2.3.2.1. Hạn chế còn tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc trọng vòng năm năm qua, BIDV- HCM cũng có tồn tại một số hạn chế trong quá trình thực hiện nghiệp vụ cho vay KHDN, cụ thể nhƣ sau:
- CVDN tập trung vào nhóm khách hàng lớn, đặc biệt đối với khách hàng doanh nghiệp lớn đang quan hệ truyền thống nhƣ các tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, các DNNN, doanh nghiệp cổ phần hóa từ DNNN... trong khi CVDN nhỏ và vừa vẫn còn chiếm tỷ trọng khá nhỏ trong tổng dƣ nợ của chi nhánh. Sự tập trung vốn cho vay vào một số ít khách hàng lớn có thể mang lại nhiều rủi ro cho BIDV – HCM khi các khách hàng này gặp khó khăn trong việc kinh doanh dẫn đến ảnh hƣởng khả năng trả nợ vay đối với BIDV – HCM. Các mục tiêu chiến lƣợc nhƣ tái cơ cấu danh mục cho vay KHDN, chuyển dịch sang khách hàng FDI, DN vừa và nhỏ, DN thuộc khối ngành ƣu tiên,… chƣa đạt đƣợc nhiều thành tựu.
- Công tác tìm kiếm khách hàng mới, nghiên cứu nhu cầu khách hàng và xu thế của thị trƣờng đã đƣợc BIDV – HCM triển khai thực hiện nhƣng chƣa đủ. Các KHDN có quan hệ vay vốn tại BIDV – HCM chủ yếu là các KHDN lớn, có quan hệ hợp tác lâu năm. Trong khi các chƣơng trình tiếp thị chủ yếu là huy động tiền gửi tiết kiệm từ cƣ dân, chƣơng trình khuyến mãi về dịch vụ ngân hàng điện tử, sử dụng thẻ, ... Đây là một hạn chế trong quá trình điều hành của ban lãnh đạo Chi nhánh, dẫn đến đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn nƣớc
- Trong quá trình thực hiện nghiệp vụ cấp tín dụng cho KHDN, vẫn chƣa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận QLKH, bộ phận QTTD và các bộ phận liên quan, thủ tục cho vay phức tạp, thời gian xử lý chậm gây ảnh hƣởng đến cơ hội kinh doanh của khách hàng.
- Các sản phẩm CVDN của BIDV chƣa thực sự nổi trội để cạnh tranh với các NHTM khác nhƣ Vietcombank, Vietinbank trong địa bàn. Chƣa có những sản phẩm, những gói cho vay mang nét đặc trƣng của BIDV và còn thiếu các gói cho vay phù hợp với nhu cầu của KHDN.
- Quá chú trọng vào TSĐB của khách hàng khi thực hiện hoạt động cho vay mà không chú trọng đến dòng tiền thu đƣợc trong tƣơng lai của khách hàng gây khó khăn đối với doanh nghiệp vì không phải doanh nghiệp nào đi vay vốn cũng có thể đáp ứng đầy đủ các điều kiện về TSĐB của NHTM đƣa ra. Chính điều này cũng khiến BIDV – HCM mất đi một khoản thu nhập đáng kể.
2.3.2.2. Nguyên nhân
- Nguyên nhân chủ quan:
o Ban lãnh đạo BIDV – HCM chƣa thực sự chú trọng vào phân khúc KHDN vừa và nhỏ, chƣa có sự đầu tƣ vào việc quảng bá sản phẩm, phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của KHDN vừa và nhỏ,... Thu nhập từ hoạt động cho vay của BIDV – HCM đều từ các KHDN lớn có quan hệ lâu năm, KHDN vừa và nhỏ chỉ chiếm một tỷ trong nhỏ trong tổng thu nhập từ hoạt động cho vay.
o Khi thực hiện nghiệp vụ cho vay KHDN, việc bất đồng quan điểm giữa bộ phận QLKH và bộ phận QTTD là thƣờng xuyên và mục đích vẫn là giảm thiểu rủi ro thấp nhất cho chi nhánh. Thêm vào đó, sai sót, lỗi tác nghiệp cũng nhƣ đạo đức nghề nghiệp khi thực hiện nghiệp vụ cho vay KHDN vẫn còn tồn tại. Cả hai bộ phận cần phối hợp để có cách giải quyết vấn đề tốt hơn nữa để tránh mất thời gian trong quá trình làm việc.
o Không chỉ BIDV – HCM mà rất nhiều các NHTM khác cũng quá chú trọng vào TSĐB khi KHDN thực hiện quan hệ vay vốn. Nguyên nhân vì sợ khách
hàng không trả đƣợc nợ mà không quan tâm việc khách hàng trả nợ bằng nguồn nào. Hiện nay, các NHTM nƣớc ngoài thƣờng chú trọng vào việc quản lý dòng tiền hình thành trong tƣơng lai của KHDN để có thể dự đoán đƣợc khả năng trả nợ hoặc các biện pháp xử lý khi KHDN thay đổi tình trạng pháp lý.
o Hoạt động quảng bá các sản phẩm, các gói CVDN của BIDV – HCM chƣa hiệu quả, chƣa thực sự đƣợc chú trọng và đầu tƣ một cách bài bản. Các hoạt động quảng cáo sản phẩm chủ yếu tại các điểm giao dịch, ATM,... mà chƣa khuếch trƣơng nhiều qua các kênh truyền thông, báo chí, internet. Chƣa tập trung nghiên cứu phát triển các gói sản phẩm một cách chuyên nghiệp phù hợp với từng phân khúc KHDN.
o Mức lãi suất CVDN chƣa thực sự linh hoạt. Còn thiếu nhiều những chƣơng trình khuyến mãi cho KHDN hoặc chƣơng trình khuyến mãi, quà tặng vẫn chƣa thu hút đƣợc sự chú ý của KHDN.
o Sau khi chia tách, thành lập nhiều chi nhánh mới, nguồn nhân lực của BIDV – HCM vẫn chƣa đƣợc bổ sung kịp thời gây ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động. Ngoài ra, đội ngũ cán bộ mới tuyển đang trong quá trình đào tạo, chƣa có nhiều kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn.
- Nguyên nhân khách quan:
Giai đoạn năm 2013 - 2017, các NHTM Việt Nam đứng trƣớc áp lực cạnh tranh từ phía các ngân hàng nƣớc ngoài với năng lực tài chính tốt hơn, công nghệ, trình độ quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng và có chất lƣợng cao hơn, có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của KHDN. Việc mở cửa thị trƣờng hơn đặt các NHTM Việt Nam trƣớc nguy cơ bị cạnh tranh, có thể dẫn tới mất thị phần, kinh doanh thua lỗ và phá sản, rủi ro tăng cao do những tác động từ bên ngoài (từ thị trƣờng tài chính khu vực và thế giới). Đây là thách thức to lớn đối với BIDV – HCM trong việc yêu cầu kịp thời đổi mới, đề ra các chiến lƣợc, giải pháp thực hiện chiến lƣợc trong hoạt động cho vay KHDN để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh hơn trong thời gian tới.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động cho vay KHDN tại BIDV – HCM giai đoạn từ năm 2013 – 2017 về quy mô DNCV KHDN, thu nhập từ CVDN trong tổng thu nhập từ tín dụng, qua đó cho thấy những thành tựu đạt đƣợc và một số hạn chế còn tồn tại trong hoạt động cho vay KHDN tại BIDV – HCM, kèm theo đó là một vài nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó, từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần phát triển hoạt động cho vay KHDN tại BIDV – HCM ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3:
GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 3.1. Chi n lƣợc hoạt động của BIDV
3.1.1. Chiến lược hoạt động của BIDV giai đoạn 2018 – 2020
Với phƣơng châm hành động Kỷ cƣơng – Trách nhiệm – Chuẩn mực – An
toàn – Hiệu quả, BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính –
ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng. Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lƣợc phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
Về hoạt động tín dụng: Điều hành tăng trƣởng tín dụng theo hƣớng ƣu tiên
dành nguồn lực phân khúc khách hàng bán lẻ và khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa; đối với các phân khúc còn lại: chọn lọc các khách hàng tốt, ƣu tiên hiệu quả, đảm bảo phù hợp với lợi ích kinh doanh và khẩu vị rủi ro của BIDV. Kiểm soát chặt chẽ chất lƣợng tín dụng thông qua kiểm soát giới hạn tín dụng theo ngành nghề, giảm thiểu tỷ trọng các ngành nghề, lĩnh vực nhiều khó khăn, tiềm ẩn rủi ro; khuyến khích phát triển các ngành nghề theo định hƣớng của Chính phủ, NHNN; các ngành nghề có tiềm năng phát triển trong dài hạn nhƣ năng lƣợng, viễn thông, công nghiệp hỗ trợ, y tế, giáo dục,... và giảm dần mức độ tập trung vào nhóm các khách hàng lớn có mức độ rủi ro cao.
Về hoạt động HĐV: Kế hoạch huy động vốn tiếp tục đƣợc điều hành trên cơ
sở lấy tăng trƣởng tín dụng quyết định quy mô HĐV, đảm bảo an toàn, hiệu quả. Giữ vững nền vốn từ các khách hàng chủ lực, đồng thời tiếp cận khách hàng mới, đa dạng hóa nền vốn. Rà soát các khách hàng doanh nghiệp vãng lai/khách hàng
doanh nghiệp ít phát sinh giao dịch, đánh giá mức độ quan hệ để có biện pháp gia tăng mức độ sử dụng dịch vụ, tiền gửi ngân hàng. Tiếp tục nghiên cứu tập trung gia tăng nguồn vốn không kỳ hạn từ các KHDN, đặc biệt là các khách hàng lớn. Tiếp tục cơ cấu kỳ hạn huy động vốn theo hƣớng giảm huy động các kỳ hạn có chi phí cao và tăng các kỳ hạn có chi phí thấp nhằm giảm chi phí vốn đầu vào.
Về sản phẩm: Tăng cƣờng đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ đặc biệt các dịch
vụ ngân hàng phi tín dụng, tập trung phát triển các sản phẩm tiện ích, giàu tính công nghệ, hiện đại, phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, chú trọng cạnh tranh bằng chất lƣợng sản phẩm và phƣơng thức phục vụ.
Về chi phí: Tăng cƣờng quản lý chi phí hiệu quả, cải thiện khả năng sinh lời
thông qua việc phân giao kế hoạch tiết kiệm chi phí đến từng đơn vị, gắn với trách nhiệm trong triển khai của ngƣời đứng đầu đơn vị; đồng thời, nghiên cứu xây dựng các cơ chế khoán chi phí nhằm giảm thiểu lãng phí, nâng cao trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong việc sử dụng tài sản, nguồn lực của BIDV.
Về quản trị: Nâng cao năng lực quản trị, điều hành trên cơ sở tiếp tục hoàn
thiện và chuẩn hóa cơ chế chính sách đảm bảo đơn giản hóa về thủ tục, quy trình nghiệp vụ; xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh của BIDV đến 2020 và tầm nhìn đến 2030 với những giải pháp, chƣơng trình hành động cụ thể; nâng cao năng lực công nghệ thông tin, tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin vào điều hành và quản lý.
Về kênh phân phối: Sắp xếp và phát triển mạng lƣới PGD là kênh cạnh tranh
mũi nhọn của BIDV đối với phân khúc KHCN và KHDN nhỏ và vừa, gia tăng quy mô tín dụng bán lẻ, bán buôn bình quân trên một PGD; tiếp tục đẩy mạnh phân phối đa kênh, nâng cấp và hiện đại hóa kênh phân phối ngân hàng điện tử, số hóa để tạo bƣớc tiến vƣợt bậc trong mạng lƣới kênh phân phối hiện đại (ATM, POS).
Về kiểm tra, giám sát: Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát trong toàn hệ thống
theo hƣớng tăng cƣờng tần suất, số lƣợng và phạm vi kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên tại các đơn vị trong hệ thống, bao phủ các hoạt động tiềm ẩn rủi ro cao. Áp
dụng các hình thức xử lý, kỷ luật đảm bảo nguyên tắc răn đe tùy theo mức độ sai sót vi phạm.
Về quảng bá thương hiệu: Tập trung phát triển thƣơng hiệu, gia tăng hình
ảnh, uy tín và thƣơng hiệu của BIDV trong và ngoài nƣớc; truyền thông về tầm quan trọng và không ngừng bồi đắp giá trị văn hóa doanh nghiệp; thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng thông qua các hoạt động an sinh xã hội.
3.1.2. Chiến lược hoạt động của BIDV chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2018-2020
Thực hiện chủ trƣơng, định hƣớng của BIDV cũng nhƣ căn cứ tình hình hoạt động thực tế tại Chi nhánh, các mục tiêu/nhiệm vụ trọng tâm trong giao đoạn từ năm 2018-2020 nhƣ sau:
- Tiếp tục giữ vị thế là chi nhánh chủ lực trên địa bàn cũng nhƣ trong hệ thống BIDV. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh trong ba năm tiếp theo.
- Đẩy mạnh tăng trƣởng về quy mô, đảm bảo gia tăng thị phần gắn liền với chuyển dịch cơ cấu nguồn vốn và tín dụng theo hƣớng tăng trƣởng bền vững tối ƣu về hiệu quả.Tập trung phát triển và khai thác khách hàng mới, đặc biệt là phân khúc KHDN vừa và nhỏ và doanh nghiệp FDI, giảm bớt phụ thuộc vào các khách hàng lớn có Nim hoạt động chƣa cao.
- Tăng trƣởng tín dụng bám sát mục tiêu HSC giao, gắn với kiểm soát chất lƣợng tín dụng, chú trọng hơn công tác xử lý và thu hồi nợ xấu, dòng vốn tín dụng tập trung vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh, hỗ trợ cho đầu tƣ và phát triển kinh tế đất nƣớc theo định hƣớng của Chính phủ.
- Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính, cải cách toàn diện các quy trình nghiệp vụ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng phục vụ, hƣớng tới khách hàng.
- Cải thiện và gia tăng hệ số Nim hoạt động cho vay và hoạt động huy động của Chi nhánh tối ƣu hóa theo từng đối tƣợng khách hàng và kỳ hạn nhằm đảm bảo chỉ tiêu kế hoạch lợi nhuận theo định hƣớng của HSC.
- Hoàn thiện mô hình quản trị điều hành theo hƣớng ngân hàng hiện đại, tiếp tục cơ cấu, sắp xếp lại tổ chức, nhân sự, tập trung đào tạo và phát triển khối QLKH theo hƣớng chuyên nghiệp.
- Đẩy mạnh tăng trƣởng các chỉ tiêu quy mô bán lẻ, quyết tâm giữ vững vị trí quy mô và thu nhập số một trên địa bàn.
3.2. Giải pháp cho hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp tại BIDV – HCM BIDV – HCM
3.2.1. Tăng cường các hoạt động marketing về sản phẩm, dịch vụ cho vay doanh nghiệp và chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng
Cần chủ động trong việc tiến hành nghiên cứu, khảo sát thị trƣờng, tìm hiểu năng lực đối thủ cạnh tranh để từ đó xây dựng các chiến lƣợc marketing cụ thể cho từng sản phẩm cho vay KHDN. Sản phẩm cho vay cần đa dạng phong phú với mức giá linh hoạt và cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh, thủ tục tinh gọn, nhanh chóng, không làm mất thời gian của khách hàng. Xây dựng một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp từ không gian giao dịch, tác phong làm việc của giao dịch viên, CBTD, cho đến nét đặc trƣng của từng loại hình dịch vụ, sản phẩm cho vay KHDN của chi nhánh, nhằm giúp khách hàng có ấn tƣợng sâu sắc với sản phẩm mà khách hàng lựa chọn cũng nhƣ hình ảnh uy tín thƣơng hiệu của BIDV – HCM.
Cần tăng cƣờng các chƣơng trình quảng cáo nhằm truyền tải đến KHDN những thông tin về các sản phẩm cho vay mới và các sản phẩm cho vay hiện có thông qua các phƣơng tiện truyền thông hiện nay.
Tiếp tục tăng cƣờng quan hệ, khai thác các khách hàng có dòng tiền lớn, thƣờng xuyên và còn nhiều tiềm năng khai thác nhƣ Coteccons, Chất Thải Rắn Việt Nam,… Chủ động tìm kiếm thông tin và tiếp cận, trở thành ngân hàng quản lý nguồn tiền của của các doanh nghiệp đang có kế hoạch IPO, tăng vốn trong thời
gian tới nhƣ SCTV, Saigontourist, Môi trƣờng đô thị TP.HCM, các đơn vị thành viên của Kido Group,… để mở rộng quan hệ cho vay và thu về lợi nhuận.
Khai thác khách hàng từ nhiều nguồn khác nhƣ: tham gia các hội nghị, chƣơng trình kết nối, khai thác cơ sở dữ liệu doanh nghiệp của các cơ quan ban ngành tại địa phƣơng nhƣ Sở Tài chính, Sở Kế hoạch và Đầu tƣ, Cục thuế,… để tiếp cận, kết nối với doanh nghiệp, tìm hiểu tình hình tài chính của doanh nghiệp đang có nhu cầu vay vốn để tƣ vấn giới thiệu sản phẩm cho vay phù hợp.
3.2.2. Xây dựng chính sách định hướng hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp
BIDV – HCM cần tăng trƣởng quy mô CVDN bám sát mục tiêu HSC giao,