1.2.3.1. Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng VNDN là một quá trình tổng thể, không phải chỉ là việc đơn lẻ, rời rạc. Thực chất xây dựng văn hoá doanh nghiệp là xây dựng về:
- Nội dung: xây dựng và đạt đƣợc đồng thuận về hệ thống các giá trị, các triết lý hành động, phƣơng pháp ra quyết định, phong cách đặc trƣng và cần đƣợc toàn bộ các thành viên nghiêm túc tuân thủ.
- Mục đích: thiết kế, triển khai các chƣơng trình, hành động nhằm đƣa hệ thống các giá trị, các triết lý, phƣơng pháp trên vào trong nhận thức, phát triển thành năng lực hành động của các thành viên.
- Tác động mong muốn: hỗ trợ các thành viên chuyển hoá hệ thống các giá trị, các triết lý, phƣơng pháp đã đƣợc nhận thức thành hành động cụ thể, thực tiễn.
Đã có nhiều mô hình xây dựng VHDN đƣợc các nhà nghiên cứu đề xuất với những bƣớc cụ thể. Điển hình là các bƣớc xây dựng VHDN nhƣ sau:
Hình 1.3: Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
(Nguồn: Base.vn)
Bƣớc 1: Đánh giá văn hóa hiện tại của doanh nghiệp
Xây dựng VHDN thƣờng bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại của doanh nghiệp đó nhƣ thế nào đồng thời kết hợp với các chiến lƣợc phát triển khác của doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là việc khó khăn bởi văn hoá thƣờng khó nhận diện hoặc dễ nhầm lẫn tiêu chí đánh giá.
Có nhiều cách để thực hiện đánh giá VHDN nhƣ trực tiếp lấy khảo sát từ nhân viên hoặc đơn giản hơn là quan sát trực tiếp thực trạng của doanh nghiệp. Nếu công ty đang có những dấu hiệu sau, cần có biện pháp cải thiện vì đây là những dấu hiệu của một nền văn hóa yếu:
Tuyển dụng liên tục: Điều này cho thấy công tác quản lý nhân sự đang kém, và nhân viên không hài lòng, không muốn gắn bó với doanh nghiệp nên lựa chọn quyết định nghỉ việc.
Thói quen xấu của quản lý và nhân viên: Tuân thủ kỷ luật kém, hay đi làm muộn, thƣờng xuyên xin nghỉ làm, không hoặc hoàn thành các công việc muộn, đến văn phòng đúng giờ nhƣng không làm việc ngay,...
Giao tiếp nội bộ không thoải mái: Nhân viên làm việc trong yên lặng, ít hoặc không giao tiếp, không có sự tƣơng tác. Các xung đột thƣờng hay
nảy sinh khiến việc giao tiếp càng trở nên khó khăn, gƣợng ép, không thoải mái. Một nền văn hóa mạnh cần có sự giao tiếp, tƣơng tác và củng cố lẫn nhau.
Quản lý và nhân viên tách biệt: Quản ký và nhân viên ít khi tƣơng tác với nhau, giao tiếp một chiều, quản lý ra mệnh lệnh hay giao cho ngƣời dƣới quyền việc phải làm. Không trò chuyện cởi mở hay không có sự giao lƣu cho và nhận giữa quản lý với nhân viên và những đồng nghiệp khác.
Biết nhân viên không thực sự hài lòng nhƣng các nhân viên lại không nói về điều đó một cách cởi mở. Nhân viên không dám nói ra suy nghĩ hay chia sẻ cảm xúc hay lên tiếng bảo vệ ý kiến của mình cho thấy đây là dấu hiệu của việc nhà lãnh đạo cổ hủ, một môi trƣờng làm việc lối mòn, rập khuôn và không sáng.
Có nhiều các cuộc trò chuyện, các biện pháp kỷ luật khi có những sai lầm, vi phạm, nhƣng lại rất ít có sự công nhận, khen thƣởng về những cố gắng, nỗ lực của nhân viên.
Không lên tiếng thảo luận, nêu các ý tƣởng trong cuộc họp. Họ không nêu bất kỳ ý kiến cho dù đó là những ý tƣởng dở tệ hay một kế hoạch không tƣởng, thậm chí sẽ chẳng nói gì nhƣng ngay lập tức bàn tán sau lƣng khi cuộc họp kết thúc.
Nhân viên chỉ đƣợc khen thƣởng khi đạt đƣợc mục tiêu, tuân thủ đúng theo các quy định, mục tiêu có s n, mà không phải đƣợc khen thƣởng vì đột phá, sáng tạo, nỗ lực vƣợt bậc.
Bƣớc 2: Xác định những gì mong muốn về văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp mình
Khi xây dựng một nền văn hóa cho doanh nghiệp, cần xác định rõ về những điều doanh nghiệp muốn tạo nên, muốn hƣớng đến, kể cả việclựa chọn những ngƣời lãnh đạo, đứng đầu trong doanh nghiệp bởi những điều này, những con ngƣời ngày sẽ đi cùng doanh nghiệp cả một chặng đƣờng dài.
Một doanh nghiệp khó có thể thậm chí không thể tồn tại khi mà doanh nghiệp không sở hữu đƣợc nền văn hoá đặc trƣng riêng. Kiến tạo nền văn hóa từ chính những thế mạnh, đặc điểm riêng của doanh nghiệp mình. Khi doanh nghiệp phát triển dựa trên những nền tảng sức mạnh có s n, trực giác sẽ chỉ cho các thành viên biết mình cần phải làm gì, làm nhƣ thế nào để mọi thứ đạt kết quả tốt nhất.
Bƣớc 3: Xác định các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp
Ngày nay, đang có rất nhiều doanh nghiệp lạm dụng, sử dụng những từ ngữ hoa mỹ, hào nhoáng để nói về văn hóa của doanh nghiệp mình. Enron là tập đoàn về lĩnh vực năng lƣợng lớn mạnh của Mỹ đã từng dùng 4 từ để nói về giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mình: Liêm chính (Integrity), Kết nối (Communication), Tôn trọng (Respect), Xuất sắc (Excellence). Tuy nhiên, tập đoàn này đã sụp đổ năm 2002 do che giấu, cố ý khai man sổ sách, lừa đảo, tạo nên một trong những vụ án kinh tế lớn chấn động nhất lịch sử nƣớc Mỹ.
Bởi vậy, giá trị cốt lõi nên là những thứ thực sự đƣợc coi trọng và chọn lọc ở doanh nghiệp. Đứng ở góc độ và vai trò là một lãnh đạo doanh nghiệp, hãy xác định giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đang hƣớng đến, bàn bạc, thảo luận chuyên sâu cùng các lãnh đạo khác nhằm xây dựng nền móng đầu tiên nhƣng vững bền cho văn hóa doanh nghiệp. Một số câu hỏi giúp xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp:
Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là gì?
Bạn muốn doanh nghiệp mình đƣợc biết đến nhƣ thế nào?
Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp có phù hợp với giá trị cá nhân của tập thể nhân viên?
Mục tiêu văn hóa doanh nghiệp hƣớng đến là gì?
Bƣớc 4: Lên kế hoạch thu hẹp khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp hiện có và những gì doanh nghiệp muốn có
Khi doanh nghiệp đã xác định đƣợc nền văn hoá lý tƣởng và đã có sự tìm hiểu, nhận biết về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, lúc này
sự tập trung cần làm tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp đƣợc khoảng cách giữa những giá trị doanh nghiệp hiện có và những giá trị doanh nghiệp đang mong muốn. Các khoảng cách này có thể đƣợc đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, giao tiếp, đối xử, ra quyết định.
Lãnh đạo đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc xây dựng văn hoá. Họ là ngƣời đề xƣớng, hƣớng dẫn xây dựng VHDN và thực hiện các nỗ lực thay đổi, trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên tin tƣởng, hiểu đúng và cùng nỗ lực xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc xóa mờ các lỗi lo sợ, thiếu an toàn của toàn thể nhân viên.
Bƣớc 5: Triển khai văn hóa doanh nghiệp
Thành lập bộ phận phụ trách chính công tác văn hóa doanh nghiệp và lên kế hoạch triển khai. Khi doanh nghiệp đã xác định đƣợc nền văn hoá lý tƣởng cho doanh nghiệp, việc tiếp theo là lập kế hoạch hành động, bao gồm: các mục tiêu, các hoạt động, biểu thời gian, các mốc hoàn thành và trách nhiệm cụ thể với từng đối tƣợng. Điều gì là ƣu tiên? Đâu là chỗ doanh nghiệp cần tập trung nỗ lực? Doanh nghiệp cần những nguồn lực gì để thực hiện? Ai sẽ chịu trách nhiệm tƣơng ứng những đầu công việc cụ thể? Thời gian hoàn thành?
Công bố và truyền đạt văn hóa đến toàn doanh nghiệp:
- Phổ biến: Ban hành quy định, quy chế chung, tổ chức các buổi trò chuyện giữa ban lãnh đạo với tập thể nhân viên về giá trị văn hóa doanh nghiệp. Mục tiêu nhằm giúp đội ngũ nhân viên hiểu rõ và ý thức về lợi ích của văn hóa nội bộ tới sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp.
- Khuyến khích, động viên nhân viên bằng những lợi ích của sự thay đổi. Nhận biết trở ngại, nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lƣợc để đối phó. Lôi kéo các thành viên ra khỏi vùng thoải mái của mình là việc rất khó, vì vậy, ngƣời lãnh đạo cần khuyến khích, động viên, chỉ cho nhân viên thấy đƣợc lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
Ổn định và phát triển văn hóa cũng cần đƣợc duy trì lâu dài:
- Tích hợp giá trị của các thành viên vào hoạt động hàng ngày. Nhấn mạnh vai trò, tầm quan trọng của VHDN và các giá trị khi có thêm nhân viên mới. Đƣa văn hóa, giá trị cốt lõi vào chất lƣợng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhấn mạnh vai trò, tầm quan trọng trong các cuộc họp, trong các cuộc giao tiếp của doanh nghiệp. Đảm bảo thông tin bên ngoài doanh nghiệp (tiếp thị, truyền thông xã hội, v.v.) phản ánh cùng các giá trị để thƣơng hiệu của doanh nghiệp nhất quán. Đƣa ra quyết định dựa trên các giá trị khi lựa chọn sáng kiến của doanh nghiệp. Sử dụng các giá trị của doanh nghiệp để hƣớng dẫn quản lý hiệu suất, giúp nhân viên làm việc hiệu quả.
- Triển khai các hoạt động văn hóa cụ thể: Kiến trúc, nội thất văn phòng, đồng phục, nghi thức, lễ kỷ niệm, khen thƣởng, du lịch công ty,...
- Thiết lập chế độ khen thƣởng phù hợp với VHDN: Thể chế, mô hình hóa. Các hành vi, quyết định của ban lãnh đạo phải thể hiện đƣợc mẫu hình cho nhân viên noi theo, phù hợp với mô hình VHDN đã xây dựng. Chế độ khen thƣởng cần đƣợc thiết kế phù hợp với mô hình VNDH đã đƣợc xây dựng. - Tuyển dụng đúng ngƣời: Doanh nghiệp không cần tuyển ngƣời giỏi nhất mà phải tuyển ngƣời phù hợp nhất. Ứng viên dù có năng lực tốt đến mấy nhƣng nếu không thể hòa hợp, bắt nhịp với VHDN thì cũng khó có thể phát huy đƣợc hết năng lực mà ngƣợc lại còn ảnh hƣởng chung đến doanh nghiệp.
Bƣớc 6: Đo lƣờng
Các giá trị cốt lõi và VHDN của doanh nghiệp cần đƣợc phát triển, điều chỉnh liên tục để phù hợp với sự thay đổi của chính sách, nhân viên doanh nghiệp hoặc từ các yếu tố bên ngoài. VHDN nên đƣợc đánh giá cẩn thận bởi các nhà quản lý. Thƣờng xuyên đo lƣờng các yếu tố VHDN sẽ giúp doanh nghiệp kịp thời giải quyết những vấn đề còn tồn đọng và xây dựng VHDN lành mạnh hơn cho doanh nghiệp.
Khảo sát: Phƣơng pháp phổ biến nhất đó là việc thực hiện khảo sát định kỳ hàng quý, hàng năm, tạo cơ hội cho nhân viên phản hồi về các giá trị VHDN của doanh nghiệp, đánh giá sự phù hợp của VHDN với các hoạt động hàng ngày và giá trị của nhân viên. Các khảo sát bằng email đơn giản cũng có thể cho biết những gì nhân viên thích và không thích, từ đó doanh nghiệp có thể định hình VHDN của mình hòa theo sự hài lòng của nhân viên.
Đo lƣờng bằng các chỉ số: Trong thời đại hiện nay, mọi thƣớc đo về hiệu quả VHDN đều có thể diễn đạt dƣới dạng thông tin và những con số. có ba chỉ số KPI quan trọng nhất để định hƣớng, cải thiện, phát triển VHDN thành công và hiệu quả:
- Chỉ số tỷ lệ nhân viên nghỉ việc: Một trong những dấu hiệu đầu tiên báo hiệu VHDN đang gặp vấn đề là tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng lên. Các nhà quản lý đều phải nắm đƣợc cách tính chỉ số tỷ lệ nhân viên nghỉ việc để kiểm soát trong ngƣỡng cho phép và tìm ra biện pháp cải thiện VHDN kịp thời.
- Chỉ số đo lƣờng sự gắn kết của nhân viên: Chỉ số này không những giúp những nhà quản lý đo lƣờng đƣợc mức độ gắn kết của nhân viên, mà còn đem đến cho doanh nghiệp cái nhìn cận cảnh hơn về sự phát triển của VHDN đang diễn ra trong doanh nghiệp.
- Chỉ số đo lƣờng hài lòng của nhân viên: Sự hài lòng của nhân viên có mối quan hệ mật thiết với VHDN, lòng trung thành cũng nhƣ tính gắn kết dành cho đồng nghiệp, cho cấp trên, cho công ty. Bởi vậy chỉ số này không thể thiếu khi bạn bắt đầu tiến hành đo lƣờng hiệu quả văn hóa doanh nghiệp.
1.2.3.2. Nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp
a. Nhận thức về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là giá trị cốt lõi, là mục tiêu, nền tảng, động lực phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cần nhìn nhận văn hóa doanh nghiệp
nhƣ các nguồn lực về tài chính, nhân sự, công nghệ… và quản trị văn hóa doanh nghiệp nhƣ các công tác quản trị về tài chính, quản trị nhân sự, quản trị công nghệ, quản trị marketing…
Phát triển và quản trị văn hóa doanh nghiệp để hoàn thiện nhân cách con ngƣời đồng thời nuôi dƣỡng con ngƣời để phát triển văn hóa. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là xây dựng nhân cách con ngƣời với lối sống tích cực, trung thực, nhân ái, đoàn kết, sáng tạo. Cấp lãnh đạo, quản trị lãnh đạo nhân viên của mình toàn diện, trọng tâm là xây dựng và phát triển nhân viên của mình toàn diện, tự hào là nhân viên của doanh nghiệp, coi đây là ngôi nhà thứ hai của mình.
b. Nhận thức về quản trị văn hóa doanh nghiệp
Các nhà quản trị quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp sẽ đầu tƣ nguồn lực để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc của riêng mình. Quản trị văn hóa doanh nghiệp là quản trị chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc.
Theo Đỗ Minh Cƣơng (2016), “để quản trị văn hóa doanh nghiệp trƣớc hết nhà lãnh đạo phải có tầm văn hóa, khi có cái nhìn đúng, toàn diện về văn hóa doanh nghiệp mới có thể làm cho doanh nghiệp thành công bền vững. Nhà lãnh đạo nhận thức rõ quản trị văn hóa doanh nghiệp là tƣơng lai của quản trị, đây là xu thế tất yếu của phát triển kinh tế thị trƣờng trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế; quản trị văn hóa doanh nghiệp nhằm phát huy ƣu điểm của văn hóa doanh nghiệp nhƣ: sự tự ý thức của mỗi cán bộ nhân viên, hành động dựa lƣơng tri. Những giá trị quản trị văn hóa doanh nghiệp mang lại là những giá trị phổ quát, những nguyên lý trƣờng tồn theo thời gian”.
c. Bản lĩnh nhà quản trị
Nhà quản trị văn hóa cần có văn hóa trí tuệ, tài năng, lòng quả cảm, khả năng nhìn xa trông rộng bởi lẽ kinh doanh có văn hóa đồng nghĩa gắn cái lợi với cái đúng. Văn hóa doanh nghiệp không thể xây dựng thành công, quản trị
văn hóa không thể khai thác hiệu quả vai trò của văn hóa doanh nghiệp nếu nhà quản trị yếu kém về năng lực, bản lĩnh quản trị, trách nhiệm, gƣơng mẫu, tiên phong và truyền cảm hứng cho các thành viên trong doanh nghiệp mình.
d. Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp và đặc điểm ngành nghề kinh doanh
Đây là yếu tố cần phải nhắc đến bởi mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có lịch sử hình thành và phát triển, mang những điểm đặc thù về cơ cấu tổ chức, cách thức, cơ chế hoạt động và nền văn hóa đặc trƣng. Nền văn hóa có khả năng cùng cơ hội phát triển nếu đã có nền văn hóa truyền thống đƣợc đúc kết thành hệ thống, ăn sâu vào tiềm thức, tâm trí mỗi thành viên và ngƣợc lại. Truyền thống và lịch sử văn hóa doanh nghiệp tiếp thêm sức mạnh, sự gắn bó vô hình giữa các thành viên với tổ chức, tạo dựng lòng tự hào trong mỗi thành viên, là bƣớc đệm vững chắc cho quá trình và công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau sẽ mang nền văn hóa khác nhau. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh cũng là