¾ Đẩy mạnh giả quyết nợ xấu
Trước mắt, SCB cần tập trung đẩy mạnh xử lý các khoản nợ quá hạn, nợ xấu
để loại ra khỏi bảng cân đối kế toán, làm sạch báo cáo tài chính của ngân hàng bằng các biện pháp sau:
- Chủđộng bàn bạc với khách hàng thống nhất số vốn và lãi phải thanh toán cho SCB, tạo điều kiện cho khách hàng tìm người mua tài sản để giải quyết nợ
hoặc thỏa thuận về giá tài sản để phát mại, bán công khai trên thị trường để có tiền thu nợ.
- Tiến hành khởi kiện những khách hàng vay chay ì, không hợp tác với ngân hàng trong xử lý nợ.
- Chuyển nợ thành vốn góp đối với doanh nghiệp trên cơ sở nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực có tiềm năng phát triển, hiệu quả
hoạt động gia tăng khi doanh nghiệp có sự tham gia của cổđông mới.
¾ Tăng cường chất lượng tài sản có, đặc biệt là chất lượng tín dụng và nâng cao chất lượng hoạt động quản lý tín dụng.
Song song với các biện pháp xử lý nợ xấu, việc thực thi các biện pháp nâng cao chất lượng tín dụng nói riêng, tài sản có nói chung cũng như tăng cường chất
lượng hoạt động quản lý tín dụng là một việc làm rất quan trọng để hạn chế phát sinh thêm nợ xấu, giảm thiểu tỷ lệ tài sản không sinh lời. Để thực hiện điều này, SCB cần:
Thứ nhất: Cơ cấu lại danh mục cho vay, đầu tư theo hướng:
+ Giảm cả về số tuyệt đối và tỷ lệ đầu tư, cấp tín dụng trung dài hạn, tăng cường cho vay ngắn hạn vì cơ cấu huy động của SCB chủ yếu là huy động kỳ hạn ngắn.
+ Đa dạng hóa ngành nghề cho vay trên cơ sở nghiên cứu chính sách kinh tế của nhà nước đối với các ngành nghề kinh doanh, xu hướng phát triển của ngành nghề, mức độ rủi ro của các ngành nghề, lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động... để
giảm thiểu rủi ro tín dụng do việc cho vay tập trung vào một số ngành nghề kinh tế
nhất định. Tăng cường kiểm soát tiến độ thực hiện các dự án đã giải ngân, quản lý nguồn thu của khách hàng để đảm bảo thu hồi nợ, hạn chế cho vay vào lĩnh vực bất
động sản, chỉ cho vay mới các dự án có tính khả thi cao, nằm trong quy hoạch của Nhà nước.
+ Đa dạng hóa loại hình tổ chức và cá nhân cho vay: hạn chế cho vay tập trung vào các nhóm khách hàng với dư nợ lớn.
Thứ hai, SCB cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ cũng như hiệu quả hoạt
động của Hội đồng quản lý tài sản nợ-tài sản có (ALCO) và hội đồng tín dụng nhằm theo dõi, kiểm soát chặc chẽ việc thực thi các chính sách, các quy trình kiểm soát rủi ro nói chung và rủi ro tín dụng nói riêng.
Bên cạnh đó, trong công tác tín dụng, SCB cần xây dựng cẩm nang tín dụng với những hướng dẫn chi tiết về quy chế, quy trình thẩm định từ xét duyệt cho vay
đến thu hồi nợ phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế kết hợp với việc giám sát sự vận hành của cẩm nang tín dụng là một trong những biện pháp đảm bảo chất lượng tín dụng. Bên cạnh đó, SCB cũng cần nâng cao trình độ thẩm định và quản lý tín dụng cho cán bộ làm công tác tín dụng để hạn chế sự gia tăng nợ xấu.
¾ Nâng cao mức sinh lời
Các biện pháp nâng cao chất lượng tín dụng cũng là một trong những giải pháp góp phần nâng cao mức sinh lời cho ngân hàng, tuy nhiên mức sinh lời còn có
thể được cải thiện thông qua sự kiểm soát chặc chẽ các khoản chi phí phát sinh trong hoạt động như chi phí điện nước, giấy tờ in, chi phí về nhân sự...để tránh lãng phí. Bên cạnh đó, SCB nên sớm xây dựng, đưa vào làm trụ sở các Bất động sản thuộc sở hữu của ngân hàng để giảm chi phí thuê mướn mặt bằng.
3.2.1.2.Tăng cường khả năng thanh khoản
Thanh khoản là tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chất lượng và mức độ an toàn trong hoạt động của một ngân hàng, là yếu tố vô cùng nhạy cảm và dễ tác động nhất
đến tâm lý của khách hàng, của đối tác. SCB cần xây dựng cho mình một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản dựa trên các yêu cầu cơ bản như sau: Hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, có khả năng ước tính được nhu cầu thanh khoản cho các tình huống khác nhau, đa dạng hóa các nguồn vốn và những kế hoạch ứng phó với những tình huống bất thường ảnh hưởng không tốt đến tình trạng thanh khoản của ngân hàng. Hiện nay hệ thống công nghệ của SCB khá lạc hậu không đáp ứng được
đầy đủ các báo cáo quản trị cho lãnh đạo cấp cao trong đó có các báo cáo về tình trạng thanh khoản của ngân hàng, đa số đều phải tổng hợp bằng thủ công. Vì vậy, SCB cần nâng cấp hệ thống công nghệ để hỗ trợ chung cho hoạt động của ngân hàng trong đó có các báo cáo liên quan đến thanh khoản của ngân hàng.
Bên cạnh đó, SCB cũng cần có một bộ phận chuyên tập trung phân tích số
liệu về tình hình kinh tế vĩ mô cũng như trạng thái thanh khoản của toàn hệ thống vì tình trạng thanh khoản của một ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào tình hình ổn định của nền kinh tế cũng như tình hình thanh khoản của các ngân hàng khác trong hệ
thống.
SCB cũng cần phải quản lý chặc chẽ việc cung cấp thông tin ra công chúng nhằm tránh tình trạng khách hàng nghe được các luồng thông tin trái chiều, thất thiệt đổ xô rút tiền làm ảnh hưởng đến thanh khoản của ngân hàng. SCB nên từng bước thực hiện tốt việc công khai các thông tin, đặc biệt là những thông tin liên quan đến quản lý thanh khoản, quản lý rủi ro tín dụng của ngân hàng nhằm tạo niềm tin lâu dài cho khách hàng.
Điểm yếu của SCB nằm ở nội lực, quy mô vốn còn hạn chế nên việc thực hiện các biện pháp để tăng cường vốn hoạt động cho ngân hàng là thực sự cần thiết. Hiện tại, phương án tăng vốn điều lệ bằng cách phát hành thêm cổ phiếu là rất khó thực hiện được vì giá thị trường cổ phiếu SCB đang bị sụt giảm đáng kể do việc hợp nhất của ba ngân hàng. Để tăng năng lực tài chính, SCB trước mắt cần tập trung giải quyết triệt để nợ xấu, cải thiện thu nhập cho ngân hàng, khắc phục các tồn tại sau giai đoạn hợp nhất để hoạt động ngân hàng đi vào ổn định sau đó mới có thể thực hiện phương án tăng vốn điều lệ. SCB có thể tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu, trái phiếu dài hạn, trái phiếu chuyển đổi. Đặc biệt trong xu thế hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay thì phương án tăng vốn bằng cách gọi vốn từ các cổ đông chiến lược nước ngoài, nhất là những cổ đông là các định chế tài chính lớn có uy tín trên thế giới được xem là một giải pháp có nhiều ưu điểm được các ngân hàng áp dụng và khá thành công như ACB, Eximbank, Techcombank, Vietinbank, Vietcombank... Theo đó, khi một định chế tài chính nước ngoài góp vốn vào nó sẽ giúp SCB tăng cường khả năng quản trị, điều hành, nhận chuyển giao những kinh nghiệm quản lý và công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực ngân hàng trên thế giới.
3.2.1.4. Hiện đại hóa công nghệ
SCB cần phải nhanh chóng nghiên cứu, lựa chọn hệ thống corebanking mới phù hợp để thay thế cho phần mềm Smartbank đang dần trở nên lạc hậu, đây là một trong những công việc cấp bách phải thực hiện để đồng bộ hệ thống công nghệ sau giai đoạn hợp nhất ba ngân hàng SCB, Đệ Nhất và Tín Nghĩa vì hiện tại dữ liệu của ba ngân hàng chưa liên kết được với nhau. Phần mềm corebanking mới phải đáp
ứng được các yêu cầu của công tác báo cáo, quản trị rủi ro, phát triển sản phẩm, quản lý và chăm sóc khách hàng theo nhiều tiêu chí khác nhau và có tính bảo mật cao.
Hiện đại hóa công nghệ không chỉđòi hỏi nguồn lực tài chính lớn mà còn đòi hỏi một sựđầu tư lớn về chất xám nhằm tiếp nhận và vận hành được công nghệ mới cũng như có khả năng nâng cấp, phát triển hệ thống công nghệ để thích ứng với sự
thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin. Vì vậy, SCB cần chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự phụ trách công nghệđể có khả năng thẩm định độc lập,
đánh giá tính đúng đắn và độ tin cậy của các chuyên gia tư vấn công nghệ, tránh lệ
thuộc nhiều vào chuyên gia bên ngoài dẫn đến tình trạng đưa ra quyết định lựa chọn công nghệ sai lầm gây lãng phí lớn cho ngân hàng.
Để đẩy nhanh thời gian gửi hồ sơ TTQT từ đơn vị đầu mối đến TTXLCT nhằm xử lý giao dịch cho khách hàng một cách nhanh nhất, SCB cần sớm trang bị
thêm các chương trình phần mềm hổ trợ như hệ thống Scan-Imaging, đây là hệ
thống được bảo mật cao, cho phép lưu trữ một cách có hệ thống, dễ truy xuất và gửi hồ sơ một cách tức thời với độ chính xác cao.
3.2.1.5 Cơ cấu lại mô hình tổ chức, nâng cao năng lực quản trịđiều hành
Việc cơ cấu lại mô hình tổ chức là thực sự cần thiết và mang tính cấp bách
đặc biệt là sau khi SCB hợp nhất chính thức đi vào hoạt động, quy mô của ngân hàng được mở rộng hơn. SCB nên cơ cấu lại mô hình hoạt động từ việc phân định phòng ban theo loại hình nghiệp vụ thuần túy sang theo định hướng kinh doanh, hỗ
trợ và quản lý rủi ro từ Hội sởđến các chi nhánh về chức năng, nhiệm vụ và được thể hiện đầy đủ trong các quy trình, quy chế nghiệp vụ. Theo cơ cấu này, sản phẩm sẽ được quản lý theo đối tượng khách hàng nhằm khắc phục những tồn tại của mô hình cũ, chủ động nắm bắt nhu cầu khách hàng từ đó đưa ra những sản phẩm phù hợp nhất. Như vậy, cơ cấu tổ chức của SCB sẽđược phân chia thành các khối như
Khối khách hàng doanh nghiệp, Khối khách hàng cá nhân, Khối ngân quỹ, Khối phát triển kinh doanh, Khối giám sát điều hành,...theo thông lệ quốc tế với mục tiêu và trách nhiệm của từng khối được xác định rõ ràng.
Tại các chi nhánh, cần tiến hành thành lập thêm phòng TTQT hoặc tổ TTQT, bổ sung nhân sự TTQT cho các đơn vị thay vì chỉ có một nhân sự như hiện nay,
đồng thời xem xét mở rộng quy mô hoạt động của các phòng giao dịch, cho phép phòng giao dịch được triển khai các nghiệp vụ tín dụng, TTQT để dễ dàng tiếp cận, thu hút khách hàng.
Hiện tại, SCB đang quản lý theo hình thức “ trung ương tập quyền”, mọi vấn
đềđều được Hội sở duyệt rồi thì các chi nhánh mới có thể thực hiện ví dụ như tất cả
các hồ sơ tín dụng dù lớn dù bé của toàn hàng đều bắt buộc phải trình cho Hội đồng tín dụng thông qua phòng Quản lý tín dụng Hội sở, mọi hồ sơ TTQT cũng phải
được xem xét bởi phòng Nghiệp vụ NHQT trước khi thực hiện, hạn mức giao dịch ngoại tệ quá thấp (5.000USD)...làm cho các đơn vị mất rât nhiều thời gian ở khâu chờđợi xét duyệt. Vì vậy, SCB cần thực hiện hình thức quản lý vừa tập trung, vừa phân tán bằng cách giao cho các đơn vị một hạn mức nhất định khi nào vượt hạn mức được giao thì mới phải trình hồ sơ lên các cấp cao hơn để công tác luân chuyển hồ sơđược nhanh chóng, các đơn vị chủđộng hơn trong kinh doanh.
Sau khi hoạt động ngân hàng hợp nhất đi vào ổn định và phát triển, để đẩy mạnh hoạt động TTQT và tài trợ XNK, SCB cần thiết lập một mô hình hoạt động Thanh toán và tài trợ thương mại chuyên nghiệp, theo hướng tập trung. Theo đề
xuất của tác giả, SCB nên tham khảo mô hình Thanh toán và tài trợ thương mại
đính kèm tại phục lục số 03, đây là mô hình Thanh toán và tài trợ thương mại rất tiên tiến được nhiều ngân hàng lớn trên thế giới như Citibank, HSBC áp dụng, trên cơ sở mô hình này SCB có thể xây dựng cho mình một mô hình riêng, phù hợp với quy mô cũng như hoạt động thanh toán và tài trợ thương mại của ngân hàng. Trong mô hình đưa ra, có thể cụ thể hóa chức năng của các bộ phận liên quan như sau: Bộ
phận giao dịch thanh toán và tài trợ thương mại có chức năng thực hiện tất cả các giao dịch thương mại bao gồm: Nhập khẩu, xuất khẩu, bảo lãnh, cho vay tài trợ
XNK; Xử lý tất cả các thắc mắc liên quan đến giao dịch; Quản lý và phân tích những ý kiến phản hồi của khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ; Quản lý việc sử dụng hạn mức của khách hàng và thông báo kịp thời cho bộ phận kinh doanh về những trường hợp khách hàng không sử dụng hoặc ít sử dụng đến hạn mức được cấp để đưa ra giải pháp xúc tiến sử dụng. Chức năng của bộ phận sản phẩm đó là: Quản lý khả năng sinh lời của sản phẩm TT&TT thương mại; Xác định cơ hội phát triển sản phẩm và phát triển sản phẩm mới; Tiếp xúc với khách hàng để
tìm hiểu nhu cầu của họ; Khuếch trương sản phẩm mới. Bộ phận kinh doanh thực hiện chức năng bán hàng, đưa sản phẩm đến với khách hàng.
Thời gian qua, SCB chủ trương cho vay bất động sản quá nhiều vì đây là những khoản cho vay lớn mang lại thu nhập lãi cao cho ngân hàng, điều này dẫn
đến các nguồn lực để phát triển các hoạt động khác bị hạn chế, trong đó có hoạt
bất động sản gặp khó khăn như thời gian vừa qua thì hoạt động ngân hàng sẽ bịảnh hưởng rất lớn, thanh khoản gặp khó khăn làm cho uy tín của SCB bị sụt giảm đáng kể. Vì vậy, Hội đồng quản trị cũng như Ban điều hành ngân hàng cần có một cách nhìn khác về hiệu quả, lợi ích do các hoạt động nghiệp vụ NHQT mang lại cho SCB
để có những chiến lược đầu tư, phát triển mảng hoạt động này nhằm cải thiện cơ
cấu thu nhập, tạo sự cạnh tranh và nâng cao uy tín cho ngân hàng. Để gia tăng tính chủ động, nỗ lực của các đơn vị trong việc phát triển các nghiệp vụ NHQT, bên cạnh việc giao các chỉ tiêu cho vay, huy động, SCB cần giao thêm các chỉ tiêu kinh doanh về nghiệp vụ NHQT (doanh số, thu nhập, số lượng khách hàng...) cho các
đơn vị, đồng thời thực hiện đánh giá lại việc thực hiện kế hoạch được giao theo từng thời kỳ (tháng, quý, năm) và xem đây là một trong những tiêu chí đánh giá, xếp loại chi nhánh để có chếđộ khen thưởng động viên hay phê bình.
3.2.1.6. Xây dựng chu trình kinh doanh hoạt động nghiệp vụ NHQT khép kín
Hoạt động nghiệp vụ NHQT là một mảng hoạt động kinh doanh rất rộng, bao gồm TTQT, tài trợ XNK, kinh doanh ngoại hối...các hoạt động này không phát triển rời rạc mà có quan hệ gắn bó với nhau trong một thể thống nhất. Do đó, để nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động nghiệp vụ NHQT, SCB cần sớm cung cấp dịch vụ XNK trọn gói, đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách hàng từ khi chuẩn bị k ý kết hợp đồng ngoại thương đến khi hoàn tất thương vụ mua bán, phát huy vai trò người bạn đồng hành cùng khách hàng, nâng cao sự tin cậy cũng như uy tín của SCB đối với khách hàng. Cụ thể:
Thứ nhất, SCB sẽ hỗ trợ cho khách hàng các thông tin về thị trường hàng hóa XNK, thuế, hải quan, các thông tin vềđối tác của doanh nghiệp tại nước ngoài một cách chính xác, kịp thời và đầy đủ nhất.
Thứ hai, SCB sẽ tư vấn cho khách hàng về các điều khoản trong hợp đồng