phù họp với từng đối tượng; phân bổ họp lý nội dung đào tạo giữa lý thuyết và thực hành với tỉ lệ 70/30.
Việc xây dựng nội dung các chương trình đào tạo cần xác định rõ đặc điểm về nhân lực: tổng số lao động chia theo trình độ, theo chuyên ngành đào tạo, độ tuổi, giới tính; số lao động cần bổ sung cho trụ sở chính, chi nhánh, phòng ban phân theo chuyên ngành đào tạo cụ thể; sổ lượng các khoá đào tạo mở phân theo chuyên ngành, thời gian; số người cần gửi đi đào tạo trong và ngoài nước theo chuyên ngành và thời gian dự kiến.
Thứ ba, phân tích đánh giá thực tiễn và khách quan để xây dựng chiến
lược quản lý đào tạo nhân lực tại ngân hàng một cách chuyên nghiệp.
Để thực thi chiến lược hiệu quả nhất thì cần phân tích đánh giá thực tiễn và khách quan để xây dụng chính sách, thiết kế chương trình đào tạo và kế hoạch thực hiện, lựa chọn các giải pháp, xác định các bước triển khai; phân
công trách nhiệm và kinh phí. Đông thời, cân có sự phôi hợp làm việc chặt chẽ giữa Ngân hàng với chuyên gia tư vấn. Các chuyên gia tư vấn, với vai trò khách quan của bên thứ 3, sẽ thu thập khảo sát dữ liệu, phân tích, và đề xuất các chính sách. Tư vấn sẽ giữ vai trò là hạt nhân kích thích sự thay đổi từ bên trong, giúp năng lực tố chức của Ngân hàng lớn lên. về phương pháp phối hợp, hai bên sẽ tuân thủ theo nguyên tắc: trao đổi trực tiếp, thống nhất mục tiêu; cùng xây dựng kế hoạch hành động; tích cực thực hiện và phản hồi kịp thời; tương tác liên tục, báo cáo định kỳ. Chuyên gia tư vấn có vai trò hồ trợ, chứ không làm thay. Năng lực đội ngũ nhân sự sẽ ngày càng được nâng cao khi cỏ một chiến lược đào tạo và phát triển phù hợp.
4.2.2. Giải pháp về lập kế hoạch đào tạo dài hạn gắn với mục tiêu đào tạo
Quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cố phần Ngoại thương Việt Nam muốn đạt được hiệu quả cao thì phải xác định cụ thể mục tiêu đào tạo của Ngân hàng trong từng giai đoạn, từng năm là cụ thể và phải được thông báo kịp thời ngay từ đầu năm đế các chi nhánh có kế hoạch phù
hợp; không lập kế hoạch đào tạo với mục tiêu chung chung. Mục tiêu đào tạo chỉ khi được xây dựng cụ thề cho từng năm, cho từng giai đoạn tiếp theo thì mới đáp ứng nhu cầu đào tạo lâu dài.
Việc lập kế hoạch đào tạo cần tăng cường hình thức đào tạo tại chồ, đào tạo trực tuyến E-learning, tự đào tạo thông qua việc nghiên cửu các
cơ chế, chính sách, trau dồi kiến thức, kỹ năng của mỗi cán bộ. Chú trọng đầu tư xây dựng các kế hoạch đào tạo trực tuyến hấp dẫn, dễ tiếp cận, có
tính mở, linh hoạt và hiệu quả; kế hoạch triển khai đào tạo qua ngân hàng mô phỏng để rút ngắn khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành.
Việc lập kế hoạch đào tạo phải dự báo được rủi ro về quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam từ những nguyên nhân khách quan như tình hình dịch bệnh C0V1D -19 diễn ra trong thời
gian dài, sự bât ôn vê tình hình kinh tê xã hội và các nguyên nhân bât khả kháng khác; trên cơ sở đó điều chỉnh kế hoạch cho phù họp.
4.2.3. Giải pháp về phát triển chương trình đào tạo nhân lực tổng thể gan với vị trí công việc
Quản lý đào tạo nhân lực muốn đạt được hiệu quả cao thì phải xây dựng và phát triển chương trình đào tạo nhân lực tổng thể, gắn với vị trí công việc,
gồm: xây dựng các bản mô tả công việc và ứng dụng trong việc thiết kế các chương trình đào tạo và xác định chương trình đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển cá nhân, tạo cơ chế dân chủ, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo.
Thứ nhất, Xây dựng các bản mô tà công việc và ứng dụng trong việc thiết
kế các chương trình đào tạo
Bản mô tả công việc và ứng dụng trong việc thiết kế các chương trình đào tạo là một công cụ quản trị hữu hiệu, là tiền đề quan trọng giúp Ngân
hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam có thể xây dựng chương trình đào tạo phù họp cũng như xây dựng lộ trình đào tạo cho từng chức danh. Tất cả các chức danh công việc đều được mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác. Bản mô tả công việc được sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng và giao việc, đánh giá giá trị công việc, đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc. Nội dung của bản mô tả công việc gồm: tên công việc, vị trí của công việc đó trong tố chức; nhiệm vụ cần thực hiện; trách nhiệm và quyền hạn về tài chính (nếu có) của người thực hiện; người phụ trách trực tiếp; số nhân viên
dưới quyền; kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có cho vị trí công việc.
Từ bản mô tả công việc và ứng dụng trong việc thiết kế các chương trình đào tạo, Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam có thể lên
các nội dung chương trình đào tạo cho mồi nhóm chức danh bàng cách: (i)
Xác định tính chât, mức độ, thời lượng đào tạo yêu câu của từng chức danh; (ii) Xác định loại kỳ năng cần thiết của nhóm công việc, xác định nhiệm vụ càn làm trong quá trình hoạt động; sử dụng phương pháp phân tích công việc để phân loại và xác định kỳ năng; (iii) Xác định các kiến thức cần đào tạo cũng như các kiến thức bổ trợ cho công việc ; (iv) Xác định lộ trình đào tạo để người lao động thăng tiến vị trí cao hơn
Thứ hai, xác định chương trình đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển cá
nhân, tạo cơ chế dân chủ, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo mà mình thấy cần thiết.
Kế hoạch phát triển cá nhân là một công cụ sẽ được thảo luận với cán bộ quản lý của 1 nhân viên trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc vào cuối năm hoặc ít nhất là trước khi bắt đầu năm đào tạo. về bản chất nó là một công cụ phân tích nhu càu đào tạo cho cá nhân trong ngân hàng. Nhân viên và cán bộ quản lý sẽ thảo luận về các nguyện vọng sự nghiệp của nhân viên đó một cách thực tế và cách thức để đạt được chủng; sau đó, thảo luận về các kỳ năng nhân viên cần phải có để đạt được mục tiêu sự nghiệp của mình và làm việc tốt trong năm tới. Nhân viên và cán bộ quản lý ký vào Bản kế hoạch phát triển cá nhân và chuyền đến cán bộ quản lý đào tạo, người này sẽ ký và gửi một bản sao đến Lãnh đạo Phòng/Ban. Cán bộ quản lý đào tạo tổng hợp tất cả các Kế hoạch phát triển cá nhân đế xây dựng Ke hoạch đào tạo của ngân hàng.
Từng cán bộ nhân viên cần nghiêm túc xây dựng Ke hoạch phát triển cá nhân hàng năm, trong đó nêu rõ các yêu cầu đào tạo và học tập của mình. Sau đó cấp quản lý trực tiếp của nhân viên sẽ xem xét và phê duyệt Bản Kế hoạch phát triển cá nhân này. Bản Ke hoạch này có thể được xây dựng trong quá trình đánh giá công việc hàng năm, nhưng cũng có thế được thực hiện riêng. Nội dung bản Kế hoạch phát triển cá nhân sẽ tập trung vào nhũng nhu cầu học
tập và đào tạo ưu tiên có thể thực hiện được ngay trong khoảng thời gian 1
năm. Từ đó, việc triên khai áp dụng xây dựng Kê hoạch phát triên cá nhân sẽ dẫn tới việc mồi Khối cần có một ngân sách hàng năm dành cho đào tạo và phát triển.
4.2.4. Giải pháp về lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo phù hợp
Lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo phù hợp sẽ mang đến hiệu quả đào tạo cao vì người lao động là đổi tượng được đào tạo. Neu người lao động thực sự có mong muốn học và cần học thì hiệu quả học tập sẽ cao, ngược lại nếu họ không thực sự muốn học và không cần học thì sẽ lãng phí và không hiệu quả. Học viên theo học các chương trình đào tạo cần có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả tốt. Trước tiên, đó phải là những người biết tìm kiếm các cơ hội đào tạo. Những nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm, biết rành rẽ mọi chuyện nếu được chọn đào tạo sẽ chi thụ động tham gia và sẽ chang có thay đổi tích cực gì sau đào tạo. Vì vậy Ngân hàng Thương mại cổ phàn Ngoại thương Việt Nam nên ưu tiên cho những cán bộ nhân viên dám chủ động đưa ra đề nghị với lãnh đạo được đào tạo để làm việc tốt hơn, sau đó là những người biết đặt ra mục tiêu cá nhân.
Lựa chọn đối tượng cần căn cứ vào tác dụng của khóa học với công việc mà đối tượng đang hoặc sẽ đảm nhận, thiện chí học tập cùa đối tượng, khả năng nghề nghiệp của đối tượng, trình độ, kỹ năng hiện thời của đối tượng và yêu cầu của công việc với đổi tượng, thêm nữa phải kiểm tra đầu vào của các đối tượng để có những học viên đồng đều về khả năng và trình độ. Ví dụ chương trình đào tạo thanh toán quốc tế, đối tượng được xác định như sau: (i) Tốt nghiệp đại học ngoại thương, đại học ngoại ngữ; hiện đang
làm hoặc quy hoạch công tác thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, công tác đối ngoại; (ii) Cam kết phục vụ lâu dài cho Ngân hàng Thương mại cồ phần Ngoại thương Việt Nam, phải bồi thường toàn bộ kinh phí đào tạo nếu
chuyền công tác; (iii) Thi sát hạch đầu vào đạt yêu cầu.
Các chuyên gia vê nhân lực đã đưa ra những bước phát triên kỹ năng của con người thông qua đào tạo, từ “không biết mình không có kỳ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỳ năng” và sau cùng đạt ngưỡng “không biết mình có kỳ năng”. Vì thế, một kế hoạch đào tạo hiệu quà sẽ có những khóa học thích hợp đế đáp ứng nhu càu của từng kỳ năng này. Ngân hàng rất nên đầu tư vào các chương trình kỹ năng và phát triển cá nhân. Cá nhân qua đào tạo sẽ được tiếp động lực, làm việc có hiệu quả và năng suất cao hơn trong tinh thần phối hợp đội, nhóm. Chính nhân tố này sẽ giúp phát triến một môi trường làm việc hiệu quả tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam.
Giải pháp về lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo phù hợp được thực hiện nghiêm túc sẽ mang lại hiệu quả cao cho công tác quản lý đào tạo nhân lực; cụ thể là chọn được người cần đào tạo phù hợp và có thiện chí học tập; giúp cho việc phân công lao động, bố trí công việc hợp lý hơn làm cho năng suất lao động, chất lượng lao động cao; tránh lãng phí tiền, thời gian và tránh mất cả chi phí cơ hội vì đào tạo và sử dụng được đúng người, đúng việc.
4.2.5. Giải pháp tăng cường đào tạo đội ngũ giảng viên nội bộ
Việc tăng cường đội ngũ giảng viên nội bộ trong giai đoạn hiện nay và các giai đoạn tiếp theo là cần thiết nhằm xây dựng lực lượng giảng viên của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam thực sự chuyên nghiệp và bền vững lâu dài. Việc đào tạo phải được thực hiện ở cả 2 phương diện là đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo kỳ năng giảng dạy. Thực hiện được việc này sẽ chủ động được kế hoạch, kiểm soát được chất lượng giảng dạy, tiết kiệm chi phí. Đồng thời, sau khi tổ chức các khóa đào tạo giảng viên nội bộ, ngân hàng cần cấp chứng chỉ chứng nhận giảng viên đó đã tham gia và hoàn thành khóa đào tạo này. Theo đó, mồi giảng viên nội bộ khi đào tạo cho các cán bộ khác trong ngân hàng sẽ phải
đeo thẻ giảng viên được chứng nhận bởi ngân hàng. Việc làm này vừa đê khắng định với học viên tham gia khóa học tin tưởng giảng viên đã được đào tạo và chứng nhận vừa đem lại niềm tự hào, ý thức trách nhiệm cho giảng viên, đồng thời mang lại hình ảnh chuyên nghiệp cho ngân hàng.
Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam cần xây dựng chiến lược dài hạn về phát triển đội ngũ giảng viên, đưa ra các chính sách cụ thể đào tạo, thu hút đội ngũ giảng viên trên cơ sở số lượng, nguồn tuyển dụng, đề ra các giải pháp và bước đi thích hợp, lộ trình, thời gian, cách thức thực hiện. Vấn đề đãi ngộ cho giảng viên nội bộ cũng cần được xem xét và đề ra cơ chế rõ ràng. Hiện tại mức thù lao dành cho giảng viên nội bộ rất thấp so