- Phát triển đa dạng, đầy đủ tất cả các sản phẩm nhưng có lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ (phấn đấu đấu thị phần thẻ
3.2.1.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL
Hình thành mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất và theo thông lệ từ Chi nhánh đến các Phòng giao dịch. Đây là điều kiện tiên quyết để tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL một cách chuyên nghiệp và nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo đó, củng cố vai trò điều hành của các đơn vị, xây dựng Chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng QHKH cá nhân độc lập, chuyên trách, các Phòng giao dịch, điểm giao dịch và các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh NHBL.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh NHBL tại chi nhánh:
+ Hình thành Phòng QHKH cá nhân độc lập và chuyên trách triển khai hoạt động kinh doanh NHBL: bao gồm bán các sản phẩm/dịch vụ NHBL (tín dụng bán lẻ, tiền gửi, các dịch vụ, marketing. Phòng QHKH cá nhân là đầu mối tham mưu, đề xuất các biện pháp triển khai và theo dõi đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ NHBL tại chi nhánh.
+ Kiện toàn mô hình tổ chức bán sản phẩm bán lẻ tại chi nhánh, phòng Giao dịch. Rà soát, củng cố hoạt động của các PGD/QTK theo hướng tập trung chủ yếu các nghiệp vụ kinh doanh NHBL. Bố trí đủ cả về số lượng và chất lượng các cán bộ QHKH cá nhân, giao dịch viên.
+ Bổ sung, hoàn thiện bản mô tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí công việc của cán bộ QHKH, cán bộ tư vấn tài chính cá nhân, cán bộ dịch vụ khách hàng bán lẻ… theo đó phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động tác nghiệp.
+ Tiếp tục tăng cường khả năng bán dịch vụ sản phẩm, tối đa hoá hiệu quả các kênh phân phối của Chi nhánh.
+ Bổ sung Phòng/bộ phận Tư vấn tài chính và Phòng/bộ phận Private banking tại các địa bàn trọng điểm, kinh tế phát triển.
- Kiện toàn mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL
+ Phòng QHKH cá nhân/Tổ QHKH cá nhân/ PGD/ Quỹ tiết kiệm là các đơn vị bán hàng tại Chi nhánh (Phòng QHKH cá nhân là đơn vị đầu mối) và do một Phó giám đốc chi nhánh phụ trách.
+ Tại Phòng QHKH cá nhân/Tổ QHKH cá nhân có một trưởng phòng hoặc phó phòng phụ trách.
+ Bổ sung, hoàn thiện các bản mô tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí công việc, phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động tác nghiệp.
3.2.1.3Nâng cao năng lực quản lý rủi ro
- Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh và chức năng quản lý rủi ro tại chi nhánh nhằm chuyên môn hoá công tác quản lý rủi ro, giảm thiểu rủi ro. - Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân để thẩm định, phân tích và
định lượng rủi ro, là một trong những căn cứ để quyết định cấp hạn mức tín dụng hoặc hạn mức các khoản vay độc lập cho từng khách hàng.
- Quản lý tốt hơn rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp tổng thể: chuẩn hóa các quy trình sản phẩm, tác nghiệp; quản lý và kiểm soát việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ; thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn cho cán bộ;
- Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ; hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục…
- Trích lập đầy đủ kịp thời quỹ dự phòng rủi ro cho cả hoạt động tín dụng và hoạt động phi tín dụng.