TRANH CỦA CÔNG TY TÀI CHÍNH
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
3.2.4. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Theo nghiên cứu của các chuyên gia ngân hàng trên thế giới, cách đây chừng hai thập niên, nguồn thu nhập chính của các ngân hàng ở Hoa Kỳ và châu Âu là từ hoạt động tín dụng, chiếm khoảng 90% trong tổng thu nhập. Đến nay tỷ lệ này đã giảm xuống còn khoảng 60%, cá biệt có trường hợp giảm xuống còn 40%. Những nguồn thu nhập mới của ngân hàng có thể kể đến như nguồn thu từ các dịch vụ phí. Ngành ngân hàng Việt Nam đang ở giai đoạn phát triển thời kỳ đầu những cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế trên chắc chắn sẽ tác động đến Việt Nam. Khi Việt Nam thực hiện việc mở cửa hoàn toàn đối với lĩnh vực ngân hàng - tài chính, các ngân hàng nước ngoài, CTTC nước ngoài sẽ nhanh chóng phát triển các sản phẩm dịch vụ thu phí và cạnh tranh mạnh mẽ với các ngân hàng, các CTTC trong nước (trong đó có PVFC).
Do đó, việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ là một công tác mang tính chiến lược dài hạn và cần phải có sự chuẩn bị ngay từ bây giờ. PVFC cần chú trọng công tác nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được các ngân hàng, các CTTC đối thủ đang triển khai, song song với đó cần phải nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong nước để thiết kế những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Trên cơ sở đó, từng bước xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ với những bước đi cụ thể, có định hướng nhằm tránh việc đầu tư không hiệu quả.
Việc nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới cần được tiến hành đồng bộ với kế hoạch marketing nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi, đồng thời đo lường được phản ứng của khách hàng để có những điều chỉnh và quyết định đầu tư đúng đắn.
Tìm hiểu các sản phẩm được các ngân hàng khác cung ứng là bước đi ban đầu giúp PVFC theo kịp với các đối thủ, nhưng việc nâng cao năng lực để tự nghiên cứu để cung ứng những sản phẩm mang tiện ích cao và chưa
từng có là vấn đề có ý nghĩa then chốt. Để thực hiện được giải pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư đáng kể về công nghệ, con người. Đây là một định hướng cần được tính đến trong chiến lược phát triển dài hạn của PVFC.
3.2.5. Thúc đẩy các hoạt động marketing
Trong thời gian tới, để thúc đẩy hoạt động marketing nhằm tạo nhân tố tích cực cho sự phát triển, PVFC phải có những hành động thiết thực, phù hợp với khả năng của mình và đặc điểm của thị trường. Để làm được điều đó, xin đề xuất một số biện pháp sau:
Thứ nhất, rà soát và hoàn thiện các yếu tố kết cấu hạ tầng phục vụ cho việc triển khai các hoạt động marketing của PVFC. Kết cấu hạ tầng phục vụ cho các hoạt động marketing cơ bản gồm có: phòng chức năng chuyên thực hiện các hoạt động marketing; đội ngũ nhân viên, chuyên gia có chuyên môn vững về marketing; thiết lập mối liên hệ giữa các bộ phận của công ty theo định hướng khách hàng là trung tâm...
Thứ hai, sớm hình thành và phát triển hệ thống sáng tạo và cung ứng dịch vụ (FC Servuction). Đối với các tổ chức kinh doanh dịch vụ nói chung, PVFC nói riêng, hệ thống này là cơ sở để hình thành tất cả các dịch vụ; xây dựng và triển khai các chiến lược FC marketing; xây dựng mọi mối quan hệ trong CTTC. Chính vì vậy, xây dựng, hoàn thiện hệ thống FC Servuction định hướng khách hàng là một trong những công việc đầu tiên mà các CTTC cần thực hiện.
Thứ ba, xây dựng quan điểm kinh doanh marketing phù hợp với khả năng của PVFC và điều kiện thị trường; củng cố và hoàn thiện các hoạt động marketing. Công việc đầu tiên mà PVFC phải làm là đưa ra triết lý kinh doanh của mình. Triết lý kinh doanh của PVFC là sự cụ thể hoá quan điểm kinh doanh marketing phù hợp với khả năng, phong cách kinh doanh của PVFC và phù hợp với điều kiện của thị trường. Trên cơ sở triết lý kinh
doanh này, PVFC đánh giá lại toàn bộ các mục tiêu marketing bộ phận, đưa ra hệ thống mục tiêu có định hướng chung, có mối liên hệ mật thiết, có tác động tương hỗ tích cực. Hệ thống mục tiêu này sẽ là cơ sở để củng cố, hoàn thiện các hoạt động marketing của PVFC.
Thứ tư, thường xuyên tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là hoạt động nhằm thiết lập và duy trì hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu cần được thực hiện theo nhiều phương pháp khác nhau để đảm bảo chất lượng của hệ thống thông tin. Hiện nay, thông tin đã trở thành một trong năm yếu tố cơ bản đối với hoạt động của một doanh nghiệp, là căn cứ để đưa ra mọi quyết định của PVFC. Vì thế, việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống thông tin marketing là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các CTTC, trong đó có PVFC.
Thứ năm, xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp, chiến lược kinh doanh hướng vào khách hàng. Trên cơ sở hệ thống thông tin marketing của mình, PVFC tiến hành phân tích sâu hơn các thông tin có được để xác định thị trường mục tiêu, phương hướng kinh doanh và xây dựng các chiến lược marketing nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra. Chủ trương của Đảng ta là "mở rộng các dịch vụ tài chính - tiền tệ"; "...đa dạng hoá các công cụ và hình thức tổ chức tài chính, tiền tệ phi ngân hàng và các quỹ đầu tư nhằm động viên các nguồn lực cho phát triển kinh tế, xã hội...". Như vậy, Đảng và Nhà nước đã không bó hẹp hoạt động của các trung gian tài chính phi ngân hàng, nên đối với các CTTC, việc xác định mục tiêu kinh doanh hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp.
3.2.6. Nâng cao vai trò của hệ thống kiểm tra, kiểm toán nội bộ
Hoạt động ngân hàng luôn phải đối mặt với các rủi ro tiềm ẩn. Để ngăn ngừa và hạn chế rủi ro, bên cạnh các biện pháp thanh kiểm tra của cơ quan quản lý Nhà nước và Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam, PVFC
phải tự thiết lập cho mình một hệ thống kiểm tra kiểm soát có hiệu lực mạnh. Công tác kiểm tra, kiểm soát nhằm mục đích ngăn chặn và xử lý kịp thời vi phạm trong hoạt động kinh doanh của PVFC. Để nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra kiểm soát PVFC cần:
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của Ban kiểm soát. Củng cố nhân sự và có biện pháp đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ phòng kiểm toán trực thuộc Ban kiểm soát, phòng kiểm soát nội bộ trực thuộc Ban điều hành. Thiết lập quy chế và phân định rõ trách nhiệm giữa Phòng kiểm toán thuộc Ban kiểm soát và Phòng kiểm soát nội bộ thuộc Ban điều hành.
- Đảm bảo tính độc lập của kiểm soát, kiểm toán theo hướng có quyền tiếp cận đầy đủ thông tin và kiểm tra lại các phòng ban, đơn vị được kiểm toán. Thay đổi phương pháp kiểm toán từng trường hợp riêng lẻ sang kiểm toán hệ thống và theo chức năng như kiểm toán quy trình hoạt động, kiểm toán việc quản lý và điều tiết rủi ro.
3.2.7. Tăng cường hợp tác với các Ngân hàng thương mại cổ phần, các Công ty tài chính và các định chế tài chính khác
PVFC mới ra đời được hơn 10 năm, do vậy việc hội nhập vào hệ thống các định chế tại Việt Nam đang ở giai đoạn bắt đầu. Trong khi đó lĩnh vực tài chính ngân hàng là lĩnh vực dịch vụ với đòi hỏi cao về tiện ích và tính hữu dụng của sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ cao, hiện đại và đồng thời cũng là lĩnh vực kinh doanh rủi ro.
Để tồn tại và phát triển chỉ bằng năng lực tự có của PVFC là không đủ mà buộc PVFC phải hợp tác và cạnh tranh tích cực với các định chế khác là một tất yếu khách quan. PVFC phải nhận thức được vai trò quan trọng của các định chế khác như các NH TMCP, các CTTC khác ... trong việc hỗ trợ về nguồn vốn cho hoạt động của PVFC. Với quy mô vốn và tài sản của PVFC chưa thể nói là lớn, thì các ngân hàng lớn, đặc biệt là NHTM quốc
doanh chính là chỗ dựa vững chắc về nguồn vốn những lúc căng thẳng của thị trường tài chính. Việc hợp tác giữa CTTC và các NHTM còn ở việc học hỏi, trao đổi kinh nghiệm và hỗ trợ đào tạo để tạo nên sức mạnh của cả hệ thống tài chính ngân hàng.
Thời gian qua, việc hợp tác giữa PVFC với các định chế tài chính khác đã được ban lãnh đạo đơn vị quan tâm và thực hiện khá tốt, do vậy bước đầu đã củng cố được vị thế cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của PVFC. Chính vì thế, trong thời gian tới, PVFC cần tiếp tục thúc đẩy và mở rộng mối quan hệ hợp tác đối với các đơn vị khác trong và ngòai hệ thống TCTD.