5. Kết cấu đề tài
4.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực đã ảnh hưởng đến khả năng huiy động vốn của NH,
với hệ số β = 0,249, nhân tố đội ngũ nhân viên xử lý nghiệp vụ là một trong những nhân tố lớn ảnh hưởng tới khả năng huy động vốn. Nguyên nhân là trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, khách hàng thường xuyên tiếp xúc giao dịch với nhân viên, mọi thái độ, phong cách làm việc của nhân viên có ảnh hưởng quyết định đến hình ảnh và uy tín của Ngân hàng. Nói cách khác, nhân viên chính là bộ mặt, là hình ảnh thu nhỏ của Ngân hàng. Vì vậy, với kiến thức, kinh nghiệm, thái độ phục vụ, khả
năng thuyết phục khách hàng, ngoại hình, trang phục. cũng có thể tăng chất lượng phục vụ hoặc cũng có thể làm giảm chất lượng phục vụ.
Để tăng khả năng huy động vốn NH cần phải Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua việc thực hiện:
về tuyển dụng nguồn nhân lực
Thống nhất phương án tuyển dụng nguồn nhân lực dựa trên cơ sở phân tích đánh giá nhu cầu lao động tại từng mảng bộ phận nghiệp vụ phù hợp với định mức lao động của VietinBank.
Lựa chọn phương pháp tuyển dụng phù hợp với thực tế hiện nay, tập trung nâng
cao chất lượng tuyển dụng thông qua các hình thức như trắc nghiệm và phỏng vấn, ngoài việc kiểm tra kiến thức, hiểu biết, cần tăng cường kiểm tra về các kỹ năng, tư duy bằng các chỉ số thích hợp, như IQ, EQ... tránh bị phụ thuộc vào yếu tố chủ quan và tác động của các yếu tố bên ngoài. Xây dựng cơ chế, chính sách ưu đãi để thu hút nhân tài. Tập trung tuyển dụng cán bộ trong độ tuổi từ dưới 27. Ưu tiên tuyển dụng không qua thi viết đối với cán bộ trẻ có thành tích cao trong học tập.
a) Đào tạo nguồn nhân lực
Thực hiện tốt công tác tuyên truyền, vận động và khuyến khích tinh thần học tập
đến từng cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, ý thức và trách nhiệm trong công tác bồi
dưỡng và đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, kiến thức xã hội...
Thực hiện nghiên cứu và vận dụng tối đã các chế độ đào tạo của VietinBank để áp dụng đối với các cấp cán bộ trong Chi nhánh, xác định chương trình đào tạo dài hạn
đối với từng cán bộ theo định hướng phát triển nghề nghiệp, từ cán bộ mới được tuyển
dụng đến cán bộ lãnh đạo cấp cao. Có cơ chế hỗ trợ thích hợp để tạo điều kiện, khuyến
khích cán bộ trẻ tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Khảo sát và đánh giá nhu cầu đào tạo đối với từng bộ phận nghiệp, không thực hiện đại trà làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động cũng như chất lượng đào tạo. Thực
hiện đào tạo chuyên sâu đối với các cấp Lãnh đạo từ Trưởng/phó phòng trở lên và nhóm cán bộ nằm trong đối tượng quy hoạch để xây dựng lớp kế cận nguồn có chất lượng cao. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng 81
cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ, phù hợp với đối tượng đào tạo, yêu cầu sử dụng cán bộ: tăng năng
lực chuyên môn cho cán bộ tác nghiệp, tăng năng lực quản lý điều hành cho cán bộ quản lý, đào tạo chuyên sâu cho chuyên gia đầu ngành, hoàn thiện tiêu chuẩn chuyên
môn nghiệp vụ theo ngạch bậc, chức danh cán bộ...
Tập trung đào tạo các kỹ năng làm việc đối với cán bộ và cán bộ quản lý cơ sở; cá nhân thực hiện tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn hoặc hoàn thiện trình độ theo tiêu chuẩn vị trí, chức danh.
Đa dạng hóa các hình thức và phương pháp đào tạo, bao gồm: tự đào tạo qua thực tế công việc, đào tạo đáp ứng ngay yêu cầu công việc (về kiến thức, kỹ năng, khả năng), đào tạo để phát triển (đào tạo cho mục tiêu trung và dài hạn), trong đó chú
trọng ứng dụng công nghệ hiện đại để tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo. Gắn trách
nhiệm cá nhân và thực hiện thi sát hạch sau mỗi kỳ đào tạo nhằm tăng ý thức trách nhiệm trong học tập đối với cán bộ khi được tham gia các khóa.
Cụ thể, VietinBank thường xuyên đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, người lao động, từ cán bộ mới tuyển dụng đến các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ,
cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn hệ thống. VietinBank theo dõi, phát hiện, xây dựng và có lộ trình công danh đối với từng cá nhân có triển vọng ở các vị trí hay các cấp quản lý khác nhau. VietinBank đặc biệt chú trọng việc xây dựng kế hoạch đồng bộ về đào tạo, đào tạo lại và phát triển nguồn
nhân lực trình độ cao phù hợp về cơ cấu, số lượng và phù hợp với mục tiêu phát triển
của VietinBank. Đến nay, toàn hệ thống VietinBank có gần 20.000 lao động, trong đó trên 80% lao động có trình độ Tiến sỹ, Thạc sỹ, Đại học hệ chính quy các trường đại học uy tín trong và ngoài nước, tăng trên 70% so với ngày đầu thành lập.
b) Đánh giá kết quả công việc và đánh giá cán bộ nhân viên
Xây dựng quy định, quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc với các tiêu chí, định lượng cụ thể và theo từng vị trí công tác (căn cứ vào bảng mô tả công việc).
Nghiên cứu áp dụng các phương pháp theo thông lệ và các phương pháp mới để
đánh giá kết quả công việc của cán bộ. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc phải công khai, minh bạch và trực tiếp đối với các cán bộ được đánh giá.
Quản lý chặt chẽ, toàn diện quá trình đánh giá nhằm giúp cho cán bộ thấy rõ kết
quả công việc và hạn chế thấp nhất vi phạm pháp luật, đạo đức nghề nghiệp. Kết hợp
chặt chẽ giữa đánh giá cán bộ với phân tích, đánh giá chất lượng đảng viên trong tất cả các đơn vị thuộc VietinBank.
Đồng thời cũng xây dựng và triển khai đánh giá kết quả thực hiện công việc của
từng Phòng gắn với đánh giá kết quả công việc của cán bộ để kích thích cán bộ làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của đơn vị thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân
c) Thực hiện công tác luân chuyển cán bộ thường xuyên theo quy định
Rà soát đánh giá và thực hiện điều động luân chuyển thường xuyên đối với các bộ phận nghiệp vụ nhằm xắp xếp công việc phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn của từng cán bộ. Yêu cầu tại mỗi bộ phận có lịch công tác tuần và được theo dõi
tổng hợp đánh giá hàng tháng/quý/năm đồng thời xây dựng bản mô tả công việc/tiêu chuẩn/yêu cầu công việc đến từng cán bộ nhân viên tại từng bộ phận nghiệp vụ, giao
cho lãnh đạo Phòng theo dõi và Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm tổng hợp đánh giá báo cáo lãnh đạo theo định kỳ, trên cơ sở đó đưa ra tham mưu đề xuất điều động luân chuyển cán bộ phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn đảm bảo khả năng công việc cao nhất.
d) Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm
bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao
Xây dựng và thực hiện Quy chế chi trả thu nhập mới, đáp ứng được các yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi; kích thích tinh thần làm việc của người lao động; phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của Ngân hàng. Quy chế này được xây dựng trên cơ sở định giá giá trị công việc, đánh giá kết quả hoàn
thành nhiệm vụ của cán bộ và kết quả kinh doanh của đơn vị. Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng của toàn hệ thống: khen thưởng kịp thời, không đại trà để công tác thi đua khen thưởng thực sự tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say hết mình với công việc
Cụ thể,VietinBank gắn chính sách tiền lương với chính sách quản lý lao động. Từ đó, NLĐ được hưởng lương theo khả năng công việc và mức độ đóng góp tại từng
vị trí công việc. VietinBank đã áp dụng và triển khai thành công phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá khả năng công việc theo các chuẩn mực, thông lệ quốc tế.
Bên cạnh đó, VietinBank cũng chú trọng và đưa ra các chính sách đãi ngộ NLĐ có trình độ kỹ thuật công nghệ cao, thực hiện công tác thi đua - khen thưởng kịp thời để
khích lệ NLĐ. Các hình thức phúc lợi đối với NLĐ được đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như Hội thi Nét đẹp Văn hóa VietinBank toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín của Việt Nam... Trong 10 năm trở lại đây, gần 50.000 lượt đoàn viên công đoàn và thân nhân của các đoàn viên Công đoàn VietinBank được thăm hỏi, trợ cấp với tổng số tiền gần 30 tỷ đồng.