Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng cua công tác quản trị nhân lực trong tố chức. Chính nhờ hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo tổ chức mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch về trả lương, phân phối tiền thưởng, kế hoạch nhân lực, khen thưởng - kỷ luật... Không những thế công tác đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động còn được tổ chức sử dụng như một công cụ để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Hiện nay, hệ thông đánh giá Trung tâm đang áp dụng lại khá đơn giản, sơ sài, chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động.
Tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm như sau:
- Thứ nhất, xác định các tiêu chí đánh giá rõ ràng, chỉ tiết:
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng cần có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tố chức mong muốn đạt tới. Đe kết quả đánh giá phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc cũa người lao động yêu cầu các tiêu chí phải được xây dựng đầy đủ, cụ thể, định lượng, dựa vào các văn bản phân tích công việc. Ngoài các tiêu chí về khối lượng công việc còn cần các tiêu chí về thái độ làm việc, khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng; phẩm chất,
quan hệ đồng nghiệp...
- Thứ hai, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp:
Phương pháp Công ty đang áp dụng là Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Ở phương pháp này, cuối kỳ lành đạo sẽ đánh giá công việc của người lao động trên cơ sở mục tiêu xây dựng đầu kỳ. Người đánh giá sẽ cùng trao đối với người lao động về quá trình thực hiện những mục tiêu đã được thiết lập từ đầu, nhũng gì đạt được và chưa được. Cùng phân tích nguyên nhân và đưa ra giải pháp. Qua đó đánh giá quá trình thực hiện công việc cùa người lao động.
- Thứ ba, tiến hành tổ chức đào tạo ngưỏi đánh giá để giúp nguôi đánh giá có thể thực hiện đánh giả công bằng, chính xác, hiểu rõ mục đích đánh giá:
Đe công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt thì Trung tâm cần có một chương trình đào tạo người đánh giá một cách cụ thế. Những người đánh giá có thể không hiểu rõ về quy trình, cách thức, mục tiêu...của hệ thống đánh giá. Điều này sẽ dẫn đến đánh giá không chính xác và thiếu sự thống nhất giữa các phòng ban, đơn vị. Chính vì thế cần phải tổ chức đào tạo, tập huấn cho nhừng người đánh giá. Ban hành chính tổng họp là người đứng ra chủ trì tổ chức đào tạo nhằm
phô biên tât cả những vân đê liên quan tới hệ thông đánh giá thực hiện công việc và cách thức thực hiện nó. Đi kèm với hoạt động này là các văn bản hướng dẫn chi tiết, cụ thể. Đối với những người lao động cũng cần hướng dẫn họ cách thức tự đánh gía, giải thích cho người lao động hiểu rõ hệ thống đánh giá và mục đích của hoạt động đánh giá.
- Thứ tư, thường xuyên trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá thực hiện công việc:
Việc thông tin cho người lao động biết về kết quả cùa mình sẽ giúp cho người lao động biết và hiểu được kết quả đánh giá của mình, và hiếu vì sao mình lại có được kết quả đánh giá như vậy. Như vậy thì người lao động sẽ cảm thấy việc đánh giá là rõ ràng , giảm thiểu nhừng nghi ngờ và thắc mắc của người lao động về kết quả đánh giá và việc đãi ngộ, mà họ nhận được. Nếu việc này được thực hiện tốt thì sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động với Trung tâm hơn.
Sau mồi chu kỳ đánh giá nên tổ chức cuộc phỏng vấn đánh giá, thông báo về tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong đơn vị. cần phân tích và chỉ ra những điều mà họ đã làm được và chưa làm được trong thời gian qua. Nhấn mạnh những điềm mà người lao động đà làm tốt, khuyến khích họ tiếp tục phát huy những điểm tốt đó và phấn đấu làm việc tốt hơn. Người quản lỷ và nhân viên chính thức cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt nhất cho các vấn đề còn tồn tại và đưa ra những mục tiêu cụ thế cho kỳ tới. Mặt khác, người lành đạo trực tiếp cần phải lắng nghe ý kiến từ người lao động, nghe họ đóng góp về công tác đánh giá cũng như các khó khăn trong mà họ gặp phải trong quá trình làm việc. Như vậy, người lao động
sẽ hiểu rõ về kết quả đánh giá, cảm thấy thỏa mãn với kết quả đánh giá, biết những thiếu sót của mình để nỗ lực làm viêc tốt hơn.
- Thứ năm, sử dụng kết quá đảnh giá phù hợp trong các hoạt động quản trị nhân lực:
Kết quả đánh giá được sử dụng trong quyết định trả lương và nâng bậc lương; xét thi đua khen thưởng, cần làm người lao động hiểu rõ mối quan hệ giừa kết quả thực hiện công việc và tiền lương, tiền thưởng.
cần đưa kết quả đánh giá thực hiện công việc vào là một tiêu chí xét nâng bậc lương chính thức, chỉ có như vậy CBCNV mới thấy được hết tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc. Nâng bậc lương giúp CBCNV được hưởng hệ số lương cao hơn trong ngạch lương của mình, tăng thu nhập và hơn nữa có khả năng thăng tiến hơn.
Kết quả đánh giá được sử dụng trong công tác đào tạo - phát triền nguồn nhân lực, bố trí và sử dụng lao động, đề bạt và thăng tiến.
KÉT LUẬN
Tạo động lực cho người lao động là một trong những nhân tô quyêt định đên năng suất hiệu quả lao động của người lao động, quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tố chức. Tạo động lực cho người lao động là một công việc khó, đòi hởi sự kết hợp của nhiều nhân tố và cần được tiến hành lâu dài. Tuy nhiên, nếu thành công thì công tác tạo động lực cho người lao động sẽ đem lại cho tổ chức một sức mạnh vô cùng to lớn, có thể chiến thắng được các đối thủ cạnh tranh và tồn tại bền vững trên thương trường.
Trong Chương 1, luận văn đã tổng quan tình hình nghiên cứu, hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, làm rõ các vấn đề liên quan tới hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp.
Chương 2, luận văn trình bày phương pháp nghiên cứu khoa học đế đạt được mục tiêu nghiên cứu bao gồm: phương pháp luận và cách tiếp cận, phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu.
Chương 3, luận văn đã tiến hành nghiên cứu hệ thống nhu cầu cùa người lao động; phân tích thực tiễn hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên, các biện pháp kích thích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; các biện pháp kích thích tinh thần như đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, đề bạt, thăng tiến, môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng tới động lực làm việc cùa người lao động. Từ đó
làm rõ các kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân hạn chế.
Chương 4, xuất phát từ các hạn chế được phân tích ở chương 3, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thế hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Hội nghị Quốc gia.
về cơ bản hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm đã được quan tâm và có những kết quả nhất định. Tuy nhiên vẫn còn một vài hạn chế cần quan tâm khắc phục trong thời gian tới, để người lao động nỗ lực làm việc cống hiến, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả. Các tài liệu minh họa được trình bày trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả cũng hy vọng rằng các giải pháp đưa ra sẽ được đưa vào áp dụng tại Trung tâm.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiêng Việt
1. Trần Kim Dung, 2018. Quản trị nguồn nhân lực, Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính.
2. Mai Quốc Chánh, 2009. Đánh giả hoạt động nguồn nhân lực, Hà Nội: NXB Thống kê
3. Bùi Anh Tuấn, 2003. Quán trị hành vi, Hà Nội: NXB Giáo dục.
4. Hồ Bá Thâm, 2004. Giáo dục nghề nghiệp - Những vấn đề và giải pháp, Hà Nội: NXB Giáo dục.
5. Ivancevich, J.M., Quản trị nguồn nhân lực. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Đặng Minh Phương, 2018. Hồ Chí Minh: NXB Tồng hợp.
6. Jim, c., Từ tốt đến vĩ đại. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần Thị Ngân Tuyến, 2020. Hà Nội: NXB Trẻ.
7. Peppitt, E., 2014. Phương pháp quản lý nhân sự trong công ty. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nhân Văn, 2020. Hải phòng: NXB Hải Phòng.
8. Wiliam,J.R., Tối đa hỏa năng lực nhân viên. Dịch từ tiếng Anh., 2020. NXB Lao động - xã hội.
9. Nguyễn Quỳnh Hoa, 2019. Động lực làm việc của giảng viên trường đại học Kinh tế Quốc dân. Hội thảo khoa học: Tạo động lực cho cán bộ, viên chức và người lao động trong các trường đại học, trang 8-15. Trường Đại học Kinh tế quốc dân, tháng 3 năm 2019.
10. Vũ Thị Uyên, 2017. Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến 2020. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế quốc dân.
11. Lê Lan Anh, 2018. Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH LỈXỈL Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Học viện Khoa học Xã hội.
12. Trung tâm Hội nghị Quốc gia, Ban Tài chính, 2016-2020. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 20Ỉ6- 2020.
13. Trung tâm Hội nghị Quôc gia, Ban Hành chính tông họp, 2016- 2020. Báo cáo tông kết công tác 20ỉ 6-2020.
Tiếng Anh
14. Dave, u.,1999. The HR scorecard, 1st Ed. David Norton.
15. Carl Rogers J. p., 1997. Management. 3rd ed. New York: Dryden Press.
16. Robert Kreitner & Angelo Kinicki., 2005. Managing Human Resources,
Thomson, United States.
17. Deci E. J., &Ryan, G. o. (2004). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 45(9), 502-517.
18. Vroom, V., 2017. Organizational choice: A study of pre- and post-decision process. In Organizational behaviour and human performance. 9th ed. New Delhi: Prentice- Hall of India.
PHỤ LỤC
PHIẾU KHẢO SÁT
Kính chào ông/bà!
Nhàm góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Hội nghị Quốc gia xin ông/bà vui lòng trả lời các câu hởi trong phiếu khảo sát này. Những thông tin cá nhân ông/bà cung cấp sẽ được giữ bí mật. Kết quả của
phiếu khảo sát chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu đề tài.
Xin chân thành cảm ơn!
Phần I: Thông tin chung về đối tượng khảo sát
(Ông/bà vui lòng đánh dấu svào lựa chọn phù họp)
1. Giới tính Nam Nữ
2. Đô tuổi• <30 tuổi 31-39 tuồi
40- 49 tuổi > 50 tuổi
3. Thâm niên công tác < 1 năm 1 - 5 năm
>5-10 năm >10 năm
4. Trình độ chuyên môn
Trên Đai hoc• • Trung cấp
Đai hoc• • 5. Chức danh công
viêc•
Lãnh đạo Trung tâm Lãnh đạo các phòng/ban
Nhân viên
6. Mức thu nhập hiện tai•
< 3 triêu• 3 - < 6 triêu•
Phần II: Đo lường mức độ thỏa mãn vói công việc của người lao động
1. Xin ông/bà xếp hạng mức độ quan trọng của từng yếu tố tới động lực làm việc của mình. (Ông/bà đánh sắ từ 1 đến 10 cho 10 tiêu chí, tiêu chí nào quan trọng nhất
là 10, ít quan trọng nhất là 1)
Công việc thú vị, thách thức
Công việc phù hợp với khả năng, sở trường Công việc ổn định
Được tự chủ trong công việc
Đánh giá đầy đủ các cv đã làm Điều kiện làm việc tốt
Cơ hội học tập nâng cao trình độ Quan hệ đồng nghiệp tốt
Thu nhập cao
Cơ hội thăng tiến
2. Theo ông/bà thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên trong Trung tâm hiện nay như thế nào?
(Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà)
ỉ: Không hài lòng 2: ít hài lòng 3: Không có ỷ kiến rõ ràng 4: Khá hài lòng 5: Hoàn toàn hài lòng
STT Nội Dung Mức đô*
1 Hiểu rõ những định hướng tương lai, chiến lược phát triển
của Trung tâm 1 2 3 4 5
2 Biết công việc của minh đóng góp một phần vào sự thành
công của Trung tâm 1 2 3 4 5
3 Người quản lý thường xuyên hỗ trợ nhân viên xây dựng mục
4 Nhân viên có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng 1 2 3 4 5 5 Có sự gắn kết mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức 1 2 3 4 5
3. Theo ông/bà thực trạng tiền lương, tiền công trong Trung tâm hiện nay như thế nào?
(Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Không hài lòng
4: Khá hài lòng
2: ít hài lòng 3: Không có ý kiến rõ ràng 5: Hoàn toàn hài lòng
STT Nội Dung Mức đô•
1 Tiền lương là họp lý và công bằng dựa trên kết quả thực hiện
công việc 1 2 3 4 5
2 Ông/bà biết rõ về Quy chế trả lương của Trung tâm 1 2 3 4 5 3 Mức lương mà ông/bà nhận được là công bằng khi so với các
vị trí công việc tương tự ở các Đơn vị khác cùng lĩnh vực 1 2 3
4 5
4 Tiền lương phân chia hợp lý giữa các chức danh 1 2 3 4 5
5 Các tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch 1 2 3 4 5
6 Các điều kiện xét tăng lương là họp lý 1 2 3 4 5
7 Ông bà rất hài lòng với mức thu nhập hàng tháng của mình 1 2 3 4 5
4. Từ năm 2016 đên nay, ông (bà) có được tăng lương không?
Có Không
Nếu có, việc tàng lương phụ thuộc yếu tố nào? (Chọn một hoặc nhiều phương án)
Kết quả thực hiện công việc cá nhân
Do kết quả sản xuất kinh doanh của Trung tâm tốt Do thâm niên công tác
Do điều động vị trí mới
Khác, cụ thê...
5. Ông/bà nhận xét như thế nào về thực trạng công tác khen thưởng tại Trung tâm?
(Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà)
ỉ: Không hài lòng 2: ít hài lòng 3: Không có ỷ kiến rõ ràng 4: Khá hài lòng 5: Hoàn toàn hài lòng
STT Nội Dung Mức 1:lô•
1 Các khoản thưởng được phân chia một cách công bàng dựa
trên kết quả thực hiện công việc 1 2 3 4 5
2 Trung tâm luôn khen thưởng cho các thành tích xuất sắc 1 2 3 4 5
3 Tiêu thức xét khen thưởng rõ ràng, hợp lý 1 2 3 4 5
4 Thời điểm thưởng hợp lý 1 2 3 4 5
5 Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao 1 2 3 4 5 6 Trung tâm đánh giá đúng những đóng góp của người lao
động 1 2 3 4 5
7 Ông/bà thỏa mãn với mức thưởng nhận được từ Trung tâm 1 2 3 4 5
6. Ong/bà đánh giá như thê nào vê thực trạng công tác phúc lợi của Trung tâm?
(Xin khoanh tròn vào so sát nhất với ý kiến của ông/bà)
ỉ: Không hài lòng 2: ít hài lòng 3: Không có ý kiến rõ ràng 4: Khá hài lòng 5: Hoàn toàn hài lòng
STT Nội Dung Mức <đô•
1 Trung tâm luôn quan tâm đến đời sống người lao động 1 2 3 4 5 2 Ông/bà hiểu rõ về các khoản phúc lợi mình đang được
hưởng từ Trung tâm 1 2 3 4 5
3 Trung tâm luôn đóng đầy đủ BHXH, BHYT cho người
4 Chương trình phúc lợi được người lao động tham gia, ủng hô•
1 2 3 4 5
5 Các hình thức phúc lợi đa dạng, phong phú, phù hợp nhu
cầu người lao động 1 2 3 4 5
6 Ông/bà rất hài lòng với chính sách phúc lợi cùa Trung
tâm 1 2 3 4 5
7. Ong/bà có thê cho biêt vê mức độ hài lòng của bản thân với các yêu tô liên quan