dân tộc Việt Nam, đặc biệt là văn hóa của đồng bằng Bắc Bộ. Việc kế thừa và giao lƣu nền văn hóa nƣớc mẹ với nền văn hóa Việt Nam, đặc sắc nhất là nét văn hóa Bắc Bộ tạo ra nền văn hóa đặc thù cho RSM Hà Nội: vững mạnh, kiên quyết, trung thực, nhân ái, đoàn kết.
Đặc điểm ngành nghề kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực thuế, kiểm toán cũng là yếu tố quan trọng tác động đến việc định hƣớng và thực hiện xây dựng VHDN với những phƣơng pháp, quy trình mạch lạc, nhất quán, phù hợp.
3.4. Đánh giá chung về công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại RSM Hà Nội Hà Nội
3.4.1. Đánh giá chung
3.4.1.1. Vai trò của VHDN
Mỗi thành viên trong ngôi nhà chung RSM Hà Nội đều đƣợc đào tạo qua các trƣờng lớp danh tiếng trong và ngoài nƣớc hay các khóa đào tạo đƣợc tổ chức tại công ty, bên ngoài công ty, tầm nhận thức của họ không chỉ xoay quanh kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, mà còn đƣợc trang bị cả về những kiến thức, kỹ năng mềm. Bởi vậy, việc nhận thức và đánh giá về vai trò VHDN là rất cao, dù họ ở cƣơng vị lãnh đạo hay nhân viên. Họ nhận thức đƣợc rằng VHDN có vai trò to lớn trong việc phát triển uy tín, thƣơng hiệu công ty, tạo động lực cho ngƣời lao động, xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đồng thời cũng cho rằng quản trị VHDN là làm tốt và phát huy vai trò của VHDN.
VHDN đƣợc Chính phủ - xã hội khuyến khích các công ty thực hiện, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh đồng thời nhân viên cũng nhận thấy sự quan tâm này của Chính phủ - xã hội tới VHDN. Đây là xu thế tất yếu, quy luật vận động của xã hội và cũng mang tính nhân văn sâu sắc.
Hình 3.2: Đánh giá chung về vai trò VHDN
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu) 3.4.1.2. Công tác xây dựng VHDN
Công tác xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội tuy chƣa đƣợc phát biểu nhƣng những biểu hiện về VHDN lại đƣợc xây dựng, triển khai thành hệ thống, đƣợc các cấp lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên tiếp xúc, ghi nhận và thực thi, biến thành những hành động cụ thể đạt tới mục tiêu chung toàn công ty.
Những giá trị VHDN đã tác động mạnh mẽ tới các cán bộ, nhân viên, họ sống và làm việc trong một môi trƣờng văn hóa, đƣợc định hƣớng từ hành vi giao tiếp đến lối tƣ duy tạo tác phong, phong thái làm việc chuyên nghiệp.
Các lãnh đạo của RSM Hà Nội là những tấm gƣơng sáng, mang tầm ảnh hƣởng lớn trong công việc cũng nhƣ vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền VHDN mạnh của công ty, tạo động lực cho nhân viên thấu hiểu, thấy đƣợc vai trò và áp dụng các yếu tố VHDN vào quá trình làm việc hàng ngày.
Ban giám đốc đã xây dựng đƣợc nền VHDN có sự giao thoa, phù hợp với tâm nguyện của đội ngũ nhân viên, nhấn mạnh và tôn vinh vai trò đại sứ của mỗi thành viên công ty.
Các công tác hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra giám sát quản trị VHDN vẫn đƣợc thực hiện ở các cấp lãnh đạo, chƣa đƣợc phân bổ, giao trách nhiệm cho cá nhân hay phòng ban cụ thể và công bố chính thức, nhƣng những biểu hiện đang có và kết quả đạt đƣợc của VHDN đã đƣợc toàn
thể cán bộ, nhân viên RSM Hà Nội ghi nhận, tôn trọng.
Đây là kết quả sau những nỗ lực, cố gắng của toàn thể cán bộ cũng nhƣ đội ngũ nhân viên của RSM Hà Nội.
3.4.2. Thành tựu đạt được
Ban lãnh đạo RSM Hà Nội đã xây dựng VHDN theo mô hình ba cấp độ của Edgar Schein:
3.4.2.1. Xây dựng các yếu tố VHDN hữu hình
Kiến trúc khang trang, hiện đại, sạch sẽ, giữa trung tâm thủ đô Hà Nội nhƣng rất yên tĩnh vì đƣợc đặt tại tầng 25 của khu trung tâm thƣơng mại cao cấp. Logo, slogan đơn giản nhƣng dễ hiểu, thể hiện đƣợc tinh thần, đạo đức, ý chí ngành nghề dịch vụ thuế, kiểm toán. Hệ thống ấn phẩm, văn bản đƣợc trình bày, in ấn, lƣu hành cẩn thận thể hiện sự tôn trọng ngƣời thực hiện và ngƣời tiếp nhận văn bản. Chính sách lƣơng thƣởng, phúc lợi, đào tạo đƣợc quy định rõ ràng với từng mục tiêu phát triển và đƣợc quy định trong bộ sổ tay nhân viên. Đi kèm với những chính sách lƣơng thƣởng, phúc lợi, là những quy định kỷ luật đối với những vi phạm và phù hợp cho các mức/tần suất vi phạm. Đồng phục trang trọng, lịch sự, chuyên nghiệp.
3.4.2.2. Xây dựng các yếu tố văn hóa được tuyên bố:
Tầm nhìn, mục đích, chiến lƣợc rõ ràng và định hƣớng vƣơn tới danh tiếng, năng lực, uy tín trên thị trƣờng toàn cầu. Giá trị của RSM Hà Nội hiện tại là rất vững vàng với khả năng cạnh tranh cao với các doanh nghiệp khác cùng ngành khi đang thuộc nhóm 10 công ty tƣ vấn kiểm toán thuế hàng đầu tại Việt Nam (đứng thứ 7 theo nguồn VACPA). Tổng doanh thu của công ty hàng năm đạt gần 100 tỷ đồng. Ban lãnh đạo xây dựng các yếu tố văn hóa đƣợc tuyên bố với những mục tiêu, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lƣợc vững mạnh, truyền đạt tới nhân viên để cùng nhau dìu dắt, đạt đƣợc mục đích chung.
Bộ quy tắc ứng xử: Bộ quy tắc ứng xử đƣợc RSM xây dựng rõ ràng, chi tiết. Nó thể hiện sự trọng dụng nhân viên cũng nhƣ phong cách làm việc mang lại hiệu quả cùng sự tôn trọng khách hàng, các cơ quan quản lý nhà nƣớc.
3.4.2.3. Xây dựng các yếu tố văn hóa ngầm định:
Con ngƣời là yếu tố cốt lõi: Lấy con ngƣời làm trung tâm nên giá trị con ngƣời cấu thành nên RSM Hà Nội luôn đƣợc coi trọng, đầu tƣ phát triển. Ban quản trị văn hóa ngoài công việc chuyên môn, quản lý công ty còn kiêm luôn nhiện vụ quản lý VHDN. Khối lƣợng công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm của ban lãnh đạo là rất lớn nên luôn có cái nhìn toàn diện để lựa chọn những giá trị tốt nhất, bao quát nhất cho lợi ích chung của công ty.
Ban lãnh đạo văn hóa RSM Hà Nội đã tạo dựng niềm tin và nhận thức cho toàn bộ các cán bộ, nhân viên. Tỷ lệ tham gia khảo sát là 100% cho thấy các cán bộ, nhân viên đã có ý thức và nhận thức về các biểu hiện, vai trò của VHDN trong RSM Hà Nội. Ban quản trị văn hóa đã xây dựng VHDN, xác định rõ giá trị văn hóa, tầm nhìn, mục tiêu, triết lý kinh doanh, giá trị con ngƣời, doanh nghiệp, phù hợp với xu thế phát triển của xã hội. Các cán bộ, nhân viên tin tƣởng vào ban quản trị văn hóa, ban lãnh đạo RSM Hà Nội, hƣởng ứng và nhiệt tình ủng hộ công cuộc xây dựng cũng nhƣ triển khai VHDN trong nội bộ RSM Hà Nội. Điều đó đƣợc thể hiện qua lối giao tiếp ứng xử thân thiện nhƣng cƣơng quyết, uy quyền của lãnh đạo với nhân viên, sự tôn trọng của nhân viên với lãnh đạo, tinh thần làm việc chia sẻ, làm việc nhóm giữa các nhân viên, phòng ban, thái độ làm việc nghiêm túc, tôn trọng những quy định tập thể. Nó đã trở thành truyền thống, ăn sâu vào tiềm thức mỗi thành viên của RSM.
Lộ trình phát triển VHDN: VHDN của RSM Hà Nội không chỉ dừng lại ở các biểu hiện văn hóa nội bộ doanh nghiệp mà còn thể hiện thông qua việc tôn trọng và tuân thủ các quy định của pháp luật, tôn trọng quyền con ngƣời, thực
hiện các hoạt động, chƣơng trình mang tính trách nhiệm xã hội. Đây là những việc làm đúng đắn của ban quản trị văn hóa, hƣớng con ngƣời không chỉ tới sự thành công mà còn toàn diện các yếu tố chân thiện mỹ của con ngƣời.
3.4.2.4. Thiết lập các mục tiêu, chính sách, phân bổ nguồn lực
Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn: RSM Hà Nội đã thành công đạt đƣợc mục tiêu mua lại toàn bộ sàn tầng 25 tháp A, tòa nhà Discovery Complex làm văn phòng làm việc là một thành công vô cùng lớn. Đây là kết quả nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên RSM Hà Nội cùng sự đồng thuận, góp sức từ công ty mẹ RSM Việt Nam. Ban lãnh đạo đã đƣa ra mục tiêu tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc và đã biến mục tiêu thành hành động cụ thể.
Phân bổ nguồn lực: Phân bổ nguồn lực tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất đã rõ ràng và đúng hƣớng. Đặc biệt là việc phân bổ nguồn lực vào cơ sở vật chất và đào tạo nguồn nhân lực nòng cốt.
Làm việc nhóm và chia sẻ kinh nghiệm: RSM Hà Nội phát triển và thành công nhƣ hiện tại xuất phát từ sự chỉ đạo và tinh thần là việc nhóm hiệu quả. Nó đã ăn sâu vào ý thức, tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên từ lãnh đạo cấp cao cho tới lãnh đạo cấp trung và tới nhân viên cấp dƣới.
3.4.3. Hạn chế
3.4.3.1. Xây dựng các yếu tố văn hóa hữu hình
Chính sách lƣơng thƣởng chƣa có chế độ thƣởng cho những đóng góp, sáng kiến đột xuất để tạo thêm động lực, khuyến khích hơn nữa tinh thần làm việc, cống hiến của nhân viên. Thời gian làm việc đƣợc quy định rõ ràng, có sự linh động nhƣng giới hạn cho những trƣờng hợp đặc biệt. Ấn phẩm đã đƣợc đầu tƣ nhƣng chƣa có sự đổi mới về thiết kế qua các lần xuất bản, các năm. Các chính sách đào tạo mới tập trung vào các khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, chƣa có khóa học nào cụ thể về nội dung quản trị VHDN.
3.4.3.2. Xây dựng các yếu tố văn hóa được tuyên bố
Tầm nhìn, mục đích, chiến lƣợc rõ ràng và định hƣớng vƣơn tới danh tiếng, năng lực, uy tín trên thị trƣờng toàn cầu. Tuy nhiên, RSM Hà Nội chƣa có biện pháp tuyên truyền, triển khai, đào tạo nhất quán tới toàn thể cán bộ nhân viên. Hiện tại vẫn dừng lại ở việc đƣa các thông tin lên website của công ty và cán bộ, nhân viên tiếp nhận thông tin qua website, truyền miệng cho nhau.
Lộ trình phát triển VHDN: Lộ trình xây dựng, triển khai, điều chỉnh VHDN đƣợc ban lãnh đạo chỉ đạo thực hiện 2 năm 1 lần hoặc tùy vào tình hình doanh nghiệp. Việc điều chỉnh thay đổi nhiều sẽ nắm bắt và theo đƣợc xu thế thay đổi phát triển của xã hội. Tuy nhiên, nhiều khi sự thay đổi là chƣa cần thiết và dẫn đến tốn kèm sức ngƣời sức của cho việc thực hiện đồng thời gây khó khan cho việc thích nghi và điều chỉnh để thực hiện theo thay đổi.
3.4.3.2. Xây dựng các yếu tố văn hóa ngầm định
Con ngƣời là yếu tố cốt lõi: Con ngƣời trong RSM Hà Nội luôn đƣợc coi là trung tâm tạo nên thành công. Tuy nhiên, có những đóng góp, cống hiến, sáng kiến đột xuất chƣa đƣợc khuyến khích, khen thƣởng kịp thời.
Đội ngũ lãnh đạo có uy lực với nhân viên cấp dƣới từ trình độ học thức, khả năng làm việc, khả năng truyền đạt, đào tạo làm gƣơng cho nhân viên, tuy nhiên cần có nhiều dịp tăng cƣờng giao lƣu hơn nữa với cấp dƣới để thực sự xóa bỏ khoảng cách cấp trên cấp dƣới. Nghi lễ tiếp nhận nhân sự mới gia nhập công ty chƣa nhất quán.
3.4.3.2. Thiết lập các mục tiêu, chính sách, phân bổ nguồn lực
Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn: Ban lãnh đạo đã đƣa ra mục tiêu tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc và đã biến mục tiêu thành hành động cụ thể. Tuy nhiên chƣa đƣợc tuyên truyền theo quy trình hay kịch bản, bộ phận lãnh đạo vẫn là những ngƣời trực tiếp chỉ đạo các hoạt động văn hóa, chƣa đƣợc cụ thể
hóa và đặt tên cho các biểu hiện, hoạt động đó là VHDN và công tác quản trị VHDN. Chƣa có chính sách cụ thể hƣớng dẫn triển khai công tác tổ chức, thực hiện quản trị VHDN cho từng phòng ban hay nhân sự quản trị, chƣa có quy tắc đặt ra nhằm tuyên dƣơng, khen thƣởng đối với những thành tựu hay những cách thức xử lý, xử phạt đối với những sai phạm trong quản trị VHDN. Phân bổ nguồn lực: Chƣa có chính sách đầu tƣ cho các nhân sự nòng cốt thực hiện quản trị VHDN tham gia các khóa đào tạo về quản trị, triển khai VHDN. Đồng thời cũng chƣa có phƣơng thức tuyên truyền, triển khai VHDN, đặc biệt là các yếu.
Tại RSM Hà Nội đã làm tốt công tác của 5 bƣớc xây dựng VHDN, tuy nhiên ở bƣớc thứ 6: Đo lƣờng, kiểm tra thì chƣa đƣợc thực hiện rõ ràng. Kết quả VHDN hiện có là do quá trình nỗ lực của cả đội ngũ cán bộ, nhân viên, phân bổ các nguồn lực. Song RSM chƣa có bộ công cụ đo lƣờng, đánh giá kết quả đạt đƣợc và chƣa đạt đƣợc của VHDN.
3.4.4. Nguyên nhân hạn chế
3.4.4.1. Xây dựng các yếu tố văn hóa hữu hình
Công ty mẹ RSM Việt Nam và chi nhánh công ty RSM Hà Nội vừa phải tập trung cho kế hoạch lớn là chuyển từ văn phòng thuê sang đầu tƣ mua sàn làm việc cố định, khang trang, hiện đại hơn. Ban lãnh đạo phân bổ ngân sách cho các hoạt động, đào tạo về chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng mà chƣa phân bổ ngân sách đào tạo đội ngũ quản trị VHDN chuyên về nội dung VHDN.
3.4.4.2. Xây dựng các yếu tố văn hóa được tuyên bố
RSM Hà Nội chƣa có biện pháp tuyên truyền, triển khai, đào tạo nhất quán tới toàn thể cán bộ nhân viên.
Lộ trình phát triển VHDN: Lộ trình xây dựng, triển khai, điều chỉnh VHDN nằm trong chiến lƣợc phát triển toàn công ty. Vì vậy, tất yếu, RSM Hà Nội cũng đƣợc điều chỉnh theo.
3.4.4.3. Xây dựng các yếu tố văn hóa ngầm định
Con ngƣời là yếu tố cốt lõi: Ngân sách của RSM Hà Nội đƣợc tập trung vào việc mua trụ sở văn phòng cố định nên chƣa có ngân sách khen thƣởng kịp thời dành cho những đóng góp, cống hiến, sáng kiến đột xuất.
Sự uy nghiêm của cấp lãnh đạo là tấm gƣơng cho nhân viên noi theo nhƣng cũng có thể là yếu tố gây áp lực với họ. Công việc bận rộn nên nghi lễ tiếp nhận nhân sự mới gia nhập công ty chƣa nhất quán.
3.4.4.4. Thiết lập các mục tiêu, chính sách, phân bổ nguồn lực
Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn: Chƣa có kế hoạch và triển khai tuyên truyền theo quy trình hay kịch bản, bộ phận lãnh đạo vẫn là những ngƣời trực tiếp chỉ đạo các hoạt động văn hóa, chƣa đƣợc cụ thể hóa và đặt tên cho các biểu hiện, hoạt động đó là VHDN và công tác quản trị VHDN. Chƣa có chính sách cụ thể hƣớng dẫn triển khai công tác tổ chức, thực hiện quản trị VHDN cho từng phòng ban hay nhân sự quản trị, chƣa có quy tắc đặt ra nhằm tuyên dƣơng, khen thƣởng đối với những thành tựu hay những cách thức xử lý, xử phạt đối với những sai phạm trong quản trị VHDN.
Phân bổ nguồn lực: Chính sách đầu tƣ cho các nhân sự nòng cốt thực hiện quản trị VHDN tham gia các khóa đào tạo về tuyên truyền, quản trị, triển khai VHDN chƣa đƣợc đầu tƣ. Chƣa có phƣơng thức tuyên truyền, triển khai VHDN, đặc biệt là các yếu tố VHDN đƣợc tuyên bố và ngầm định. Đồng thời chƣa phân bổ nguồn lực để thiết kế bộ công cụ đo lƣờng, đánh giá kết quả thực hiện xây dựng các yếu tố VHDN.
Tiểu kết chƣơng 3
Tại chƣơng này, tác giả đã giới thiệu chung về RSM Việt Nam và chi nhánh RSM Hà Nội. Đặc biệt, phần chính về thực trạng công tác xây dựng VHDN, những yếu tố tác động đến xây dựng VHDN, những điểm đã đạt đƣợc và những tồn tại trong công tác xây dựng VHDN đƣợc tác giả phân tích kỹ, bám sát vào tình hình thực tế đang diễn ra tại RSM Hà Nội thông qua kết quả khảo sát, phỏng vấn.
Các biểu hiện VHDN đƣợc RSM Hà Nội xây dựng và tác giả phân tích dựa theo các yếu tố văn hóa 3 cấp độ của Edgar Schein cùng các bƣớc xây dựng VHDN đƣợc tham khảo qua website: base.vn. Từ đó tác giả rút ra