0
Tải bản đầy đủ (.pdf) (175 trang)

xuất chi tiết từng nhân tố

Một phần của tài liệu CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY DỊCH VỤ KỸ THUẬT DẦU KHÍ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU (Trang 101 -110 )

5.3.2.1. Đề xuất với nhân tố lương - thưởng - phúc lợi

Nhân tố lương - thưởng - phúc lợi đứng cuối cùng trong số 6 nhân tố ảnh hưởng đến biến phụ thuộc lòng trung thành trong mô hình nghiên cứu. Mặc dù khi so sánh với các nhân tố còn lại trong mô hình, yếu tố lương - thưởng - phúc lợi không phải là

yếu tố có mức độ ảnh hưởng mạnh nhưng rõ ràng, vấn đề lương - thưởng - phúc lợi

vẫn là yếu tố rất quan trọng và đóng vai trò là nhân tố duy trì đối với người lao động bởi đây là nhân tố giải quyết bậc đầu tiên trong các thang bậc của tháp nhu cầu Maslow. Do đó, nếu những yếu tố này không được duy trì và quan tâm đúng mức sẽ tạo ra sự bất mãn trong nhân viên khiến lòng trung thành của họ có thể giảm đi nhanh chóng. Nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức khi xét đến yếu tố thu nhập, tác giả đề xuất một số ý kiến sau đây:

Đầu tiên, nhà quản trị cần đảm bảo vấn đề lương - thưởng - phúc lợi là công bằng với tất cả nhân viên không chỉ trong nội bộ phòng ban mà còn giữa các phòng ban với nhau. Sự công bằng cần được thể hiện qua sự phù hợp giữa mức thu nhập mà người lao động nhận được với năng lực và công sức mà họ bỏ ra khi đảm nhận công việc đó. Để thực hiện điều này, cần thiết phải tiến hành đánh giá nhân viên định kỳ và chính xác, công tâm và minh bạch, kết quả công việc cần đi đôi với mục tiêu và

tính chất công việc cụ thể. Theo đó, mỗi nhân viên cần đặt ra mục tiêu hoàn thành công việc vào đầu tháng và chính họ sẽ tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc vào cuối tháng. Sau đó, các nhà quản trị cấp cơ sở và cấp trung sẽ tiến hành đánh giá lại và cho điểm dựa trên khả năng hoàn thành công việc và một số yếu tố khác như mức độ chấp hành kỷ luật, nội quy lao động của nhân viên. Dựa trên số điểm đạt được,

nhân viên sẽ nhận được mức lương - thưởng tương ứng.

Thứ hai, nhà quản trị cần cho thấy các chính sách lương - thưởng - phúclợi của doanh nghiệp là rõ ràng và minh bạch, có lộ trình rõ ràng qua đó giúp nhân viên có mục tiêu, động lực để phấn đấu và phát huy năng lực bản thân trong công tác cũng như góp phần làm giảm thiểu được tâm lý so sánh, bất mãn trong nhân viên.

Thứ ba, doanh nghiệp cần cho thấy các chính sách thưởng và phúc lợi là hấp dẫn đối với người lao động và không ngừng đổi mới nhằm thu hút, giữ chân nhân tài. Mặc dù ngành dầu khí là một trong những ngành có mức thu nhập tương đối cao so

với các ngành khác nhưng dophần lớn các công ty dầu khí tại Việt Nam, đặc biệt là

các công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí đều chịu sự quản lý của tập đoàn nên mức lương nhìn chung là có mức độ và khung bậc nhất định. Do đó, bằng quyền tự chủ của mình, các công ty dịch vụ có thể cân đối thu chi và đề ra các chính sách phù hợp như thưởng theo kết quả công việc hoặc thưởng định kỳ kết hợp với các chính sách trợ cấp, phúc lợi không chỉ cho người lao động mà còn cho con em, người thân của người lao động nhằm gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, góp phần vào việc nâng cao lòng trung thành và sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp.

Thứ tư, hiện nay một số công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí đang thực hiện chế độ

lương - thưởng theo hình thức khoán gọn cho một bộ phận nhân viên, thường là những

người có thâm niên công tác trong công ty còn ít. Theo đó, mức lương - thưởng của

nhân viên không được đánh giá theo bậc mà được khoán ở một mức nhất định, điều

này thể hiện sự cào bằng trong mức lương - thưởng của những nhân viên mới vào

công ty và có thể không đánh giá đúng được chính xác mức độ cống hiến và năng lực mà nhân viên thể hiện, về lâu dài có thể triệt tiêu động lực và khả năng sáng của nhân viên, trong khi nhân viên mới đa phần là những người trẻ, nhiều năng lượng và nhiệt huyết. Có thể đây chính là nguyên nhân lý giải vì sao nhóm người trẻ, vị trí thấp và

tuổi nghề ít là những người có mức độ trung thành ít nhất theo kết quả nghiên cứu. Vì vậy, với vai trò là các nhà hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể gia tăng sự trung thành của nhóm nhân viên trẻ tuổi bằng việc bãi bỏ hình

thức khoán gọn và thực hiện sự công bằng trong các chính sách lương - thưởng cho

toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp.

Cuối cùng, ngoài chính sách về lương - thưởng - phúc lợi, các chính sách thi đua khen thưởng cũng cần được chú trọng. Bên cạnh hình thức khen thưởng là tiền mặt như truyền thống thì có thể bổ sung bằng các hình thức khác về tinh thần, đảm bảo khen thưởng đúng lúc, kịp thời, động viên, khuyến khích nhân viên chân thành. (B.T.M.Thu, L.N.Đ.Khôi, 2016). Có thể nói, thực hiện chính sách khen thưởng chính là đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và ghi nhận theo tháp nhu cầu Maslow. Đây là nhu cầu thuộc nhóm nhu cầu bậc cao, do đó, việc ghi nhận và khen thưởng kịp thời sẽ giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và có động lực để hướng tới cấp bậc cuối cùng trong tháp Maslow, nhu cầu được khẳng định mình, khi đó năng lực phát huy sáng tạo của người lao động sẽ được tối ưu và là đòn bẩy giúp họ chinh phục những tầm cao mới.

5.3.2.2. Đề xuất với nhân tố môi trường làm việc

Theo kết quả phân tích hồi quy, nhân tố môi trường làm việc đứng vị trí thứ 3 trong số các nhân tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại các công

ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở Bà Rịa - Vũng Tàu. Đây là nhân tố có sức ảnh hưởng

tương đối mạnh mẽ đến biến phụ thuộc do đó rất cần được các nhà quản trị lưu tâm khi xem xét các chính sách nhằm giữ chân người lao động. Một số đề xuất có thể kể ra như sau:

Thứ nhất, ngành dầu khí là ngành đặc thù đòi hỏi các tiêu chuẩn về kỹ thuật và chất lượng rất cao và nghiêm ngặt, hơn nữa với tính chất là các công ty dịch vụ, các khách hàng của doanh nghiệp là những công ty tên tuổi trong và ngoài nước nên việc đảm bảo môi trường làm việc an toàn, thân thiện và đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế là điều rất quan trọng. Bởi vì, khi doanh nghiệp để xảy ra trường hợp mất an toàn lao động, đặc biệt là ảnh hưởng đến tính mạng của người lao động thì uy tín của doanh

nghiệp chắc chắn sẽ giảm sút rất mạnh trong mắt các nhà đầu tư. Vì vậy, có thể nói, an toàn lao động là vấn đề sống còn của một doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Hiện nay, vấn đề an toàn lao động tại các doanh nghiệp thực hiện tương đối tốt, thể hiện qua việc mức điểm đánh giá của người lao động thông qua khảo sát là khá cao, trung bình đạt trên 4 trong thang điểm Likert 5 mức. Tuy nhiên, các doanh nghiệp chú ý không được lơ là vấn đề an toàn lao động, cần tiếp tục thực hiện tốt việc đảm bảo môi trường lao động, đặc biệt là khối lao động sản xuất trực tiếp, đảm bảo môi trường lao động được an toàn, nhận diện và triệt tiêu các nguy cơ tiềm ẩn dẫn đến việc mất an toàn thông qua việc triển khai các phương pháp nhận diện rủi ro như thẻ Hazard Observation Card hoặc Safety Observation Card. Về phần người lao động, vấn đề an toàn lao động và môi trường làm việc an toàn, thân thiện sẽ là cơ sở để người lao động an tâm công tác, hoàn thành nhiệm vụ được giao và góp phần vào sự thành công của tổ chức.

Thứ hai, khảo sát cho thấyvấn đề ánh sáng, độ ồn và nhiệt độ nơi làm việc mặc

dù đạt số điểm trung bình tương đối cao trong khảo sát là 4,02 nhưng đây lại là yếu tố có mức điểm thấp nhất trong nhóm 5 biến quan sát sau khi hiệu chỉnh của nhân tố môi trường làm việc. Do đó, các nhà quản trị của các công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí cũng cần chú ý đến yếu tố này khi xem xét các giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên. Các yếu tố này tuy là yếu tố ngoại cảnh nhưng lại tác động trực tiếp và liên tục lên người lao động trong quátrình thực hiện công việc nên lâu dài sẽ ảnh hưởng đến sức khoẻ và năng suất lao động của nhân viên. Để giải quyết yếu tố này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi và nâng cấp cơ sở vật chất nơi làm việc như gắn thêm các thiết bị làm mát, nâng cấp cải tạo, gắn mái che nơi công trình, sắp xếp trang thiết bị vật tư và bố trí nơi làm việc hợp lý đảm bảo sự thông thoáng, sử dụng các vật liệu cách nhiệt, cách âm và cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động phù hợp cho người lao động.

Thứ ba, người lao động nhìn chung đánh giá cao vị trí nơi làm việc là thuận tiện và dễ dàng đi lại, tuy nhiên khảo sát vẫn ghi nhận những trường hợp đánh giá biến quan sát này là hoàn toàn không đồng ý chứng tỏ vẫn còn một bộ phận nhỏ người lao động bất mãn với yếu tố này. Vì vậy, để gia tăng hơn nữa sự hài lòng chung của người

lao động đối với nhân tố môi trường làm việc, các nhà quản lý tại các công ty dịch vụ

kỹ thuật dầu khí trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu có thể lưu tâm đến biến quan

sát này bằng các biện pháp thiết thực và cụ thể trong khả năng của mình như thực hiện việc đưa đón cán bộ công nhân viên mỗi ngày, bố trí, xây dựng các ký túc xá để nhân viên ở xa có thể thuận tiện đi lại, thường xuyên thăm hỏi, hỗ trợ và động viên

nhân viên làm việc xaquê nhà.

Thứ tư, thực tế hiện nay cho thấy một số doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật dầu khí trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu có khung giờ làm việc bắt đầu từ 7 giờ hoặc 7h30 sáng. Trong khi đây cũng là khung giờ đưa con đến trường của phần lớn các gia đình có con nhỏ nên dẫn đến việc, người lao động không có đủ thời gian để chăm lo cho con cái và vấn đề đi làm muộn thường hay xảy ra. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất, sự thoải mái trong công việc và hơn hết là kỷ luật lao động trong doanh

nghiệpvà về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động. Vì

vậy, khi xem xét đến các giải pháp của yếu tố môi trường làm việc nhằm cải thiện sự trung thành của nhân viên, nhà quản trị tại các công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí cần nghiên cứuđề xuất các giải pháp bố trí thời gian làm việc phù hợp hơn. Theo đó, thời gian làm việc của các doanh nghiệp nên bắt đầu muộn hơn, có thể bắt đầu từ 8h hoặc 8h30 và thời gian nghỉ trưa được rút ngắn lại hoặc tan ca muộn hơn. Như vậy, người lao động có khả năng chu toàn cho gia đình nhiều hơn, chăm lo con cái tốt hơn và đảm bảo sự thỏa mãn của họ đối với công việc cũng cao hơn.

Cuối cùng, là một tập thể thì vấn đề đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp là vấn đề mang tính chất sống còn bởi lẽ doanh nghiệp sẽ không thể phát triển một cách bình thường nếu nội bộ trong doanh nghiệp có sự đấu đá lẫn nhau. Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như gia tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, nhà quản trị cần lưu ý đến vấn đề nâng cao sựđoàn kết giữa các nhân viên trong phòng ban cũng như giữa các phòng ban với nhau. Theo đó, bộ phận công đoàn của các doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức các chương trình giao lưu giữa các bộ phận như các cuộc thi văn nghệ, các giải thi đấu thể thao hay các sự kiện team building mang tính tập thể nhằm tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau, vô

hình sợi dây liên kết giữa nhân viên với tổ chức cũng được hình thành và bền chặt, từ đó góp phần không nhỏ vào lòng trung thành của nhân viên dành cho tổ chức.

5.3.2.3. Đề xuất với nhân tố bản chất công việc

Nhân tố bản chất công việc có mức độ ảnh hưởng không lớn đến lòng trung thành của nhân viên tại các công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí trên địa bàn tỉnh Bà Rịa

- Vũng Tàu nhưng lại là yếu tố ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng công việc của

người lao động nên các doanh nghiệp cần chú ý đến nhân tố này khi xem xét các giải pháp nhằm cải thiện lòng trung thành của nhân viên, cụ thể như sau:

Trong quá trình tuyển dụng, nhà quản trị cần cho nhân viên biết rõ về mô tả, chức năng, nhiệm vụ và vai trò của công việc mà nhân viên đảm nhận, từ đó giúp họ có những định hướng và có bức tranh tổng thể về tương lai công việc, lường trước được những khó khăn phía trước và giúp họ tránh được những ảo tưởng hay thất vọng khi bước chân vào công việc thực tế (H.N.K.Giao và cộng sự, 2017). Song song đó, nhà quản trị cần xây dựng các chính sách tuyển dụng phù hợp, đảm bảo chọn đúng người, đúng chuyên môn và đúng năng lực. Việc này không những giúp doanh nghiệp

giảm bớt các gánh nặng phảiđào tạo lại mà còn giúp người lao động hòa nhập nhanh

với môi trường mới, phát huy được sở trường, năng lực và khai thác tối đa trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm bản thân.

Ngoài ra, với tính chất của ngành nghề dịch vụ, công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật dầu khí phần lớn là theo dự án nên vừa đòi hỏi mức độ hoàn thành công việc, vừa phải đảm bảo thời gian tiến độ dự án. Do đó, vấn đề làm việc ngoài giờ, tăng ca của người lao động cần được quan tâm đúng mức. Thực tế cho thấy, khi được hỏi về mức độ hài lòng của nhân viên về việc tăng ca, kết quả cho thấy nhân viên đánh giá không cao yếu tố này, chứng tỏ mức độ hài lòng của họ dành cho biến quan sát này là không tốt. Mặc dù biến quan sát này đã bị loại bỏ khỏi nhóm nhân tố bản chất công việc do hệ số Cronbach's Alpha không đạt nhưng nhà quản trị không nên xem thường biến này bởi nếu doanh nghiệp không kiểm soát tốt vấn đề tăng ca, sức khoẻ và năng suất nhân viên có thể suy giảm, người lao động không có thời gian cho gia đình và cá nhân, áp lực hoàn thành công việc đè nén dần

dà sẽ gây ra sự bất mãn trong nhân viên, từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến ý định gắn bó lâu dài của nhân viên đối với công việc và công ty. Để làm được việc này, doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá khối lượng và phân bổ nguồn lực hợp lý, tránh gây áp lực lên một công việc hoặc bộ phận nào đó, khuyến khích nhân viên làm việc đúng giờ nhưng hiệu quả và năng suất, tránh phải tăng ca liên tục hoặc có các chính sách hỗ trợ nhân viên tăng ca như hỗ trợ các suất ăn trước khi tăng ca hay các chính sách nghỉ phép, nghỉ ca phù hợp.

5.3.2.4. Đề xuất với nhân tố đào tạo và cơ hội thăng tiến

Một phần của tài liệu CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY DỊCH VỤ KỸ THUẬT DẦU KHÍ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU (Trang 101 -110 )

×