5. Cấu trúc luận văn
3.3.2. Hạn chế của công tác quản lý nhân lực
Các kế hoạch nhân lực chƣa thực sự gắn kết chặt chẽ với sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lƣợc phát triển của công ty nên việc lập kế hoạch nhân lực chƣa căn cứ dựa trên đánh giá cụ thể điều kiện môi trƣờng bên ngoài, bên trong, điểm mạnh, điểm
yếu của công ty. Các mục tiêu về nhân lực đặt ra còn mang tính định tính, chủ yếu duy trì nhân lực hoạt động ổn định theo kế hoạch sản xuất và nâng cao chất lƣợng thông qua trình độ bằng cấp. Kế hoạch nhân lực hàng năm chƣa sát với nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thực tế (L H xác định thời hạn vẫn tăng trong khi công ty không có nhu cầu tuyển theo kế hoạch). ông ty chƣa có bản “Thiết kế công việc” và “Phân tích công việc” nên khó có tiêu chí để đánh giá công việc có phù hợp, tạo động lực cho ngƣời lao động hay không, ngƣời lao động có tố chất gì cần phát huy, hạn chế gì cần khắc phục, đáp ứng đƣợc những kỹ năng gì, cần bổ sung thêm kỹ năng gì, hƣớng phát triển trong tƣơng lai ra sao; đối với nhân lực đƣợc quy hoạch lãnh đạo cần năng lực thực tế, những kỹ năng mềm gì, và phải trải qua những vị trí công việc nào để đảm đƣơng tốt công tác quản lý, lãnh đạo theo sứ mệnh, tầm nhìn của công ty. Kế hoạch nhân lực chủ yếu tập trung vào biên chế, chƣơng trình đào tạo theo yêu cầu về bằng cấp, chứng chỉ, chƣa cụ thể hóa đến từng vị trí công việc và ngƣời lao động nên chƣa có đƣợc các đề xuất thay đổi cơ cấu nhân sự, nâng cao chất lƣợng nhân lực mang tính đột phá nhằm gia tăng giá trị, hiệu quả hoạt động của công ty.
Nguồn tuyển dụng nhân lực của công ty về cơ bản là từ nguồn nội bộ vì số lƣợng tuyển dụng hàng năm không lớn (không quá 15 ngƣời), bao gồm cả sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, L H không xác định thời hạn và L H có thời hạn, lao động mùa vụ (trong đó 02 trƣờng hợp cuối ƣu tiên con em công nhân viên công ty). Do đó, tính cạnh tranh vào các vị trí tuyển dụng của công ty không lớn, nguồn tuyển mộ không đa dạng và việc chọn lọc lao động có trình độ tay nghề cao hạn chế. Bắt đầu từ L H không xác định thời hạn đến sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, ngƣời lao động đƣợc ấn định vào biên chế cứng, không có sự thay thế, đào thải bởi nguồn tuyển dụng bên ngoài, nên khó tạo động lực nâng cao chất lƣợng nhân lực. Ngoài ra, chế độ ƣu tiên con em ngƣời lao động trong công ty có nguy cơ tạo ra một số tiêu cực trong công tác tuyển dụng (ƣu ái nâng đỡ, bỏ qua một số hạn chế; hạ thấp tiêu chuẩn so với thực tế; chạy theo “bằng cấp” để đƣợc nâng bậc, chuyển loại,...).
ào tạo và phát triển nhân lực chƣa xuất phát từ thực tế công việc và gắn với đặc điểm của từng cá nhân, có tính chất đại trà, theo tiêu chuẩn cứng về bằng cấp,
chứng chỉ quy định đối với mỗi CBCNV. Nội dung, chƣơng trình đào tạo còn đơn giản, chƣa phủ hết các yêu cầu về kỹ năng, trình độ cần thiết đối với từng vị trí công việc; mặt khác, phụ thuộc hoàn toàn vào bên cung cấp dịch vụ đào tạo. Hình thức đào tạo chƣa đa dạng, chủ yếu là đào tạo tập trung theo thời gian dài nên chƣa đáp ứng công việc một cách kịp thời và gia tăng nhanh chóng giá trị sức lao động của nhân lực. Kết quả đào tạo chƣa dành đƣợc sự quan tâm đúng mức, chƣa có công cụ, cơ chế giám sát hiệu quả công tác đào tạo, đặc biệt là đánh giá kết quả, thái độ lao động trƣớc và sau khi đƣợc đào tạo. Thực tế tại công ty, sau quá trình đào tạo, ngƣời lao động chƣa ứng dụng đƣợc nhiều kiến thức vào trong công việc.
Mặc dù đã có nhiều hình thức khen thƣởng để động viên, tạo động lực cho CBCNV, tuy nhiên, nhìn chung các đãi ngộ còn mang tính bình quân, cào bằng (90% quỹ khen thƣởng hàng năm dành cho các danh hiệu thi đua theo quy định chung Bộ Quốc phòng và theo lƣơng vào cuối năm, chỉ có 10% quỹ khen thƣởng dành cho cá nhân và tập thể có đóng góp vào kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh). Với các công ty, kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh là mục tiêu cuối cùng, nếu mức khen thƣởng thấp cho mục tiêu này sẽ không có tác dụng kích thích ngƣời lao động phấn đấu, cống hiến hết sức cho công việc, đồng thời không đủ hấp dẫn để thu hút, giữ chân ngƣời lao động có trình độ chuyên môn cao, giỏi về tay nghề. Ngoài ra, đối với các vị trí không trực tiếp sản xuất, việc trả lƣơng và tiền thƣởng theo bằng cấp và thâm niên công tác, không gắn với kết quả công việc thực tế vô hình chung tạo ra sự đánh giá không công bằng giữa các nhân viên, làm giảm tâm huyết, sự nhiệt tình với công việc của nhân viên trẻ tuổi, và động lực tiếp tục phấn đấu của cán bộ lâu năm trong công ty.
Văn hóa của công ty mang nhiều nét đặc trƣng của một đơn vị thuộc ơ quan Nhà nƣớc, với nguồn lực sẵn có, các quy định, mệnh lệnh theo thứ bậc hành chính, tạo ra sự “an yên”, “ổn định” cố hữu, trông chờ vào chỉ thị của cấp trên, ít năng động, sáng tạo, vận động theo cơ chế thị trƣờng. Truyền thống của Quân đội nhân dân VN là “gần dân”, “thƣơng dân”, vì vậy trong quan hệ và xử lý công việc giữa cấp trên với cấp dƣới, giữa lãnh đạo với ngƣời lao động còn mang nặng tình cảm, một số chế tài, quy định còn thực hiện chƣa nghiêm, vẫn có công nhân viên vi phạm nội quy của doanh nghiệp. ánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động mặc dù đã đƣợc quan tâm, nhƣng chƣa xây dựng đƣợc
hệ thống đánh giá đồng bộ, rõ ràng và thống nhất. ội ngũ làm công tác đánh giá chƣa đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá và còn ngại va chạm. Chính vì vậy, việc đánh giá thực hiện công việc chƣa đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, chất lƣợng đánh giá chƣa cao, còn chung chung và có yếu tố nể nang.