5. Bố cục của đề tài
1.2.3. Thực tế áp dụng tại một số ngân hàng ở Việt Nam
1.2.3.1. Mô hình quản lý tín dụng của Techcombank
Kế thừa những kinh nghiệm trên, Techcombank đã xây dựng hệ thống quản trị tín dụng phù hợp với điều kiện riêng của mình. Cụ thể: tại Chi nhánh, chuyên viên khách hàng chịu trách nhiệm là đầu mối bán hàng, tìm kiếm khách hàng, thu thập hồ sơ, lập báo cáo thẩm định, trình lãnh đạo chi nhánh và gửi toàn bộ hồ sơ lên phòng thẩm định và phê duyệt tín dụng.
Tại phòng thẩm định và phê duyệt tín dụng, chuyên viên thẩm định tiếp nhận hồ sơ vay vốn gửi lên từ chi nhánh, thực hiện công tác thẩm định: trên
bề mặt hồ sơ, gọi điện thoại kiểm tra thông tin khách hàng, trƣờng hợp phát hiện có dấu hiệu không phù hợp sẽ chuyển cho bộ phận kiểm tra thực tế để đến tận nơi thẩm định khách hàng. Sau đó tìm kiếm thông tin từ dữ liệu Ngân hàng tra cứu CIC, chuyển bộ phận định giá TSBĐ (nếu có) tại phòng định giá hội sở hay thuê định giá độc lập bên ngoài… nếu khách hàng không đủ điều kiện vay sẽ ra thông báo từ chối trả lời chi nhánh. Nếu khách hàng đủ điều kiện vay chuyên viên thẩm định sẽ đề xuất và trình chuyên gia phê duyệt tín dụng. Trƣờng hợp vƣợt mức ủy quyền sẽ trình chuyên gia phê duyệt cấp cao hoặc Hội đồng tín dụng Trụ sở chính.
Tại trung tâm hỗ trợ kinh doanh: sau khi hồ sơ khách hàng đƣợc phê duyệt, phòng thẩm định và phê duyệt tín dụng sẽ thông báo cho chi nhánh và chuyển kết quả phê duyệt cho trung tâm hỗ trợ kinh doanh. Cán bộ tại đây sẽ thực hiện ký kết hợp đồng tín dụng, khế ƣớc nhận nợ, ký hợp đồng thế chấp, đăng kí giao dịch bảo đảm, nhập kho tài sản bảo đảm và giái ngân cho khách hàng.
Tại phòng quản lý nợ: sau khi hoàn tất việc phát tiền vay cho khách hàng, Phòng quản lý nợ sẽ là bộ phận thƣờng xuyên theo dõi tình hình trả nợ của khách hàng. Nếu phát sinh nợ quá hạn sẽ gọi điện hoặc đến gặp khách hàng để thông báo nhắc nợ, nếu khách hàng vẫn chây ỳ thì có thể phối hợp với chi nhánh để phối hợp thu nợ hoặc phối hợp với bộ phận xử lý nợ để xử lý tài sản bảo đảm.
Tại phòng quản trị rủi ro tín dụng: định kỳ hàng tháng hoặc hàng quysẽ thực hiện công tác kiểm tra đánh giá diễn biến dƣ nợ của toàn hệ thống Ngân hàng.
1.2.3.2. Mô hình quản lý tín dụng của Ngân hàng Vietinbank
Từ năm 2011 trở về trƣớc, Vietinbank thực hiện theo mô hình quản lý tín dụng phân tán. Theo đó, các phòng khách hàng, phòng giao dịch tại chi nhánh thực hiện tất cả các bƣớc của quy trình đối với khách hàng đủ điều kiện
trong mức ủy quyền phán quyết (chi nhánh tìm kiếm, thẩm định, phê duyệt cấp tín dụng, giải ngân, giám sát, thu nợ). Phòng Quản lý rủi ro tại chi nhánh chỉ có vai trò thẩm định rủi ro độc lập trong một số trƣờng hợp, chủ yếu ý kiến chỉ để cảnh báo và có tính chất tham khảo. Trƣờng hợp vƣợt mức ủy quyền phán quyết hoặc khách hàng không đủ điều kiện chi nhánh sẽ trình Hội sở tái thẩm định. Phòng Quản lý rủi ro tại hội sở có vai trò nhƣ ở chi nhánh.
Bƣớc sang năm 2012 Vietinbank có sự chuyển đổi mô hình quản lý rủi ro tín dụng. Theo đó, phòng khách hàng tại chi nhánh và trụ sở chính chỉ có chức năng kinh doanh, thực hiện tìm kiếm và chăm sóc khách hàng, lập báo cáo đề xuất tín dụng mà không còn chức năng thẩm định nhƣ trƣớc. Trên cơ sở thu thập thông tin do phòng khách hàng cung cấp và các thông tin cần thiết khác, phòng Quản lý rủi ro tại chi nhánh đóng vai trò chủ yếu trong việc thẩm định để trình Ban lãnh dạo Chi nhánh/Hội đồng tín dụng cơ sở/ trình Hội sở chính quyết định. Đối với trƣờng hợp vƣợt mức ủy quyền phán quyết hoặc khách hàng không đủ điều kiện, chi nhánh trình Trụ sở chính, phòng đầu mối thực hiện tái thẩm định là phòng Quản lý rủi ro tín dung, đầu tƣ, phòng Khách hàng tại trụ sở chính có vai trò thu thập các thông tin cần thiết về khách hàng làm cơ sở lập báo cáo đề xuất tín dụng gửi phòng Quản lý rủi ro tín dụng, đầu tƣ. Đây là bƣớc đệm để tiến tới tách biệt hẳn chức năng quản lý rủi ro và tác nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
Từ tháng 1/2013 Ngân hàng Vietinbank một lần nữa có sự chuyển đổi trong mô hình, tại đó có sự tách biệt hoàn toàn 3 chức năng: Kinh doanh, Tác nghiệp và Quản lý rủi ro. Phòng Khách hàng/ Phòng Giao dịch tại chi nhánh chỉ có chức năng kinh doanh: tìm kiếm và chăm sóc khách hàng, lập báo cáo đề xuất, thu nợ. Việc kiểm soát thẩm định để cấp Giới hạn tín dụng tập trung lên phòng Đánh giá xếp hạng và phê duyệt Giới hạn tín dụng Trụ sở chính., không còn phòng Quản lý rủi ro và Hội đồng tín dụng cơ sở. Việc kiểm soát
thẩm định khoản tín dụng, giải ngân tập trung về Phòng kiểm soát và Phê duyệt tín dụng.
Từ tháng 4/2013, toàn bộ việc kiểm soát thẩm định tập trung về phòng Đánh giá xếp hạng và phê duyệt giới hạn tín dụng. Phòng kiểm soát và phê duyệt tín dụng đổi tên thành Phòng kiểm soát giải ngân, không còn chức năng kiểm soát thẩm định mà chỉ kiểm soát chứng từ và các điều kiện trƣớc giải ngân.
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tố nào tác động đến hoạt động tín dụng và công tác quản lý rủi ro tín dụng của VCB Thăng Long ?
- Những ƣu điểm, khó khăn còn tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản lý rủi ro tín dụng của VCB Thăng Long là gì?
- Các giải pháp chủ yếu nhằm tăng cƣờng công tác quản lý rủi ro tín dụng, giảm tình trạng nợ quá hạn, nợ xấu tại VCB Thăng Long ?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
Để đạt mục tiêu nghiên cứu, đề tài tiến hành chọn điểm nghiên cứu là Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long. Đây là một trong những Chi nhánh cấp 1 của Vietcombank trên địa bàn Hà Nội, là địa bàn tập trung đông đảo các Ngân hàng trong và ngoài nƣớc nên tính cạnh tranh lớn. VCB Thăng Long đã có hơn 10 năm hoạt động và phát triển nên hoạt động tín dụng của chi nhánh cũng có nhiều biến động do ảnh hƣởng của nền kinh tế thị trƣờng những năm gần đây.
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập các số liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính từ các năm 2012 -2014, báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch và mục tiêu, biện pháp chỉ đạo thực hiện kế hoạch hàng năm, các báo cáo phân loại nợ từ năm 2012 – 2014, một số báo cáo thẩm định và đề xuất giới hạn tín dụng, cơ cấu tổ chức nhân sự, các chính sách, quy định, quy trình của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam…
2.2.3. Phương pháp tổng hợp
Trong hoạt động tín dụng và quản lý tín dụng, phân chia thành nhiều bộ phận, nhiều mảng nghiệp vụ khác nhau, đó là những yếu tố cấu thành giản
đơn hơn để nghiên cứu. Từ đó có cái nhìn rõ ràng, mạch lạc hơn về bản chất, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, và cái chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận ấy.
Từ các thông tin, số liệu của từng bộ phận đã thu thập và phân tích ở trên phải tổng hợp lại, liên kết với nhau tạo thành một hệ thống lý thuyết tổng thể, đầy đủ và sâu sắc về hoạt động tín dụng và công tác quản lý rủi ro tín dụng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – CN Thăng Long
2.3. Các chỉ tiêu đo lƣờng rủi ro tín dụng
Tuy rủi ro tín dụng là khách quan song ngân hàng phải quản lí rủi ro tín dụng nhằm hạn chế đến mức thấp nhất các tổn thất có thể xảy ra. Từ những nguyên nhân nảy sinh rủi ro tín dụng, ngân hàng cụ thể hóa thành những dấu hiệu chính phát sinh trong hoạt động tín dụng, phản ánh rủi ro tín dụng:
* Nợ quá hạn:
- Nợ quá hạn và tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dƣ nợ: Nợ quá hạn là khoản nợ mà khách hàng không trả đƣợc khi đã đến hạn thỏa thuận ghi trên hợp đồng tín dụng.
- Nợ khó đòi và tỷ lệ nợ khó đòi trên tổng dƣ nợ: Nợ khó đòi là khoản nợ quá hạn đã qua một thời kì gia hạn nợ.
* Các chỉ tiêu khác: Bên cạnh nợ quá hạn, nhà quản lí ngân hàng còn sử dụng các hình thức đo rủi ro tín dụng khác, gắn liền với chiến lƣợc đa dạng hóa tài sản, lập hồ sơ khách hàng, trích lập quỹ dự phòng, đặt giá đối với các khoản cho vay…
- Các khoản cho vay có vấn đề: Mặc dù chƣa đến hạn và chƣa đƣợc coi là nợ quá hạn song trong quá trình theo dõi, nhân viên ngân hàng nhận thấy nhiều khoản tài trợ đang có dấu hiệu kém lành mạnh, có nguy cơ trở thành nợ quá hạn. Khoản cho vay có vẫn đề đƣợc xây dựng dựa trên quy định của ngân hàng.
- Điểm của khách hàng: Thông qua phân tích tình hình tài chính, năng lực sản xuất kinh doanh, hiệu quả dự án, mối quan hệ và tính sòng phẳng… ngân hàng lập hồ sơ về khách hàng, xếp loại và cho điểm. Khách hàng loại A hoặc điểm cao, rủi ro tín dụng thấp; khách hàng loại C hoặc điểm thấp, rủi ro cao. Chỉ tiêu này đƣợc xây dựng dựa trên các dấu hiệu rủi ro mà ngân hàng xây dựng. Điểm của ngân hàng cho thấy rủi ro tiềm ẩn.
- Tính kém đa dạng của tín dụng: Đa dạng hóa là biện pháp hạn chế rủi ro. Những thay đổi trong chu kì của ngƣời vay là khó tránh khỏi. Nếu ngân hàng tập trung tài trợ cho một nhóm khách hàng, của một ngành, hoặc một vùng hẹp thì rủi ro sẽ cao hơn so với đa dạng hóa.
Chƣơng 3
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG
3.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – CN Thăng Long Thăng Long
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long có tiền thân là Chi nhánh cấp II Ngân hàng Ngoại thƣơng Cầu Giấy trực thuộc Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thƣơng Hà Nội, đƣợc thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 03/03/2003. Đến năm 2006 đƣợc nâng cấp thành Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thƣơng Cầu Giấy trực thuộc Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam theo quyết định số 13/12/2006 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam.
Ngày 01/08/2007, Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thƣơng Cầu Giấy đƣợc đổi tên thành Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long theo quyết định số 567/NHNT-TCCB-DDT ngày 11/07/2007 của Chủ tịch Hội Đồng quản trị Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam.
Ngày 02/06/2008 Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long đƣợc chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long (VCB Thăng Long). Hiện nay VCB Thăng Long là Chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam, một ngân hàng hàng đầu Việt Nam có bề dày hơn 50 năm lịch sử, “Ngân hàng có chất lƣợng thanh toán hàng đầu” (JP MORGAN), “Ngân hàng tốt nhất” (Tạp chí ASEAN MONEY), “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” nhiều năm liên tiếp (Tạp chí THE BANKER).
Hiện tại, tên giao dịch tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long
Tên giao dịch băng tiếng Anh: Join stock commercical bank of foreign trade of Viet Nam – Thang Long Branch (Vietcombank Thang Long)
Trụ sở chính: 98 Hoàng Quốc Việt – Cầu Giấy – Hà Nội.
3.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hiện nay, Ngân hàng đã quy tụ và đào tạo đƣợc đội ngũ gần 200 cán bộ nhân viên với độ tuổi trung bình 29 tuổi. Ngoài những cán bộ chủ chốt lâu năm đầy kinh nghiệm, ngân hàng còn có đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực để kế cận và tiếp cân với nhƣng đổi mới hoàn thành công việc trong tƣơng lai.
Về quy mô, VCB Thăng Long có 16 phòng ban bao gồm: 06 phòng giao dịch và 10 phòng ban tại trụ sở chi nhánh
MẠNG LƢỚI VIETCOMBANK THĂNG LONG
Sơ đồ 3.1. Mạng lưới Vietcombank Thăng Long
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự VCB Thăng Long)
TRỤ SỞ
VIETCOMBANK THĂNG LONG
1. PGD Phạm Hùng
2. PGD Kim Liên Ô chợdừa
3. PGD Lê Văn Lƣơng
4. PGD Kiều Mai
5. PGD Hồ Tùng Mậu
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
Sơ đồ 3.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức các phòng ban của Vietcombank Thăng Long
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự VCB Thăng Long)
GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng Thanh toán quốc tê Phòng Quản lý nợ Phòng Ngân quỹ Phòng dịch vụ khách hàng Phòng Hành chính Nhân sự
Tổ kiểm tra giám sát tuân thủ Phòng Khách hàng Tổ tin học Phòng Kế toán Phòng Thẻ 03 PGD: Phạm Hùng
Kim Liên Ô chợ dừa Lê Văn Lƣơng
03 PGD: Kiều Mai Hồ Tùng Mậu Xuân Thủy
3.2. Thực trạng hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long
3.2.1. Nguồn vốn huy động
Nhìn chung là hoạt động tiền gửi tăng liên tục trong những năm qua tạo nhiều thuận lợi cho chi nhánh.Tổng nguồn huy động quy VNĐ tính đến 31/12/2013 đạt 11.582 tỷ đồng, tăng 742 tỷ đồng (9,4%) so với năm 2012. Tổng nguồn huy động quy VNĐ tính đến 31/12/2014 đạt 12.741 tỷ đồng tăng 1.159 tỷ đồng so với năm 2013..
Bảng 3.1: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2012-2014
ĐVT: tỷ đồng
Năm Tổng Nguồn vốn Tổng Huy động
2012 10.895 10.840
2013 11.985 11.582
2014 13.183 12.741
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh VCB Thăng Long các năm 2012, 2013, 2014)
Nhìn chung huy động vốn của VCB Thăng Long tăng đều qua các năm và tập trung vào nguồn vốn ngắn hạn. Tuy vậy thị phần huy động vốn của VCB Thăng Long có xu hƣớng bị thu hẹp dần do tính cạnh tranh của nhiều ngân hàng trên cùng địa bàn Hà Nội và chính sách lãi suất tiền gửi của NHNT khá thấp so với các ngân hàng khác.
3.2.2. Hoạt động tín dụng
3.2.2.1. Cơ cấu dư nợ cho vay theo thời hạn cho vay
Bảng 3.2: Cơ cấu dƣ nợ cho vay theo thời hạn cho vay
ĐVT: tỷ đồng Năm 2012 2013 2014 Ngắn hạn 2.712 2.874 3.005 Trung dài hạn 1.808 3.094 4.506 Tổng dƣ nợ 4.520 5.968 7.511 Tỷ lệ CV NH/Tổng dƣ nợ 60% 48% 40%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh VCB Thăng Long các năm 2012, 2013, 2014)
Tỷ lệ cho vay ngắn hạn của VCB Thăng Long có xu hƣớng giảm: năm 2012 cho vay ngắn hạn chiếm 60% tổng dƣ nợ thì đến năm 2014 tỷ lệ này là 40%. Nhìn chung, việc cho vay ngắn hạn, đặc biệt cho vay hạn mức, giúp cho ngân hàng có thể kiểm soát đƣợc luồng tiền của doanh nghiệp, và thuận lợi hơn trong việc phát hiện các rủi ro và rút vốn khỏi doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu tỷ lệ cho vay ngắn hạn quá cao làm cho dƣ nợ tín dụng của ngân hàng không ổn định do phụ thuộc vào nhu cầu vốn vay của doanh nghiệp theo mùa vụ, đặc biệt là vào các thời điểm cuối năm, cuối quý. Điều đó sẽ ảnh hƣởng đến kế hoạch sử dụng vốn, kế hoạch tín dụng của ngân hàng, gây áp lực lên chỉ tiêu tăng trƣởng tín dụng, tìm kiếm khách hàng.
3.2.2.2. Cơ cấu dư nợ cho vay theo loại tiền
Bảng 3.3: Cơ cấu dƣ nợ cho vay theo loại tiền
ĐVT: tỷ đồng Năm 2012 2013 2014 VND 3.833 5.073 6.235 USD (quy VND) 687 895 1.276 Tổng dƣ nợ 4.520 5.968 7.511 Tỷ lệ CV USD/Tổng dƣ nợ 15% 14% 17%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh VCB Thăng Long các năm 2012, 2013, 2014)
Hiện nay trong cơ cấu dƣ nợ cho vay của VCB Thăng Long, tỷ lệ dƣ nợ