6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2. TÌNH HÌNH CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY
2.2.1. Máy móc thiết bị
Trong hoạt động xây dựng nói chung, máy móc thiết bị là những yếu tố không thể thiếu để đảm bảo việc thi công công trình. Trong hồ sơ dự thầu, năng lực máy móc thiết bị còn là yếu tố để bên thầu đánh giá năng lực của công ty. Chỉ tiêu này được phản ánh thông qua số lượng, chủng loại, sự sẵn sang tham gia vào hoạt động thi công công trình, sự hiện đại và công nghệ tiên tiến của thiết bị phục vụ cho công tác xây dựng. Mặt khác, năng lực máy móc thiết bị còn được thể hiện ở sự bố trí máy móc thiết bị hợp lý, phù hợp với yêu cầu kỹ thuật của từng công trình, sự áp dụng những quy trình hợp lý trong việc sử dụng máy móc. Và quan trọng hơn, máy móc thiết bị này phải phù hợp với đặc thù về mặt địa lý, khí hậu, nguyên vật liệu và có thể áp dụng được với trình độ chuyên môn của lượng lao động của công ty. Tóm lại, một công ty có năng lục máy móc thiết bị tốt luôn được đánh giá cao bởi nhân tố này sẽ đảm bảo cho chất lượng công trình được thực hiện tốt, đảm bảo về khả năng thi công, về tiến độ thi công công trình.
Cụ thể về nguồn lực máy móc thiết bị của Công ty thể hiện ở Phụ lục 5. Qua đó, có thể nói, hiện nay Công ty có số lượng thiết bị công nghệ cao được nhập khẩu, được mua của các nhà nước có công nghệ hiện đại rất lớn và đa
dạng về chủng loại, đáp ứng nhu cầu xây dựng thi công công trình. Tuy nhiên, có một thực tế là các máy móc thiết bị này đã được sản xuất từ những năm trước đây. Do đó, hạn chế về khả năng thi công, có thể không đáp ứng được hoặc đáp ứng không đầy đủ yêu cầu của công tác thi công xây dựng công trình.
2.2.2. Tài chính
Năng lực tài chính của Công ty được thể hiện ở nguồn vốn, khả năng huy động vốn của Công ty để đáp ứng cho nhu cầu của gói thầu, ở kết quả sản xuất kinh doanh và một số chỉ tiêu tài chính khác. Nguồn vốn càng đa dạng, khả năng huy động vốn cùng kết quả sản xuất kinh doanh tốt sẽ là điều kiện đảm bảo cho công việc thi công và tiến độ thi công công trình được thuận lợi. Một công ty có năng lực tài chính lành mạnh luôn là một tiêu chí quan trọng để bên thầu hướng tới. Hơn nữa, đây còn là chỉ tiêu quan trọng để bên mời thầu đánh giá các nhà thầu. Khi đánh giá hồ sơ dự thầu, năng lực tài chính của công ty được đánh giá “đạt” hay “ không đạt”. Do đó, nó liên quan trực tiếp tới khả năng thắng thầu của một công ty. Vì thế, năng lực tài chính là yếu tố quan trọng có tính quyết định đến tình hình sản xuất kinh doanh và tồn tại - phát triển của Công ty.
Là một công ty đã được thành lập từ sớm, với quá trình hoạt động sản xuất lâu dài, đặc biệt năm 2001. Công ty đã chính thức cổ phần hóa, do đó Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE có đủ năng lực tài chính vững mạnh để đáp ứng tốt yêu cầu của nhiều gói thầu.
Vốn và nguồn vốn
- Vốn điều lệ Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE khi tiến hành hoạt động cổ phần hóa:
Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 3.864.300.000 kíp. Trong đó:
+ Vốn của cổ đông trong doanh nghiệp: 2.298.697.000 kíp. + Vốn của cổ đông ngoài doanh nghiệp: 213.098.000 kíp.
- Nguồn vốn của Công ty chủ yếu được hình thành qua các nguồn tài chính như sau:
+ Nguồn vốn tích lũy từ hoạt động sản xuất kinh doanh. + Nguồn vốn từ hoạt động cổ phần hóa.
+ Nguồn vốn ứng trước của khách hàng…
+ Ngoài ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty còn huy động vốn trong nội bộ Công ty thông qua các khoản vay ngắn của cán bộ nhân viên, các quỹ đầu tư phát triển. Đặc biệt là các khoản vay từ các đối tác, bán hàng kinh doanh.
Như vậy, nguồn huy động vốn của Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE tỉnh Sê Kong khá là đa dạng, giúp đảm bảo tốt khả năng huy động vốn, đáp ứng nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bảng 2.2. Cơ cấu vốn của công ty giai đoạn 2014 -2016
Đvt: Lào kíp
Vốn Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Vốn cố định 8,750,000,000 25,773,000,000 11,120,000,000 Vốn lưu động 150,753,000,000 207,610,000,000 249,247,000,000 Vốn khác 255,000,000 1,000,000,000 1,355,000,000
(Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh từ 2014 -2016)
Trong xu thế hội nhập và phát triển, Công ty không chỉ đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh mà còn cả ngoài tỉnh. Họ có tiềm lực, đặc biệt là tiềm lực tài chính, với những chiến lược đầu tư phát triển mới, chất lượng. Do đó, với tiềm lực tài chính của Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE tỉnh Sê Kong hiện nay, chỉ có thể cạnh tranh với các nhà thầu trong tỉnh và các đối thủ vừa và nhỏ ở ngoài tỉnh.
2.2.3. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực thể hiện ở số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Đây là nguồn lực quan trọng nhất và là chìa khóa thành công của mỗi doanh nghiệp. Hiểu rõ điều này vì thế Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh Sê Kong luôn có những chính sách, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
Trong thời gian qua, với chiến lược đầu tư đích đáng vào nguồn nhân lực nhất là các biện pháp như đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, tăng cường công tác tuyển dụng cán bộ trẻ đủ năng lực… Công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh Sê Kong đã có một đội ngũ cán bộ chuyên môn và kỹ thuật dồi dào, là động lực mạnh mẽ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trước hết là công tác tuyển dụng, Công ty đã quan tâm đầu tư để có thể tuyển được những người có năng lực từ các trường xây dựng và những công nhân lành nghề có bậc thợ cao.
Và đến nay (năm 2016) Công ty đã có 126 cán bộ công nhân viên hợp đồng dài hạn. Trong đó: trình độ đại học 49 người, cao đẳng và trung cấp 53 người, công nhân nghề các loại là 31 người. Ngoài ra, Công ty luôn có lực lượng lao động hợp đồng ngắn hạn bình quân trên 1000 người. Cụ thể:
a. Số lượng lao động
Bảng 2.3. Số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2014 - 2016
Tính chất hợp đồng lao động
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) Ngắn hạn 867 88.9 731 86.9 897 87.0 Dài hạn 97 11.1 101 13.1 126 13.0 Tổng 964 100.0 832 100.0 1,023 100.0 (Nguồn : Phòng tổ chức hành chính)
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THỜI GIAN QUA CÔNG TY THỜI GIAN QUA
2.3.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
Hàng năm, để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên của Công ty, cán bộ phòng Tổ chức hành chính dựa vào 3 căn cứ:
- Báo cáo hàng năm của các phòng ban và chi nhánh: so sánh kết quả thực hiện công nghiệp công việc thực tế so với kế hoạch, từ đó biết được bộ phận nào thực hiện công việc chưa tốt, nhân viên nào phụ trách công việc đó, thiếu kiến thức/kỹ năng gì?… để tiến hành đào tạo.
- Phương hướng hoạt động của công ty trong những năm tới: ban giám đốc sẽ xem xét để thực hiện mục tiêu năm tới của Công ty, cần bổ sung những kiến thức/kỹ năng nào cho nhân viên Công ty, cụ thể là: nhân viên bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo nội dung gì?. Ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định đào tạo.
- Yêu cầu của các phòng ban và chi nhánh nếu có nhu cầu đào tạo nhân viên, hoặc nhân viên có nguyện vọng được đào tạo: Cụ thể, người phụ trách có liên quan ở các phòng ban và chi nhánh trong Công ty tự xem xét đánh giá năng lực của nhân viên bộ phận mình và cân nhắc các nguyện vọng được đào tạo của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo chung, sau đó trưởng phòng ban/chi nhánh lập “Phiếu yêu cầu đào tạo” gửi tới phòng Tổ chức hành chính để tổng hợp.
- Theo số liệu thống kê của Phòng Tổ chức hành chính, cụ thể là cán bộ phụ trách đào tạo kết hợp với trưởng các phòng ban từ năm 2014 - 2016 thì nhu cầu đào tạo của Công ty có xu hướng tăng lên và điều này được thể hiện cụ thể qua bảng 2.4.
- Qua bảng số liệu trên có thể thấy, nhu cầu đào tạo của Công ty khá cao, chiếm khoảng 30 - 40% so với tổng số lao động. Chứng tỏ nhân viên trong
Công ty đã ý thức được tầm quan trọng của đào tạo và tham gia nhiệt tình các chương trình đào tạo mà Công ty xây dựng. Đối tượng được đào tạo chiếm tỷ trọng cao nhất là lao động quản lý và lao động mới.
Bảng 2.4. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2014 – 2016
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
SL % SL % SL %
I.Tổng số lao động (dài
hạn) 121 125 149
II.Nhu cầu đào tạo 33 27.3 42 33.6 68 45.6 1.Theo giới tính Nam 17 51.5 25 59.5 45 66.2 Nữ 16 48.5 17 40.5 22 32.4 2.Theo trình độ Đại học 19 57.6 17 40.5 12 17.6 Cao đẳng 5 15.2 8 19.0 29 42.6 Trung cấp 3 9.1 5 11.9 12 17.6 Công nhân 6 18.2 12 28.6 15 22.2 3.Theo ngành nghề Ngành Quản trị, Kinh tế 21 63.6 24 57.1 33 48.5 Ngành Kỹ thuật 10 30.3 15 35.7 31 45.6 Ngành Luật 2 6.1 3 7.1 4 5.9 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, công ty sẽ gửi thông báo và quyết định xuống phòng Tổ chức hành chính để chọn đối tượng phù hợp. Phòng Tổ chức hành chính dựa theo quy chế cử người đi đào tạo của Công ty để đề xuất
được đào tạo phù hợp với yêu cầu đặt ra.
2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Với những khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn thì chất lượng đội ngũ lao động sau đào tạo được đặt lên hàng đầu, đánh giá thông qua số lượng lao động ở trình độ Đại học, Cao Đẳng, Trung cấp và tăng cấp bậc của Công nhân. Công ty đánh giá cao chất lượng đội ngũ lao động vì khi trình độ người lao động được nâng lên thì hiệu quả làm việc, năng suất lao động cũng tăng lên, giá trị sản lượng gia tăng và người lao động sẽ có hứng thú trong công việc hơn và kích thích người lao động bằng khoản tiền lương, tiền công được trả nhiều hơn.
Với khóa đào tạo thêm nghề, đào tạo mới nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng ban đầu cần thiết cho người lao động thuyên chuyển công tác hoặc nhân năng ban đầu cần thiết cho người lao động thuyên chuyển công tác hoặc nhân viên mới tuyển vào Công ty: mục đích của khoá đào tạo này là tạo điều kiện cho người lao động nắm bắt, làm quen với công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ.
- Mục tiêu của hoạt động đào tạo trong Công ty nhìn chung chưa được
rõ ràng và cụ thể cho từng đối tượng, từng khóa đào tạo trong thời kỳ nhất định.
Khóa đào tạo công nhân kỹ thuật: Mục đích là để nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân, bổ sung lực lượng lao động toàn công ty đáp ứng các nhiệm vụ trước mắt và trong ngắn hạn.
Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ: Mục đích là giúp người học cập nhật kiến thức trong công việc và trong quản lý, kỹ năng nghề nghiệp và kỹ thuật - công nghệ.
Đào tạo cử nhân và kỹ sư: Phát triển nhân lực Công ty trong dài hạn và làm nguồn cung cấp những lao động có trình độ chuyên môn và học vấn cao.
Đào tạo tiếng anh: Phát triển toàn diện kỹ năng công việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty.
Những điểm hạn chế:
Các mục tiêu chưa cụ thể trong ngắn hạn hay là trong dài hạn để phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty.
Các mục tiêu đào tạo đề ra chỉ là trên lý thuyết chưa gắn với thực tiễn kinh doanh của Công ty. Cần quay ra số lượng và chất lượng đào tạo cụ thể, xếp loại khóa học, kiến thức học viên cần đạt được sau đào tạo.
Hoạt động đào tạo chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động. Khi có nhu cầu Công ty mới cử người đi đào tạo, chưa có các chính sách phát triển đào tạo lâu dài.
Bảng 2.5. Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty
Đối tượng Các loại hình đào tạo Yêu cầu, mục tiêu đặt ra
Công nhân trực tiếp sản xuất
Đào tạo nâng bậc 100% đạt yêu cầu nâng bậc. Đào tạo mới Nắm vững được kiến thức và kỹ
năng sau khi được đào tạo. Đào tạo sử dụng trang
thiết bị công nghệ mới
Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo của máy, sử dụng thành thạo và an toàn máy móc thiết bị mới.
Đào tạo an toàn lao động
Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được tối đa số vụ tai nạn lao động.
Cán bộ, nhân viên trong Công ty.
Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ
CBNV phải nắm vững được kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc.
Đối tượng Các loại hình đào tạo Yêu cầu, mục tiêu đặt ra
Đào tạo tin học Sau khoá học đảm bảo CBNV ứng dụng kiến thức, phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả.
Đào tạo ngoại ngữ. Có thể áp dụng được vào thực tế công việc hoặc làm việc được với chuyên gia nước ngoài.
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Như vậy, ở mỗi chương trình đào tạo, Công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tương ứng với mỗi nội dung đào tạo.Việc đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo đã khiến cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả được tốt hơn. Tuy nhiên, những mục tiêu này còn chưa cụ thể. Những yêu cầu đối với học viên cũng chỉ theo ý kiến chủ quan của người xây dựng và chưa được sử dụng một cách thực sự có hiệu quả vào công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu là cái đích mà khi thực hiện một hoạt động nào đó cần phải đạt được. Do vậy, đây cũng chính là một hạn chế của công tác đào tạo.
2.3.3. Thực trạng xác định nội dung chương trình đào tạo
Sau khi đã xác định nhu cầu đào tạo, để xây dựng nội dung chương trình đào tạo, Giám đốc thống nhất với trưởng phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch đào tạo.
Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi kế hoạch đào tạo đã được lập sẽ được đưa vào kế hoạch đào tạo bổ sung của Công ty. Đào tạo bổ sung xuất hiện khi Công ty có thêm nhiều nhu cầu học tập, khi cần chuyển giao công nghệ gấp hay khi có một chương trình đào tạo đặc biệt mà công ty thấy phù
hợp cho người lao động tham gia.
Chương trình đào tạo gồm những nội dung sau: Lĩnh vực được đào tạo, nội dung cần đào tạo, yêu cầu và mục đích khóa đào tạo, thời gian thực hiện bắt đầu từ khi nào đến khi nào, những ai tham gia khóa học, giảng viên giảng dạy là ai và tài liệu sử dụng trong quá trình học bao gồm những tài liệu nào. Việc xác định chương trình đào tạo giúp tránh việc đào tạo tràn lan, không có sự kiểm soát gây lãng phí cho Công ty. Do Công ty đã phân trách nhiệm vụ cho cán bộ đào tạo nên chương trình đào tạo được xây dựng khá rõ ràng và chi tiết, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác triển khai thực hiện được dễ