Bản chất của các nghiệp vụ NHQT vốn là một công việc căng thẳng, chứa
đựng nhiều rủi ro, nó đòi hỏi một đội ngũ nhân sự không những có chuyên môn giỏi mà còn phải nhạy bén, am hiểu thị trường tài chính, thông lệ quốc tế để có thể tư
vấn một cách tốt nhất cho khách hàng. Vì vậy, chú trọng phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động nghiệp vụ NHQT là thực sự cần thiết. Để thực hiện điều này, SCB cần thực hiện các giải pháp sau:
- Xây dựng quy trình, kế hoạch tuyển dụng nhân sự một cách chuyên nghiệp,
thống. Nhân viên được tuyển dụng phải tốt nghiệp đúng chuyên ngành về ngoại thương, nghiệp vụ ngân hàng quốc tế để giảm bớt chi phí cho việc đào tạo lại của ngân hàng cũng như có nền tảng kiến thức tốt để có thể tiếp thu những kiến thức mới một cách nhanh chóng từđó nâng cao khả năng tư vấn, hỗ trợ khách hàng. Hạn chế tối đa việc điều động nhân sự làm công tác kế toán, tín dụng sang làm công việc của một nhân viên TTQT do thiếu nhân sự, không tuyển dụng kịp thời theo nhu cầu của đơn vị.
- Đào tạo nội bộ SCB: Trung tâm đào tạo cần phải lên kế hoạch thường xuyên mở các lớp đào tạo ngắn hạn trong nội bộ để củng cố, bổ sung kiến thức chuyên môn về TTQT, tài trợ ngoại thương, các sản phẩm ngoại hối phái sinh; kỹ
năng giao tiếp, tư vấn; kỹ năng tiếp thị, ngoại ngữ cho đội ngũ nhân sự làm công tác liên quan đến nghiệp vụ NHQT, kết hợp với việc tổ chức các buổi hội thảo, các cuộc nói chuyện chuyên đề để trao đổi những khó khăn, vướng mắc cũng như những kinh nghiệm thực tế trong công việc nhằm nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng, giảm thiểu rủi ro trong tác nghiệp. Đối với đội ngũ nhân sự quản lý-
điều hành, SCB nên chú trọng đến việc đào tạo chuyên sâu về những kiến thức quản lý, quản trị chiến lược, quản trị rủi ro trong hoạt động nghiệp vụ NHQT. Bên cạnh
đó, ngân hàng cũng cần có biện pháp kiểm tra chất lượng sau đào tạo để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo cũng như đưa ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả
của việc đào tạo nội bộ.
- Đào tạo từ bên ngoài: bên cạnh công tác đào tạo nội bộ, hàng năm SCB nên có chính sách cử nhân sựđại diện tham dự các buổi tập huấn, các hội thảo, khoá học chuyên sâu về nghiệp vụ NHQT do NHNN, các ngân hàng trong nước, đặc biệt là các ngân hàng đại lý tổ chức để tạo cơ hội cho nhân sự SCB có dịp giao lưu, thảo luận, tiếp thu những kiến thức, kinh nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài cũng như
các ngân hàng lớn trong nước.
- Xây dựng chếđộ lương thưởng công bằng, hợp lý: Có thể nói chếđộ lương thưởng có tính quyết định đối với việc giữ chân người lao động. Bất kể đối với tổ
góp phần ổn định được nguồn nhân lực và giảm thiểu được rủi ro chảy máu chất xám.
Hiện nay, SCB chi trả tiền lương theo từng ngạch bậc, từng chức danh giống nhau sẽ có từng thang bảng lương giống nhau nhưng có xét đến yếu tố thâm niên công tác. Nhìn chung, chính sách lương của SCB được áp dụng như thế tương đối hợp lý, mang tính cạnh tranh và phù hợp với mặt bằng lương của thị trường lao động trong khu vực tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, chính sách lương theo hướng “cào bằng” như trên chưa thật sự khích lệ nhân viên sáng tạo, nổ lực trong công việc, chưa xét
đến yếu tố năng suất cũng như hiệu quả lao động của từng cán bộ nhân viên. Theo ý kiến tác giả, SCB nên xây dựng lại chế độ lương, thưởng theo hướng công bằng, minh bạch hơn, hạn chế việc trả lương theo ngạch bậc như trên bằng cách chuyển sang cơ chế trả lương theo mức độ phức tạp và rủi ro công việc cũng như mức độ đóng góp vào lợi nhuận hoạt động của toàn hàng. Có chế độ tăng bậc lương cho CBNV định kỳ 6 tháng đến 12 tháng/1lần dựa trên những đánh giá, nhận xét của Lãnh đạo trực tiếp, không phải chờđến ba năm mới được nâng bậc lương như hiện nay. Có như vậy mới tạo được sự công bằng, phát huy được sự sáng tạo của mỗi cán bộ nhân viên, đem lại năng suất và hiệu quả lao động cao.
Bên cạnh chế độ đãi ngộ xứng đáng, SCB cũng nên có sự quy định rõ ràng về những hình thức kỷ luật đặt ra đối với những cá nhân tắt trách trong công việc, không hoàn thành nhiệm vụđược giao, gây ra những sai sót làm tổn thất cho khách hàng và giảm sút uy tín của SCB.
- Quan tâm đến môi trường làm việc cũng như những cơ hội thăng tiến cho CBNV bởi vì môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến trong công việc đang dần trở
thành một điều kiện quan trọng trong việc lựa chọn đơn vị công tác của người lao
động bên cạnh yếu tố thu nhập. SCB cần xây dựng cho mình một môi trường làm việc thân thiện để mọi người làm việc một cách thoải mái, tổ chức định kỳ những kỳ thi chức danh nội bộđể tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên có năng lực điều này sẽ tạo động lực làm việc, cống hiến và gắn bó lâu dài đối với ngân hàng.
Mạng lưới phân phối có ý nghĩa rất lớn trong việc quảng bá thương hiệu, đưa sản phẩm đến với khách hàng. Mạng lưới điểm giao dịch hiện tại của SCB còn khá khiêm tốn so với các đối thủ vì vậy cần thiết phải tăng cường thêm để dễ dàng tiếp cận khách hàng, đặc biệt là tại các thành phố lớn có hoạt động XNK mạnh như
TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Biên Hoà, Bình Dương, Quảng Ninh. Thành phố Hồ Chí Minh là khu vực kinh tế trọng điểm của đất nước, SCB cần sớm triển khai ngay việc thành lập thêm các chi nhánh tại các quận huyện còn thiếu như Gò Vấp, Quận 11, Quận Tân Phú, Quận Thủ Đức, Quận 9, Quận 7, Quận 8 để gia tăng khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng.
Sau giai đoạn hợp nhất, mạng lưới điểm giao dịch của SCB có gia tăng nhưng do sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trước đây nên các điểm giao dịch của SCB cũ với ngân hàng Việt Nam Tín Nghĩa và Đệ Nhất được bố trí rất gần với nhau. Vì vậy, SCB cần sớm tiến hành quy hoạch và phân bổ lại các điểm giao dịch cho phù hợp để tận dụng được mạng lưới hiện tại.
Bên cạnh việc thành lập chi nhánh tại các quận huyện còn thiếu, SCB cần mở rộng quy mô hoạt động của các phòng giao dịch, cho phép các phòng giao dịch
được triển khai nghiệp vụ tín dụng, TTQT thay vì chỉ chỉ thực hiện các hoạt động huy động vốn và thanh toán trong nước như trước đây.
Hiện nay, không ít các ngân hàng Việt Nam đang tìm cách mở rộng thị
trường hoạt động ở nước ngoài bằng cách thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện ở
nước ngoài như Vietcombank có văn phòng đại diện tại Hồng Kông và Singapore; Sacombank có văn phòng đại diện ở Trung Quốc và chi nhánh tại Lào, Campuchia...với doanh số TTQT và tài trợ XNK còn hạn chế như hiện tại, SCB có thể chưa cần đến việc thành lập kênh phân phối ở nuớc ngoài. Tuy nhiên, để đẩy mạnh hoạt động NHQT trong tương lai, SCB cần tính đến việc thành lập thêm các chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại những nước, khu vực mà Việt Nam hiện có kim ngạch XNK lớn nhằm khai thác thị trường, hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tìm hiểu thị trường, đối tác cũng như thúc đẩy hoạt động thanh toán được nhanh chóng, an toàn.
Bên cạnh kênh phân phối truyền thống, sau khi đã nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, có tính bảo mật cao, SCB nên xem xét triển khai kênh phân phối điện tử cho các dịch vụ ngân hàng quốc tế để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng mọi lúc mọi nơi.
3.2.1.10. Chính sách giá cả
Giá cả sản phẩm là một yếu tố rất nhạy cảm, có sức ảnh hưởng lớn và nhanh chóng đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Vì vậy, chính sách giá cả phù hợp sẽ
góp phần rất lớn trong việc thu hút khách, SCB nên xây dựng một chương trình
định giá cho tất cả các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng nói chung và dịch vụ
NHQT nói riêng. Theo đó, cần tính toán được giá vốn của từng dịch vụ NHQT,
đồng thời tham khảo thêm biểu phí của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra một biểu phí phù hợp, đảm bảo cạnh tranh và không lỗ vốn. Trên cơ sở giá vốn đưa ra, có thể
linh hoạt giao cho Giám đốc các chi nhánh được quyền quyết định mức phí trong một số trường hợp đặc biệt, đối với những khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng
để tăng khả năng cạnh tranh, chủđộng hơn trong việc tiếp thị, thu hút khách hàng,
điều này cần kết hợp với những quy định kỷ luật nghiêm khắc để tránh trường hợp tranh giành khách hàng lẫn nhau giữa nội bộ SCB.
SCB mới chính thức triển khai các dịch vụ NHQT từ năm 2006, khá trễ so với nhiều đối thủ, vì vậy nên có chiến lược giá thấp để dễ dàng thâm nhập, phát triển thị trường và tăng khả năng cạnh tranh. Phí dịch vụ của SCB nên xác định ở
mức rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là VCB, ACB, Sacombank, Eximbank,
Đông Á, kết hợp với việc nâng cao chất lượng dịch vụ có như vậy mới tạo ra động lực thu hút khách hàng đến với ngân hàng.
3.2.2. Nhóm giải pháp riêng đối với từng hoạt động nghiệp vụ NHQT
3.2.2.1.Đối với nghiệp vụ ngân hàng đại lý
SCB cần tăng cường hợp tác và củng cố những mối quan hệ đã có với các ngân hàng đại lý hiện tại. Đàm phán thường xuyên với các ngân hàng này để gia tăng các nội dung hợp tác như: hạn mức tín dụng, hạn mức xác nhận L/C nhập khẩu, hạn mức kinh doanh ngoại tệ, cung cấp thông tin về thị trường, thông tin về
Hệ thống ngân hàng đại lý của SCB hiện tại vẫn còn khiêm tốn so với các
đối thủ vì vậy trong thời gian tới SCB cần tiếp tục mở rộng quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài trên cơ sở xác định được các thị trường mục tiêu trong hoạt
động của mình dựa trên chính sách đối ngoại của đất nước, kết quả thống kê về thị
trường XNK chủ lực của Việt Nam, đặc biệt chú trọng đến các thị trường mới mà các doanh nghiệp đã bắt đầu có quan hệ giao dịch để chọn lọc được các ngân hàng
đại lý chủ chốt có tầm quan trọng và mang lại hiệu quả thiết thực cho mình. Để
chọn được một ngân hàng đại lý tốt, SCB cần phải quan tâm đến những vấn đề sau: Năng lực quản trị của Hội đồng quản trị và Ban điều hành; Uy tín, vị thế của ngân hàng trong khu vực và thế giới; Chiến lược phát triển kinh doanh; Năng lực tài chính và các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đại lý cung cấp;
Để mối quan hệ với các ngân hàng đại lý phát triển tốt đẹp, bền lâu, cùng có lợi cho hai bên, SCB cũng cần cung cấp các thông tin về ngân hàng mình cho đối tác một cách kịp thời, đáp ứng các dịch vụ cho ngân hàng đối tác một cách chu đáo nhất trong khả năng của mình.
Bên cạnh đó, SCB nên tiến hành lập hồ sơ theo dõi các ngân hàng đại lý để
kiểm soát rủi ro đồng thời thực hiện đánh giá hiện trạng và triển vọng quan hệ giữa hai bên theo từng thời kỳ để có đối sách thích hợp, tránh việc phát triển số lượng ngân hàng đại lý dàn trải, không hiệu quả do các ngân hàng đại lý quá “cứng” trong quan hệ.
3.2.2.2.Đối với hoạt động kinh doanh ngoại tệ
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ tại SCB nên được tách thành hai mảng riêng biệt, một mảng nghiêng về kinh doanh để kiếm lời và một mảng nghiêng về cung cấp ngoại tệ phục vụ cho doanh nghiệp XNK. Đối với các doanh nghiệp XNK, SCB nên có chính sách riêng để cung cấp được giá ngoại tệ cạnh tranh so với các ngân hàng khác cùng địa bàn, chấp nhận “hy sinh” lợi ích từ việc thu được một ít tiền lời trên mỗi đồng ngoại tệ bán cho doanh nghiệp, có thể chỉ cần bán hòa vốn để thu
được cái lợi nhiều hơn sau này khi các doanh nghiệp XNK giao dịch toàn diện với ngân hàng trên tất cả các mảng dịch vụ có liên quan.
Đối với các sản phẩm phái sinh như Swap, Forward, Options, SCB cần đẩy mạnh công tác tư vấn, tiếp thị cho các khách hàng XNK thông qua các buổi hội thảo về các sản phẩm này để khách hàng hiểu rõ được rủi ro tỷ giá mà công ty mình có thể gặp phải và những lợi ích mà các sản phẩm này mang lại.
Hạn mức giao dịch ngoại tệ giao ngay tại các đơn vị kinh doanh hiện nay quá thấp (5000 USD quy đổi), do đó trong thời gian tới SCB nên gia tăng hạn mức này
để các đơn vị tăng tính chủ động trong kinh doanh, phục vụ khách hàng nhanh chóng.
Về loại ngoại tệ giao dịch, SCB mới chỉ giao dịch với 08 loại tệ mạnh, còn nhiều loại ngoại tệ khác vẫn chưa được giao dịch trong khi nhu cầu đổi các loại ngoại tệ khác của khách phát sinh ngày càng nhiều. Các GDV tại các đơn vị của SCB phải thường xuyên từ chối nhu cầu của khách hàng đồng thời hướng dẫn khách sang các ngân hàng khác để bán ngoại tệ như VCB, ACB... Để thu hút khách hàng trong hoạt động kinh doanh ngoại tệ, SCB cần thiết phải mở rộng và đa dạng hóa hơn các loại ngoại tệ trong kinh doanh.
Hiện nay, hoạt động thu đổi ngoại tệ của SCB mới chỉđược thực hiện tại các chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc ngân hàng. Để mua được nhiều ngoại tệ hơn từ dân cư và khách du lịch, SCB nên mở rộng mạng lưới thu đổi ngoại tệ bằng cách phát triển thêm các Đại lý thu đổi ngoại tệ bên ngoài ngân hàng tại các khu kinh tế
sầm uất, các nơi có hoạt động du lịch phát triển. Các đại lý này sẽ thu đổi các loại ngoại tê được SCB niêm yết trong từng thời kỳ và bán lại toàn bộ số ngoại tệ thu
đổi được cho SCB và hưởng phí hoa hồng theo định kỳ. Trong điều kiện hiện nay, khi mà tỷ giá mua giữa thị trường tự do và tỷ giá chính thức do các ngân hàng cung cấp ít có sự chênh lệch thì việc thành lập thêm các Đại lý thu đổi ngoại tệ sẽ mang tính cạnh tranh hơn so với các tiệm vàng vì giá có thấp hơn một chút nhưng khách hàng sẽ yên tâm hơn khi đổi ngoại tệ tại các Đại lý của SCB (đảm bảo không có tiền giả).
3.2.2.3.Đối với hoạt động huy động ngoại tệ, kiều hối, phát hành và thanh toán thẻ quốc tế toán thẻ quốc tế
Ngày nay, việc đi du lịch, học tập, công tác và làm việc tại nước ngoài của người Việt Nam ngày một gia tăng, nhu cầu sử dụng các loại thẻ quốc tếđể rút tiền cũng như thanh toán tại nước ngoài đang trở thành xu hướng, vì vậy SCB cần sớm liên kết với các tổ chức thẻ quốc tế như Visa, Master...để triển khai phát hành các loại thẻ quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng trong nước, nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngân hàng đồng thời huy động được nguồn tiền gửi không kỳ hạn với giá rẻ.
Để gia tăng hoạt động huy động ngoại tệ, bên cạnh các chính sách ưu đãi về