trọng điểm, khu vực đông dân cư để tăng mạnh việc cung cấp các dịch vụ/sản phẩm NHBL.
3.2.5.2 Phát triển kênh phân phối điện tử
- Phát triển một hệ thống kênh phân phối ngân hàng điện tử đồng bộ, có tính bảo mật cao, dễ tiếp cận mọi lúc, mọi nơi, thân thiện và dễ sử nhằm thu hút số lượng ngày càng đông các khách hàng có hiểu biết cao và có khả năng tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống (Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet, ATM, POS, Mobile, Phone, SMS banking, Contact center). - Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu,
marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
- Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link…
- Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối tác) để phục vụ thương mại điện tử.
- Phát triển mạnh mô hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại thành phố mới, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền, máy cập nhật sổ tài khoản …
3.2.5.3 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing NHBL
Công tác truyền thông và Marketing là hoạt động quan trọng nhằm thông tin rộng rãi tới khách hàng về dịch vụ/sản phẩm NHBL nhằm tăng lòng tin của khách hàng đối và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ/sản phẩm NHBL của BIDV.
- Xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp. Theo đó tổ chức bộ phận marketing đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng…v.v.), các hoạt động quảng bá và truyền thông.
- Xây dựng một chương trình truyền thông đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình hình khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình truyền thông và Marketing.
- Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đặc biệt là đội bán hàng lên mức độ chuyên nghiệp quốc tế. Phát triển các kênh bán hàng hiện đại, thực hiện hiện đại hóa Marketing.
3.2.6. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực:
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Công tác tuyển dụng phải được ngân hàng quan tâm đúng mức để tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn, có đạo đức và trách nhiệm đối với công việc. Chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, kỹ năng phục vụ khách hàng,… cho người lao động để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chuyên môn trong điều kiện tiến trình hội nhập diễn ra nhanh chóng với các hình thức như cử đi đào tạo tại các trung tâm đào tạo trong và ngoài nước, hợp tác với các trung tâm đào tạo tổ chức lớp học ngay tại cơ quan, học tập trao đổi kinh nghiệm với các TCTD khác, trong đó chú trọng học tập kinh nghiệm từ các TCTD nước ngoài…
Đối với chế độ lương thưởng căn cứ theo tính chất và hiệu quả công việc, tuy nhiên cần phải có cách đánh giá thật chính xác, khách quan, công bằng để đánh giá đúng hiệu quả công việc của người lao động, ghi nhận chính xác những cống hiến của họ cho ngân hàng, qua đó kích thích tinh thần làm việc và nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Cần có cơ chế động viên, khen thưởng xứng đáng những người lao động làm việc hiệu qủa, đồng thời cũng có chế tài đối với những cá nhân làm việc chưa hiệu quả, mắc nhiều lỗi sai sót. Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng đối với những người đã làm việc lâu năm, gắn bó để tránh tình trạng chảy máu chất xám đang diễn ra phổ biến.
Ngoài ra, đối với công tác tín dụng, do tình hình sản xuất kinh doanh rất phức tạp, ngành nghề đa dạng, vì vậy cần có sự chuyên môn hóa cao trong phân công công việc. Nhân viên tín dụng cần được phân công phụ trách khách hàng theo nhóm ngành nghề, theo địa bàn,… để nhân viên có điều kiện tìm hiểu sâu về khách hàng mình phụ trách, qua đó nâng cao được hiệu quả phục vụ khách hàng, tiết kiệm thời gian trong việc giải quyết hồ sơ vay mà vẫn có thể nâng cao chất lượng thẩm định.
3.2.6.1 Giải pháp chung:
- Chú trọng công tác kiện toàn tổ chức trong hệ thống, thực hiện bổ nhiệm, điều động nội bộ, tuyển dụng mới phù hợp với yêu cầu của hoạt động NHBL. Không điều chuyển cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động NHBL.
- Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.
- Xây dựng cơ chế đánh giá nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc và đóng góp với ngân hàng.
- Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để khuyến khích, động viên đối với lực luợng lao động hiện và thu hút
nguồn lao động có chất lượng từ bên ngoài vào chi nhánh, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực NHBL.
3.2.6.2 Giải pháp đối với công tác tuyển dụng:
- Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ.
- Nguồn tuyển dụng cán bộ tín dụng cá nhân:
+ Các cán bộ tín dụng cá nhân hiện có tại phòng/tổ tín dụng cá nhân, Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm.
+ Điều chuyển từ các đơn vị khác: Phòng tín dụng, phòng dịch vụ khách hàng.
+ Tuyển nhân viên mới.
3.2.6.3 Giải pháp đối với công tác đào tạo:
- Xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo: Đào tạo về sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; Đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng và Tư vấn tài chính cá nhân, cán bộ đón tiếp khách hàng, cán bộ dịch vụ khách hàng, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng…
- Hoàn thiện các tiêu chí, phương thức đào tạo. Tổ chức kiểm tra, đánh giá, cấp chứng chỉ cho cán bộ chi nhánh hướng tới mục tiêu thông qua các chứng chỉ đào tạo đánh giá năng lực chuyên môn của cán bộ từ đó có cơ chế phân bổ thu nhập, khen thưởng phù hợp.
- Đào tạo cho cán bộ tín dụng cá nhân tại chi nhánh về kiến thức sản phẩm dịch vụ NHBL, kỹ năng bán hàng, giới thiệu sản phẩm cho khách hàng.
- Đào tạo kỹ năng mềm về phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng theo từng phân đoạn khách hàng: đại chúng, tư vấn tài chính cá nhân, Private banking…. - Điều kiện đảm bảo đào tạo thành công:
+ Đối tượng được đào tạo phải được bố trí công tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi nhánh.
+ Việc luân chuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lượng kế cận được đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc.
+ Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ,…
3.3 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TỪ NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRIỂN VIỆT NAM
Hiện nay, BIDV đang hướng đến phát triển trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam nên cần phải xây dựng những quy trình, chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với từng địa bàn, khu vực để khai thác một cách tốt nhất tiền năng thị trường bán lẻ như: