5. Kết cấu của luận văn
4.2.5.Các giải pháp khác
4.2.5.1. Giải pháp nâng cao nghiệp vụ bán hàng
Qua phân tích nghiên cứu cho thấy rằng, nhóm yếu tố Nghiệp vụ bán hàng mặc dù công ty đã thực hiện khá tốt và phân phối sản phẩm thông qua một đội ngũ nhân viên thị trường có chuyên môn cao nhưng vẫn chưa thật sự mang lại cho khách hàng sự hài lòng. Có lẽ vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định về kỹ năng và nghiệp vụ bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Công ty cổ phần tập đoàn Bia Sài Gòn Bình Tây hoàn thiện hơn chính sách này, cụ thể như sau:
Thứ nhất, nhân viên bán hàng khi tiếp cận khách hàng cần phải có phương pháp
nhấn mạnh đơn hàng có thể phù họp nhất với khách hàng đế tập trung thuyết phục khách hàng đặt hàng có hiệu quả. Điều này đòi hỏi sự thông thạo kỹ năng bán mà công ty đã đào tạo cho đội ngũ bán hàng.
Thứ hai, lãnh đạo công ty hoặc giám sát bán hàng nên có những buổi tiếp xúc trực tiếp với các nhà bán lẻ để lắng nghe những phản hồi từ phía đại lý về đội ngũ nhân viên thị trường của công ty. Đó là cơ sờ để công ty có thể nhìn nhận một cách khách quan về hoạt động phân phối sản phẩm của mình, từ đó đưa ra được những biện pháp tốt hơn hoàn thiện công tác này.
Thứ ba, cung cấp và giải đáp thông tin cho các đại lý kịp thời, đầy đủ, đặc biệt là các hình thức khuyến mãi, giảm giá và thông tin về sản phẩm mới mà công ty đang cung cấp, giúp khách hàng có thể kịp thời cập nhật những thông tin cần thiết cho quá trình bán hàng của đại lý.
4,2,5.2. Chính sách động viên bán hàng
Khuyến mãi là công cụ, đòn bẩy về lợi ích để kích thích khách hàng mua hàng đặc biệt là các thành viên trong kênh phân phối. Tuỳ theo loại sản phẩm và đối tượng khách hàng mua hàng mà công ty nên sử dụng hình thức khuyến mãi thích họp. Hình thức và mức độ khuyến mãi phù hợp với mong muốn của từng đối tượng và có tính cạnh tranh.
Đa số khách hàng (nhà bán lẻ) đều không hài lòng về chính sách này của Công ty cổ phần tập đoàn Bia Sài Gòn Bình Tây và chính sách quan hệ cá nhân đã không nằm trong mô hình Sự hài lòng của nhà bán lẻ. Điều này cũng phản ảnh thực tế là công ty đà không làm tốt các chương trình khen thưởng, tặng quà đối với các đại lý có doanh số bán sản phẩm của công ty cao. Điều đó tạo nên sự không hài lòng của khách hàng đặc biệt là những khách hàng lâu năm, vì vậy tác giả xin đề xuất một số giải pháp góp phần giúp công ty hoàn thiện chính sách này:
Thứ nhất, công ty nên đặt ra nhừng mục tiêu về doanh số bán hàng cụ thể cho các nhà bán lẻ theo từng khoảng thời gian nhất định và đưa ra những mức thưởng hợp lý góp phần kích thích các đại lý bán hàng tốt hơn, đẩy mạnh doanh số cho công ty. Đây cũng là giải pháp mà đa phần khách hàng mong muốn qua nghiên
cứu điêu tra.
Thứ hai, công ty nên xây dựng mối quan hệ tốt với đại lý bằng việc thường xuyên quan tâm, hỗ trợ, động viên đại lý thông qua các chương trình khen thưởng có quy mô lớn khích lệ khách hàng, giúp họ nhận thấy được tầm quan trọng của mình khi tham gia vào kênh phân phối cùa công ty.
Thứ ba, đối với các trung gian phân phối mới, Công ty có thể tài trợ cho họ thông qua chiết khấu, bớt giá hoặc cấp tín dụng thương mại trong một hạn mức thích hợp để làm hàng mẫu...
Ngoài ra, công ty nên khuyến mãi bằng các hình thức khác có tính chất bổ sung như: Tố chức liên hoan gặp mặt, hội nghị khách hàng, trao phần thường về doanh số, tặng quà nhân dịp sinh nhật, ngày lề tết...
Dĩ nhiên, các chính sách động viên kênh phân phối đối với công ty không dễ dàng, đòi hòi công ty phải trả lời hàng loạt câu hỏi, như chính sách động viên sẽ được thực hiện vào lúc nào, động viên bằng cái gì, động viên như thế nào, động viên để đạt doanh số bao nhiêu...; làm thế nào để người tiêu dùng nhận biết được chương trình khuyến mãi, yếu tố nào giúp tăng doanh số, lợi nhuận...; sản phấm nào phù hợp với từng chương trinh; chương trình khuyến mãi nào giúp tăng lượng khách
hàng trung thành cho sản phẩm, các loại hình khuyến mãi nào cho khách hàng không thích giảm giá..
Tóm lại nếu công ty biết cách triển khai hợp lý các chính sách động viên kênh phân phối thì đây sẽ là một công cụ nuôi dưỡng quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty nói riêng và của Công ty cổ phần tập đoàn Bia Sài Gòn Bình Tây nói chung.
4.2.5.3. Quản lỷ chặt chẽ chi phí sản xuất và quản lý quỵ trình công nghệ
- Quản lý tồn kho hợp lý để đảm bảo luôn có bia sẵn sàng cho công tác tiêu thụ và giảm tối đa chi phí vốn hàng và nguyên vật liệu tồn kho. Kiếm soát chặt chè chất lượng nguyên vật liệu nhập kho và nguyên vật liệu đưa vào sử dụng. Đảm bảo vật tư dự phòng.
- Kiểm soát chặt chẽ tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng, hiệu suất thu hồi.
Lập kê hoạch sản xuât cụ thê hàng ngày/tuân/tháng. Tãng cường công tác quản lý hàng hóa, vật tư, ngưyên phụ liệu tránh việc thất thoát.
- Kiểm soát chặt chẽ quá trình sản xuất/vệ sinh theo đúng tần suất qui định. Thực hiện nghiêm các qui trình/ hướng dẫn đã ban hành. Đặc biệt tàng tần suất kiểm soát các điểm có nguy cơ nhiễm vi sinh cho sản phẩm. Đảm bảo 100% sản phẩm đạt yêu cầu kỹ thuật và vệ sinh an toàn thực phẩm trước khi xuất kho.
- Tập trung cải tiến quá trình, cải tiến thiết bị nhàm nâng cao chất lượng sản phẩm. Giảm thiểu tối đa các khiếu nại của khách hàng liên quan đến chất lượng sản phẩm. Đặc biệt chuẩn hóa lại các quy trình, thiết bị ảnh hưởng đến tốc độ oxy hóa
trong bia; vật lạ trong bia thành phẩm.
- Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn đối với các vị trí vận hành, bảo trì thiết bị. Tiếp tục tăng cường công tác quản lý thiết bị, phân công trách nhiệm cụ thể đến từng cá nhân trong việc quản lý thiết bị. Chuẩn hóa lại công tác bảo trì, bảo dưỡng thiết bị, hướng tới việc nâng cao tính phòng ngừa là chính.
- Thực hiện việc khắc phục triệt đế các lồi đánh giá định kỳ của Ban kỳ thuật. Các kỳ đánh giá đều không phát hiện lỗi nghiêm trọng và số lượng lỗi kỳ đánh giá sau ít hơn so với kỳ đánh giá trước.
- Áp dụng các giải pháp tăng chất lượng sản phẩm, tăng hiệu suất thu hồi, giảm chi phí như Tận thu dịch lọc hèm; Kiểm soát quá trình lên men (độ cồn tối ưu) để tăng lượng bia thu hồi trong lên men/lọc bia, giảm tải lượng đầu vào nước thải; Tận dụng nước tráng rửa cuối quá trình đề vệ sinh nhà xưởng, tiết kiệm nước; Dùng gió quá trinh hoá hơi CO2 làm mát giàn ngưng giảm tiêu hao điện năng; Tận dụng nhiệt hệ thống tiết kiệm năng lượng, giảm lượng hơi tiêu thụ; Tận dụng nước thu hồi để bổ sung giàn ngưng,... giảm tiêu hao nước. Tiếp tục phối hợp đơn vị kiểm toán năng lượng đánh giá lại các điểm cải tiến có tính khả thi nhằm tiết kiệm điện, hơi. - Phát động phong trào thi đua trong cán bộ công nhân viên tiếp tục nghiên cứu, tìm giải pháp tiết kiệm điện, nước, hơi, bột trợ lọc,... và các sáng kiến, cải tiến khác mang lại hiệu quả tốt hơn và tiết kiệm hon.
Duy trì tính hiệu lực của các hệ thống quản lý ISO 9001, ISO 22000, ISO
14001, ISO/IEC 17025 và ISO 50001; Xây dựng ISO 50001 tại các nhà máy chưa thực hiện.
Quản lý ngày công làm việc phù hợp kế hoạch sản xuất, tránh lãng phí và nâng cao kỷ luật lao động và năng suất lao động. Quản lý chặt chẽ chi phí hành chính. Cải tạo hoàn thiện từng bước cơ sở hạ tầng; sắp xếp lại kho bãi; giảm thời gian lấy hàng hóa trong việc giao - nhận, xuất - nhập và chống mọi biều hiện gian lận hàng hóa, tài sản trong việc giao - nhận.
Cải thiện môi trường làm việc; đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, an ninh trật tự, cảnh quan môi trường “xanh - sạch - đẹp”. Đảm bảo tuyệt đối an toàn trong sản xuất, an ninh và an toàn phòng cháy chữa cháy tại các nhà máy trong Tập đoàn.
Nghiên cứu đổi mới thang bảng lương. Điều chỉnh tăng lương cho người lao động khi đủ điều kiện. Triển khai thực hiện chế độ bảo hiểm và tiền lương tối thiểu vùng mới trong năm 2019 theo qui định của pháp luật. 7. Duy trì chất lượng bia
Sagota, thúc đẩy công tác tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có nhằm tăng sản lượng và thị phần.
Đẩy mạnh công tác huấn luyện, đào tạo tại chỗ, chuẩn hóa quy trình công việc và trình độ của cán bộ quản lý; Chú trọng khâu đào tạo lại ở các vị trí còn trì trệ, hay phạm lồi.
KÉT LUẬN
Phân phối sản phẩm là một công đoạn quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra nhừng sản phẩm chất lượng cao nhưng nếu không thiết lập được hệ thống phân phối phù hợp thi rất khó đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Do vậy, việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất.
Tố chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triền của công ty. Đây là công việc hết sức khó khăn, phức tạp, đòi hỏi vận dụng những lý luận khoa học về quản trị vào những điều kiện thực tế cụ thể.
Việc chọn đề tài nghiên cứu: “Kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần tập đoàn Bia Sài Gòn Bình Tây - SABIBECO ” với mục đích hệ thống hóa các đặc
điếm về thị trường bia, nghiên cứu, phân tích thực tiễn hoạt động tố chức, kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần tập đoàn Bia Sài Gòn Bình Tây - SABIBECO để định hướng đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm.
Trong nội dung đề tài nghiên cứu có trình bày các nội dung như sau:
Khảo sát, thu thập thông tin về hoạt động cùa công ty cổ phần SABIBECO, khái quát toàn bộ hoạt động tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm cùa công ty. Luận văn đà đi sâu nghiên cứu, phân tích những tồn tại trong hoạt động tổ chức và kênh phân phối sản phẩm của công ty và nguyên nhân của những tồn tại này. Từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện và mở rộng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm đồ uống của công ty trong thời gian tới. Phạm vi nghiên cứu còn nhở,
số mẫu điều tra còn chưa cao do đó còn chưa phản ánh đầy đủ và chính xác các ý kiến chung của toàn bộ thành viên kênh phân phối của Công ty cố phần tập đoàn Bia Sài Gòn Bình Tây về sản phẩm bia.
Đề tài cũng nêu ra định hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty trong thời gian tới. Các giải pháp đề xuất chỉ
có ý nghĩa áp dụng trong một phạm vi nhất định của hoạt động kinh doanh của Nhà phân phối, cũng như còn tuỳ thuộc vào các điều kiện về chính sách và chiến lược phát triển chung của công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 13 14 II. 1. Tiếng Việt
Comer, J.M.,2002. Quản trị hán hàng. Biến dịch Lê Thị Hiệp Thương, 2002. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy Dương, 2009. Quản trị bán hàng. Tài liệu giảng dạy, NXB Đại học Mở TP.HCM.
Kotler, p., 1994. Quản trị Marketing. Biên dịch Vũ Trọng Hùng, 2001. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê.
Trần Đình Khải, 2005. Bán hàng và quản trị bán hàng. Hà Nội: NXBThống kê
Nguyền Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh. 2011, Giáo trình Marketing
thương mại, Hà Nội: NXB Thống kê
Philip Kotler, 1997. Quản trị Marketing. Hà Nội: NXB Thống kê Philip Kotler, 2007. Marketing căn bản. Hà Nội: NXB Thống kê
Lê Đăng Lăng, 2005. Kỹ năng và quán trị bán hàng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê.
Nguyễn Thị Như Liêm, 1997. Marketing căn bản. Hà Nội: NXB Giáo dục
. Nguyễn Mạnh Tuân, 2010. Marketing cơ sở lý luận và thực hành. Hà Nội: NXB Đại học quốc gia
. Nguyễn Mạnh Tuân và Nguyễn Bích, 2005. Giáo trình Nguyên lý Marketing. Hà Nội: NXB Hà Nội
. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
. Vũ Phương Thảo, 2004. Giáo trĩnh nguyên lý Marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội.
. Lê Thị Hiệp Thương và Nguyễn Việt Quyên, 2002. Quản trị bán hàng, NXB Thống kê
Tiếng Anh
Jack. B. Keenan (2010). Sales Competencies.
2. Luthans, F, 1998, OrganisationalBehaviour, 8th ed, Boston: Irwin McGraw-Hill
3. Maslow, Abraham H. (1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Vol. 50, (No. 4), pp. 370 - 396.
4. Miremadi, A, Babakhani, N and Yousefian, M. (2011). Importance of the Corporate Reputation in B2B Context in Iran: An Empirical Study, International Journal of Marketing Studies, Vol. 3, No. 4.
5. M. Tracey and c. L. Tan, “Empirical analysis of supplier selection and involvement, customer satisfaction, and firm performance,” Supply Chain Management, vol. 6, no. 3-4, pp. 174-88, 2001.
6. Taylor, Albert J (1999), “Salespersons and sales managers: A descriptive study of topics and perceptions of retail sales performance appraisals”, information View Profile; Pettijohn, Charles EAuthor InformationView Profile. Human Resource Development Quarterly; Hobokenl0.3: 271
7. Zsidisin, G.A. (2003), “A grounded definition of supply risk”, Journal of Purchasing and Supply Management, tập 9 (5), trang 217-24.
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: PHIẾU LẤY Ý KIÉN PHỎNG VÁN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
Trong khuôn khố thực hiện luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) với đề tài “Kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần tập đoàn Bia Sài Gòn Bình Tây - SABIBECO” chúng tôi mong muốn được tham khảo ý kiến của các
khách hàng. Xin gửi tới quý Ông (Bà) bảng câu hòi dưới đây và mong muốn Ông (Bà) bớt chút thời gian đọc và đánh giá. Sự giúp đỡ cùa quý Ông (Bà) chắc chắn sẽ góp phần nâng cao chất lượng luận văn MBA mà tôi đang thực hiện. Xin trân trọng cảm ơn!
Phần 1: Thông tin cá nhân
1. Quý khách vui lòng cho biết giới tính? I I Nam
9 \ 9
2. Độ tuôi của Quý khách năm trong khoảng tuôi nào sau đây?
Từ 18-22 Từ 23-30 từ 30 -50
3. Quý khách vui lòng cho biết lịch sử sử dụng sản phấm bia của Công ty? Đã sử dụng nhiêu lân I I Lần đầu sử dụng
4. Khách hàng đang sinh sống tại vùng miền nào?
Miền Bắc Miêny ____ Trung Miền Nam
Phân 2: Nội dung khảo sát
Câu 1: Ông/Bà biết đến sản phẩm Bia của Công ty cổ phần tập đoàn Bia Sài Gòn Bình Tây - SABIBECO qua kênh thông tin nào?
A.
Bạn bè
B. N gười thân C. Qua đại lý D. Internet
Câu 2: Quý khác có gặp trở ngại gì trong quá trình mua - nhận sản phẩm không?
A. Dễ dàng và nhanh chóng B. Bình thường
c. Còn gặp vân đê (...)
Câu 3: Thông thường với các sản phẩm bia khách hàng quyết định mua cua công ty nào phụ thuộc vào?
A. Giá thành B. Chất lượng C. Thương hiệu D. Dịch vụ
Câu 4: Điều nào quyết định khách hàng lựa chọn sản phấm bia của công ty A khi cùng mức giá?
A. Thương hiệu