- Khách hàng có thể liên kết dọc hay tích hợp ngược để gây sức ép lên doanh nghiệp
A Tài sản ngắn hạn 4,594,864 4,815,834 4,999,
2.2.4. Các chiến lược tương ứng đã được xây dựng để phát triển kinh doanh bất động sản tại PHUCLOC Group
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Trong thị trường bất động sản hiện nay, bất động sản công nghiệp có thể coi là điểm sáng của thị trường bất động sản bởi nhiều nguyên do như Hiệp định thương mại tự do Liên minh châu Âu - Việt Nam (EVFTA) có hiệu lực; Kế hoạch rời Trung Quốc của nhiều Tập đoàn đa quốc gia và điểm đến là Việt Nam; Việc kiểm soát dịch bệnh của Việt Nam được cộng đồng quốc tế đánh giá cao cũng là lực kéo quan trọng
cho dòng bất động sản của mình. Thực hiện chiến lược này, Công ty nên tập trung nguồn lực của mình, tích cực triển khai các dự án Khu công nghiệp đang xúc tiến.
Tạo ra được sự khác biệt hoá sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Công ty có thể có được những lợi thế rất lớn là:
- Sự nổi bật trên thị trường: Sản phẩm của Công ty cần có lợi thế này để áp đảo các đối thủ cạnh tranh khác trong mắt khách hàng, uy tín của Công ty từ đó mới được tăng lên và giữ vững.
- Sự uy tín: Khi có được uy tín đối với khách hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do mình cung cấp, thì khách hàng sẽ vẫn đến với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đổi giá cả của sản phẩm.
- Đi trước đối thủ cạnh tranh: Việc nhanh chóng đưa ra sản phẩm mới, độc đáo có thể làm cho doanh nghiệp có cơ hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, nhất là trong thời kỳ đầu của quá trình phát triển sản phẩm mới. Phản ứng nhanh trên thị trường qua những sáng tạo trong sản phẩm sẽ có tác dụng làm nhụt chí của những đối thủ muốn chen chân vào thị trường và cũng làm nản lòng các đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sản phẩm thay thế.
Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với một số thách thức là:
- Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu thị trường và ứng dụng, đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn.
- Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp tương tự để cạnh tranh trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho các nguồn lực.
- Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặc biệt và có vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi áp dụng chiến lược này.
- Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chi phí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược tập trung thị trường
Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa về lý thuyết định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn khách hàng hoặc đoạn thị trường. Với đặc thù ngành Bất
động sản thì khách hàng đa dạng nên Công ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, một nhánh của dòng sản phẩm. Về bản chất, công ty tập trung là nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa.
Chiến lược này có ưu điểm:
- Thứ nhất, tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức độ đa dạng hoá càng thấp càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho Tập đoàn.
- Thứ hai, Tập đoàn có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.
- Thứ ba, Tập đoàn có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. - Thứ tư, Tập đoàn hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị hiếu của khách
hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.
- Thứ năm, chiến lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn hoá tổ chức bền vững, hiệu quả, chất lượng và hình ảnh của Tập đoàn lâu dài.
Bên cạnh đó, chiến lược này cũng nhược điểm:
- Trước hết, giới hạn về sản phẩm có thể làm Tập đoàn không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
- Thứ hai, Tập đoàn có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận. Do tốc độ tăng trưởng của ngành thấp, các nguồn lực không được sử dụng hết.
- Cuối cùng, công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào thị trường, sản phẩm khác.
Chiến lược liên doanh và hợp tác
Chiến lược liên danh là cách các doanh nghiệp liên minh, hợp tác với nhau nhằm thực hiện các chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ. Chiến lược liên danh cũng có thể được vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ.…) nhưng đều thực hiện một nỗ lực chung.
Khi lựa chọn chiến lược này PHUCLOC Group sẽ tận dụng được những điểm mạnh của mình như kinh nghiệm, vị thế, quản lý ... khắc chế những điểm yếu như vốn, kỹ thuật, công nghệ … để liên danh với các nhà thầu trong nước và quốc tế để thực hiện các dự án lớn. Điều này cũng giúp PHUCLOC Group nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp hiện tại, tạo rào cản ra nhập thị trường với các đối thủ tiềm ẩn.
Chiến lược liên minh hợp tác có ưu điểm:
- Việc liên minh liên kết sẽ hạn chế rủi ro cho Công ty so với sở hữu toàn bộ. - Công ty sẽ học hỏi được kinh nghiệm và tiếp thu được công nghệ mới từ công ty liên kết.
- Công ty sẽ có cơ hội mở rộng thị trường và thâm nhập vào thị trường quốc tế
Chiến lược này có nhược điểm:
- Có thể gây tranh chấp giữa Công ty với công ty liên minh do không nhất trí về khoản đầu tư và chia lợi nhuận.
- Các công ty liên minh dễ dàng khai thác được kinh nghiệm và nguồn khách hàng của Tập đoàn.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Để khắc phục điểm yếu cũng như hạn chế thách thức của môi trường kinh doanh bất động sản, PHUCLOC Group xây dựng chiến lược dẫn đầu về chi phí, tạo lợi thế cạnh tranh cho Tập đoàn. Thực hiện chiến lược này, Công ty đã và sẽ tiếp tục tập trung các nguồn lực của mình xây dựng các sản phẩm bất động sản có giá trị thấp, nghiên cứu và triển khai các phương thức xây dựng tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng.
Điểm mạnh của chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Khi chi phí thấp, Công ty có thể bán các sản phẩm của mình với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Công ty cũng có thể tránh được cuộc chiến cạnh tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh mới của Công ty khó có đủ các điều kiện cần thiết, kinh nghiệm kinh doanh và khả năng để cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để Công ty ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh …
Điểm yếu của chiến lược này:
Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì Công ty có thể gặp rủi ro về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ. Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được các sản phẩm bất động sản có chất lượng như mong muốn.
Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt.
Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm Công ty yếu đi nhiều trong các hướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sự linh hoạt trong kinh doanh.