- Đề nghị khác (nếu có): Nhân viên tự đánh giá Phụ trách bộ phận Phòng tổ chức lao động-cán bộ Giám đốc
Ngày…/…../…… Ngày…../…../….. Ngày…./….../…… Ngày…../……/……. Cách cho điểm hoàn thành công việc:
- Xuất sắc: 10-9 điểm - Giỏi: 9-8 điểm - Khá: 8-7 điểm - Cần cải thiện: 7-6 điểm - Yếu: < 6 điểm
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỔ TRỢ
3.3.1. Hình thành đội ngũ chuyên trách về hoạt động đào tạo
Công ty nên tiến hành thành lập một hội đồng chuyên trách về hoạt động đào tạo từ các đơn vị thành viên cho đến Tổng Công ty.
Sau đây là các bươc tiến hành thành lập:
Bước 1:
Hội đồng đào tạo này do Tổng giám đốc có quyết định thành lập. Phòng tổ chức cán bộ phối hợp để thành lập danh sách các thành viên trong hội đồng để Tổng giám đốc duyệt.
Các thành viên của hội đồng có thể là: Tổng giám đốc Công ty: Chủ tịch hội đồng Chủ tịch công đoàn: Phó Chủ tịch hội đồng Phó Tổng giám đốc Công ty: Ủy viên
Trưởng phòng Tổ chức cán bộ: Ủy viên thường trực
Các ủy viên khác: Các cán bộ có trình độ chuyên môn sâu trong một số lĩnh vực của Công ty.
Chức năng của Hội đồng đào tạo:
Thực hiện quy trình đào tạo theo quy định của Tổng Công ty, áp dụng phù hợp với tình hình thực tế của Công ty.
Xây dựng triển khai kế hoạch đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn.
Xét duyệt các giáo trình, nội dụng các môn học.
Lập hội đồng thi nâng bậc hàng năm.
Bước 2:
Các thành viên trong hội đồng phải phân công công việc rõ ràng. Phòng Tổ chức cán bộ chịu trách nhiệm chính hoạt động đào tạo của Công ty, xây dựng kế hoạch, chương trình thời gian địa điểm đào tạo… Gửi thông báo về các đơn vị thành viên, và tổng hợp nhu cầu đào tạo các đơn vị lại gửi lên trình Hội đồng đào tạo để thông qua kế hoạch đào tạo.
Bước 3:
Các thành viên trong hội đồng phải tiến hành lựa chọn kỹ càng và có trách nhiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty.
Cần nâng cao chuyên môn nghiệp vụ hơn nữa cho các nhân viên phòng Tổ chức cán bộ. Đào tạo thêm một số kỹ năng cần thiết như: Quản lý công, tin học. Tạo điệu kiện học tập trau đổi kinh nghiệm.
3.3.2. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng
Nếu như công tác tuyển dụng đảm bảo được thực hiện nghiêm túc, công bằng khách quan thì những ứng viên trúng tuyển sẽ là những người có kiến thức nền tảng, khả năng tư duy, kỹ năng cá nhân… Họ sẽ là đội ngũ lao động tiềm năng, có khả năng tiếp thu những kiến thức mới trong các khóa đào tạo và vận dụng vào trong công việc, nhờ đó Công ty cũng tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo.
3.3.3. Kết hợp bồi dưỡng với phát triển nghề nghiệp của công nhân viên viên
Hiệu quả đào tạo nhân viên vừa do thông qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để nâng cao hiệu suất công việc quyết định, vừa do công nhân thông qua học tập thoả mãn nhu cầu nào đó và đạt được mục tiêu cá nhân quyết định. Vì thế, hiệu quả đào tạo phải kết hợp với nhu cầu công tác, năng lực và mục tiêu phát triển của cá nhân để cả hai mục tiêu Công ty và cá nhân đều đạt được trọn vẹn. Nếu hai mục tiêu này xa rời nhau thì đào tạo sẽ thiếu tính năng động chủ quản của cá nhân hoặc Công ty thiếu tính tích cực khiến cho hiệu quả đào tạo không tốt. Vì thế, bộ phận quản lý nguồn nhân lực và nhân viên quản lý các cấp phải tăng cường hiểu biết về quản lý phát triển nghề nghiệp, nâng cao nhận thức và tầm quan trọng của nó. Đây cũng chính là một sự khích lệ đối với người lao động tích cực, chủ động tham gia các khoá đào tạo và cũng là con đường trọng yếu để Công ty thu hút, giữ chân lao động giỏi.
3.3.4. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động
Làm công tác tuyên truyền, khuyến khích, động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động hiểu rõ về tầm quan trọng của công tác này và tự nguyện tham gia đào tạo. Sau đó ban lãnh đạo sẽ phân tích rõ cho cán bộ được cử đi học biết về mục đích của mỗi khoá học, ý nghĩa thiết thực của nó và nó hoàn toàn có lợi cho người được cử đi đào tạo: nâng cao kỹ năng tay nghề làm việc từ đó góp phần tăng thu nhập và chức danh cho họ trong tương lai.
- Kết hợp khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài các trợ cấp về vật chất như: tiền học phí, tiền đi lại, nhà ở, tài liệu… thì Công ty nên có những khuyến khích về tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm… cho những người đạt thành tích cao trong quá trình đào tạo. Ngoài ra còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người được đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất.
- Làm dung hòa mối quan hệ giữa những người được đi đào tạo với những người không được đi đào tạo để họ đóng góp hết công sức mình cho Công ty.
Sau mỗi khóa học, công ty có thể tổ chức các chuyến đi du lịch, tham quan vào cuối tuần để tạo không khí thoải mái và chuẩn bị sẵn sàng bắt tay vào công việc mới.
3.3.5. Xâydựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo
Vấn đề này cũng là một trong những vấn đề hết sức quan trọng, Công ty phải có những chính sách cụ thể và chi tiết để những người được đào tạo có thể sử dụng được kiến thức, kỹ năng đã học với hiệu quả cao. Bên cạnh đó Công ty cũng cần có những khuyến khích về vật chất tinh thần cho người lao động sau mỗi khoá đào tạo để họ có thêm được những sáng kiến, cải tiến
phương pháp làm việc, chủ động hơn trong các tình huống công việc khó cần nhiều kiến thức và có khả năng áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế.
Công ty cần có cơ chế sử dụng lao động sau đào tạo tốt hơn so với hiện nay theo nguyên tắc cử đúng người đi đào tạo, bố trí cho họ đúng việc sau đào tạo, bổ nhiệm người đảm bảo đúng tiêu chuẩn có chú ý để thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của cá nhân người được bổ nhiệm. Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng và phương pháp lao động cho cán bộ. Cũng cần văn bản hóa vấn đề này để có quá trình tổ chức thực hiện thống nhất.
Đảm bảo tăng lương, thăng chức cho những người được đi đào tạo từ đó mới tạo ra sự thu hút hấp dẫn cán bộ công nhân viên tự nguyện, tích cực tham gia vào các khóa đào tạo.
Để xây dựng được chính sách này Công ty phải gắn việc đào tạo với nhu cầu về nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ và gắn với chiến lược phát triển của Công ty. Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, Cán bộ công nhân viên cần được đào tạo về mặt nào để đáp ứng yêu cầu công việc thì đào tạo bổ sung, nâng cao mặt đó. Đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, có hiệu quả và không đào tạo tràn lan. Ưu tiên đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ có thâm niên công tác.
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CÁC CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC
- Tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cho các trường Đại học và các trung tâm đào tạo. Cụ thể cần trang bị các phương tiện học tập hiện đại như: máy chiếu, lớp học đủ rộng, có máy tính hiện đại, các loại sách báo và tài liệu đào tạo mới, các phần mềm phục vụ cho đào tạo, nội dung đào tạo đa dạng… nhằm tạo ra một đội ngũ lao động có đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết khi hoàn thành khoá học.
Lào có thể giao lưu và học hỏi các phương pháp đào tạo của các nước tiên tiến, trao đổi kinh nghiệm làm việc. Để làm được điều đó Nhà nước trước hết phải tạo ra được sự hợp tác về kinh tế, chính trị với các nước trên thế giới. Qua đó, người Lào sẽ được đào tạo thông qua công việc có tính hội nhập ngày càng cao.
- Đổi mới hệ thống Giáo dục đào tạo cho phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo trong các trường Đại học, các trung tâm đào tạo. Tăng cường dạy thực hành cho sinh viên trong quá trình học để khi ra trường có thể áp dụng được những kiến thức một cách thành thạo. Các trường đào tạo trong nước nên từng bước chuyển dần sang việc dạy học bằng tiếng nước ngoài với chương trình đào tạo mang tính hội nhập cao. Nội dung đào tạo cần quan tâm đó là: kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp… mà hiện nay chỉ có một số ít các trung tâm, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người học.
- Thường xuyên thay đổi một số văn bản quản lý liên quan trực tiếp đến công tác đào tạo và cán bộ công chức theo hướng: những văn bản không phù hợp với cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế thì thay đổi lại. Sự thay đổi theo hướng thực sự trọng dụng những người có đức, có tài, phân phối theo lao động. Tiếp tục cải cách chế độ tiền lương, tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ theo hướng những người được đào tạo, làm việc phải tốt hơn những người chưa hoặc không chịu đi đào tạo, những người làm việc không hiệu quả.
Kết Luận Chương 3
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - kỹ thuật, toàn cầu hóa kinh tế thì yếu tố con người và vấn đề quản lý con người đang ngày càng được quan tâm chú trọng như là yếu tố chính quyết định sự phát triển.
phát triển của công ty. Đồng thời hiểu được đào tạo nguồn nhân lực là cách tốt nhất để có thể sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đó, Công ty SONE đã, đang và chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm có được một đội ngũ lao động đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc và sự phát triển vững chắc của công ty trong môi trường kinh tế đầy cạnh tranh hiện nay.
KẾT LUẬN
Duy trì và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu của mọi tổ chức, và một trong những biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục tiêu đó là thực hiện đào tạo nguồn nhân lực.
Với Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh Sê Kong, qua hơn 15 năm tồn tại và phát triển, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong kinh doanh, đóng góp vào thành công đó chính là nhờ vào nỗ lực của đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty. Tuy nhiên, với môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, đòi hỏi Công ty phải không ngừng duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. Mà chìa khóa để giải quyết vấn đề này - hoạt động đào tạo nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty - lại chưa thực sự phát huy được hiệu quả.
Trong giới hạn nghiên cứu, luận văn đã đi sâu phân tích và hoàn thành những nhiệm vụ chính sau:
Thứ nhất: hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực.
Thứ hai: qua phân tích thực trạng của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty, luận văn đã chỉ ra những kết quả đạt được, cũng như tồn tại và hạn chế của hoạt động này.
Thứ ba: thông qua lý luận, thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực, luận văn đã đưa ra những định hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
[1] Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh Sê Kong (2016),
Bản quy định về phân công, phân cấp và chế độ làm việc của Công TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh Sê Kong.
[2] Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh Sê Kong (2014,2015,2016), Báo cáo nội bộ phòng kế toán.
[3] Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh Sê Kong (2014,2015,2016), Báo cáo tài chính
[4] Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh Sê Kong (2014,2015,2016), Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm bụ và phương hướng nhiệm vụ
[5] Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh
[6] Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản ĐH KTQD, trang 155-157
[7] Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản ĐH KTQD, trang 157-161
[8]. Trần Sơn Hải (2010), Luận án tiến sỹ “ Đào tạonguồn nhân lực ngành Du lịch khu vực duyên hải Nam Trung Bộ và Tây Nguyên”,Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
[9] Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội. [10]. Trần Thị Thu Huyền (2013), luận văn "Sự cần thiết về hoàn thiện công
tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Sông Đà", Đại Học Kinh Tế TP.HCM
[11] Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân.
[12] Võ Xuân Tiến (2010), Một số vấn đề về Đào tạo nguồn lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực, Tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng.
[13] Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội. [14] Nguyễn Quốc Tuấn (2009), Danh Mục Năng Lực Hành Vi Cốt Yếu.
[15] Võ Xuân Tiến, Bài báo khoa học “Một số vấn đề về đào tạonguồn nhân lực”, Đại học Đà Nẵng
[16] Trần Thu Vân (2011), Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ, công chức hành chính cấp phường (xã) tại thành phố Đà Nẵng, Luận văn.
Tiếng Anh
[17] Donald L. Kirkartrick (1998), Evaluating Traning Programs: The Four Levels, Berett - Koehler.
[18] Kramar Mac Graw Schuler (1997), Human Resource Managenment In Australia, Long man.
[19] Michel R. Carell, Norbert F. Elbert, Robert D. Hatfield (2000), Human Resource Management Global: Strategie For Managing Diverse Work Force, Houghton Mifflin Harcourt.
[20] Mcinnes Cooper (2009), Behavioural Competency Dictionary.
Website [21] doc.edu.vn [22] luanvan.co [23] nhandan.com.vn [24] slideshare.net [25] tailieu.vn [26] tuannguhanhson.com [27] vore.edu.vn
PHỤ LỤC
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN CÔNG TY
Họ và tên:………Năm sinh:……… Chức danh:………..Bộ phận:……… Thời điểm đánh giá: Từ ngày……/……./……đến ngày:…../……./…………
TT Nội dung đánh giá Trọng
số Điểm chuẩn Thực tế(1-10) Ghi chú I Kết quả công việc
1 Thực hiện công việc chính xác, kỹ lưỡng, triệt để
2 Số lượng và kết quả của việc thực hiện công việc trong một thời gian nhất định Cộng II Kiến thức 1 Trình độ chuyên môn 2 Ngoại ngữ, vi tính Cộng
III Kỹ năng nghiệp vụ
1 Khả năng lập và thực hiện kế hoạch công tác
2 Sáng tạo trong công việc 3 Kỹ năng phân tích, nghiên cứu 4 Kỹ năng làm việc theo nhóm 5 Kỹ năng xử lý tình huống 6 Sự năng động, linh hoạt
TT Nội dung đánh giá Trọng số Điểm chuẩn Thực tế(1-10) Ghi chú 7 Khẳ năng đàm phán, thuyết phục 8 Khả năng làm việc độc lập
9 Khả năng giao tiếp, diễn đạt Cộng
IV Ý thức và thái độ làm việc
1 Tinh thần làm việc
2 Ý thức tổ chức kỉ luật, chấp hành nội quy lao động
3 Đạo đức nghề nghiệp
4 Tuân thủ các chỉ đạo của cấp trên 5 Tinh thần hợp tác
6 Ý thức tiết kiệm và bảo vệ tài sản của Huyện
7 Ý thức xây dựng tập thể 8 Tác phong làm việc
9 Trật tự, ngăn nắp trong công việc Cộng
Tổng cộng
PHẦN DÀNH CHO BỘ PHẬN PHỤ TRÁCH - Nhận xét chung về nhân viên được đánh giá:
- Các đề nghị đối với nhân viên được đánh giá: