5. Cấu trúc luận văn
3.2.3. Thanh tra, giám sát quản lý nhân lực
ông tác thanh kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực tại công ty đƣợc thực hiện kết hợp giữa Ban Kiểm soát, Phòng Thanh tra pháp chế và Phòng Quân lực. Hàng năm, công ty báo cáo kế hoạch quản lý nhân lực, kết quả triển khai từng nội dung quản lý nhân lực nhƣ công tác tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm lãnh đạo… lên Phòng Quân lực. Việc thanh tra đƣợc thực hiện theo kế hoạch trên cơ sở đối chiếu thực tế công tác quản lý nhân lực tại công ty với các quy định, hƣớng dẫn của Bộ Quốc phòng theo định kỳ và đột xuất khi có các sự việc phát sinh. Thời gian qua, Phòng Thanh tra pháp chế đã phối hợp với các đơn vị tiến hành kiểm tra định kỳ công tác quản lý nhân lực theo các chuyên đề nhƣ:
- Kiểm tra công tác tuyển dụng - Kiểm tra công tác đãi ngộ
- Kiểm tra công tác sử dụng lao động
Một số đợt kiểm tra đột xuất đƣợc thực hiện khi có các sự vụ đặc biệt (nhƣ lái xe gây tai nạn…), khi đó việc kiểm tra sẽ tập trung vào công tác tuyển dụng nhân lực.
3.3. ánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cơ khí 17
3.3.1. Kết quả của công tác quản lý nhân lực
Công tác quản lý nhân lực đã coi trọng yếu tố con ngƣời, coi đây là động lực phát triển, có vai trò to lớn trong thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn của công ty. ông ty đã quán triệt, tuân thủ các nguyên tắc, quan điểm, Chỉ thị, Nghị quyết của ảng ủy, lãnh đạo cấp trên về công tác cán bộ, xác định đúng mục tiêu, yêu cầu về công tác cán bộ, triển khai chặt chẽ quy trình của công tác cán bộ. Quan hệ của công ty với CBCNV vừa là quan hệ của chủ sử dụng lao động với ngƣời lao động, khai thác mọi tiềm năng của ngƣời lao động và trả giá sức lao động theo giá trị thị trƣờng, vừa là quan hệ của đại diện cơ quan Nhà nƣớc thực hiện nhiệm vụ quốc phòng an ninh với huy động sức dân tham gia vào sự nghiệp xây dựng và phát triển công nghiệp quốc phòng, có sự cổ vũ cả về giá trị vật chất, tinh thần và lý tƣởng sự nghiệp, khơi dậy mạnh mẽ tình yêu, lòng trung thành với Tổ quốc thông qua sự gắn bó với công ty.
Kế hoạch hóa nhân lực đã trở thành khâu quan trọng, đảm bảo cho sự phát triển bền vững, ổn định của công ty. Công ty có kế hoạch tuyển dụng nhân lực trong cả dài hạn và ngắn hạn căn cứ vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, chú trọng tuyển nhân lực có trình độ, chất lƣợng ngày càng cao; có kế hoạch để đảm bảo đội ngũ cán bộ quản lý không bị bỏ trống, bị thiếu hụt và đạt tiêu chuẩn về chính trị tƣ tƣởng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, năng lực công tác. Thông qua kế hoạch nhân lực dài hạn và hàng năm, cho thấy công ty đã xác định đƣợc vai trò quyết định của các yêu cầu, quy trình tuyển dụng nhân lực, chƣơng trình đào tạo, công tác kiểm tra, đánh giá đối với chất lƣợng nhân lực.
Công tác tuyển dụng của công ty đƣợc tổ chức theo một quy trình bài bản, chặt chẽ. Vì là đơn vị quốc phòng an ninh, nên các điều kiện tuyển chọn cao hơn về lý lịch nhân thân, phẩm chất đạo đức, đòi hỏi lòng trung thành, tính trung thực, là những đức tính quý giá ngày càng đƣợc đề cao trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh và đầy biến động hiện nay. iểm nổi bật trong chính sách tuyển dụng của công ty là ƣu tiên con em CBCNV, vừa là thể hiện sự đãi ngộ, tình cảm trân trọng đối với những cống hiến của ngƣời lao động, khiến ngƣời lao động gắn bó với công ty hơn, vừa là cách tạo nguồn tuyển mộ tin cậy, tận
dụng đƣợc kinh nghiệm của thế hệ đi trƣớc truyền lại cho con cháu về chuyên môn, truyền thống hào hùng của công ty nói riêng và lực lƣợng quân đội nói chung. ối tƣợng tuyển chọn, tuyển dụng của công ty đa dạng gồm: sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, CN&VCQP, L H không xác định thời hạn, L H có thời hạn và lao động thời vụ. ặc biệt, công ty chú trọng tuyển dụng ứng viên từ nhóm đối tƣợng lao động có yêu cầu thấp hơn, đã trải qua một thời gian làm việc cho công ty lên nhóm đối tƣợng có yêu cầu tuyển dụng cao hơn. ây là một bƣớc lọc kỹ càng, giúp công ty nắm bắt và có nhiều thông tin về ứng viên. Cách tuyển chọn của công ty tạo ra một sự ổn định vững chắc về số lƣợng nhân lực; có thể thấy, qua nhiều năm số ứng viên tuyển dụng vào công ty chủ yếu từ nguồn nội bộ, L H có nhu cầu tuyển rất ít.
Việc bố trí nhân lực cho từng vị trí công việc đã có tính phân loại ngay từ khi tuyển dụng theo từng nhóm đối tƣợng, cùng với các điều kiện tuyển dụng. Do vậy, số ứng viên đƣợc tuyển dụng hàng năm thƣờng đúng với nhu cầu, kế hoạch nhân lực đề ra; các đối tƣợng đƣợc tuyển dụng đƣợc phân công công việc theo đúng năng lực, trình độ. L H không xác định thời hạn đƣợc tuyển mộ từ nguồn L H có thời hạn và lao động mùa vụ, là những ứng viên đã có một thời gian nhất định làm việc trong công ty, cảm nhận đƣợc sự phù hợp của công việc với năng lực, nguyện vọng của cá nhân, nên khi đƣợc làm việc lâu dài trong công ty theo diện L H không xác định thời hạn, thƣờng đúng với yêu cầu về trình độ, kỹ năng lao động. ơ cấu tổ chức nhân lực đƣợc bố trí ƣu tiên cho sản xuất (chiếm 66% tổng số lao động) và bộ phận nghiên cứu, kỹ thuật (chiếm 16,3%), phù hợp với yêu cầu hiện đại hóa công nghiệp quốc phòng.
Công ty thực hiện trả lƣơng cho CBCNV theo 02 hình thức: ối với công nhân trực tiếp sản xuất hạch toán theo kết quả sản xuất kinh doanh; đối với bộ phận GT-BT đƣợc tính theo công thức chung quy định riêng cho tất cả các doanh nghiệp của Bộ Quốc phòng (đã tích hợp hệ số theo cấp bậc và doanh thu của công ty). Các mức lƣơng quy định chi tiết đến từng bộ phận, vị trí công việc, từng phần việc phát sinh cụ thể nhƣ: tiền lƣơng trong thời gian đi học, tập huấn, đi công tác, nghỉ sinh con, phụ cấp độc hại, làm ca đêm, phụ cấp trách nhiệm, kiêm nhiệm..., đã đảm bảo tính công bằng trong trả lƣơng giữa đơn vị sử dụng
lao động và ngƣời lao động theo đúng quy định của Nhà nƣớc. Mức tiền lƣơng thỏa đáng là điều kiện để ngƣời lao động sẵn sàng tham gia lao động và tôn trọng kỷ luật lao động. Ngoài trả lƣơng theo giá trị sức lao động để kích thích sản xuất, công ty chú trọng tạo động lực cho nhân viên thông qua nhiều hình thức khen thƣởng. Các mức khen thƣởng gắn liền với thành tích đạt đƣợc từ việc theo dõi, tổng kết, đánh giá thi đua hàng năm, từ kết quả lao động với năng suất, chất lƣợng cao. ặc biệt, công ty tạo cơ chế khuyến khích các sáng kiến, ý tƣởng làm lợi cho hoạt động sản xuất thực tế của ngƣời lao động bằng cách dành riêng một tỷ lệ từ 5 - 20% giá trị lợi nhuận có đƣợc từ các phát kiến mới trong năm đầu áp dụng cho nhân viên. ây là động lực rất lớn để nhân viên tích cực học tập, nghiên cứu nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm, mở ra hƣớng sản xuất, kinh doanh mới. Các khoản tiền thƣởng nhân dịp các ngày lễ, tết, ngày truyền thống quân đội, thành lập công ty... có ý nghĩa động viên tinh thần lớn đối với ngƣời lao động.
Môi trƣờng làm việc trong công ty mang đậm tính kỷ luật của Quân đội, nhƣng cũng thắm tình quân dân. Kỷ luật lao động trong công ty theo đúng các quy định của quân đội. Cán bộ, công nhân viên phải nghiêm túc thực hiện nội quy trong giờ làm việc, các hành vi vi phạm sẽ bị kỷ luật, mức độ áp dụng từ khiển trách đến sa thải, thôi việc. Hình thức kỷ luật từ khiển trách trở lên đƣợc thể hiện bằng văn bản và các quyết định kỷ luật đƣợc lƣu hồ sơ cá nhân, ghi vào lý lịch ngƣời lao động. Quan hệ giữa lãnh đạo chỉ huy các cấp và ngƣời lao động hài hòa, phát huy quyền làm chủ của tập thể ngƣời lao động. Cán bộ lãnh đạo, quản lý quan tâm, sâu sát đến công việc, đời sống của ngƣời lao động, gần gũi, lắng nghe tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên; kịp thời phát hiện, ngăn chặn những hành vi tiêu cực làm ảnh hƣởng đến quan hệ lao động trong công ty. CBCNV tôn trọng thời gian làm việc, thực hành tiết kiệm; cƣ xử đúng mực, có tinh thần hỗ trợ, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc; có thái độ hòa nhã, lịch sự với đối tác, vui vẻ, nhiệt tình với khách hàng.
3.3.2. Hạn chế của công tác quản lý nhân lực
Các kế hoạch nhân lực chƣa thực sự gắn kết chặt chẽ với sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lƣợc phát triển của công ty nên việc lập kế hoạch nhân lực chƣa căn cứ dựa trên đánh giá cụ thể điều kiện môi trƣờng bên ngoài, bên trong, điểm mạnh, điểm
yếu của công ty. Các mục tiêu về nhân lực đặt ra còn mang tính định tính, chủ yếu duy trì nhân lực hoạt động ổn định theo kế hoạch sản xuất và nâng cao chất lƣợng thông qua trình độ bằng cấp. Kế hoạch nhân lực hàng năm chƣa sát với nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thực tế (L H xác định thời hạn vẫn tăng trong khi công ty không có nhu cầu tuyển theo kế hoạch). ông ty chƣa có bản “Thiết kế công việc” và “Phân tích công việc” nên khó có tiêu chí để đánh giá công việc có phù hợp, tạo động lực cho ngƣời lao động hay không, ngƣời lao động có tố chất gì cần phát huy, hạn chế gì cần khắc phục, đáp ứng đƣợc những kỹ năng gì, cần bổ sung thêm kỹ năng gì, hƣớng phát triển trong tƣơng lai ra sao; đối với nhân lực đƣợc quy hoạch lãnh đạo cần năng lực thực tế, những kỹ năng mềm gì, và phải trải qua những vị trí công việc nào để đảm đƣơng tốt công tác quản lý, lãnh đạo theo sứ mệnh, tầm nhìn của công ty. Kế hoạch nhân lực chủ yếu tập trung vào biên chế, chƣơng trình đào tạo theo yêu cầu về bằng cấp, chứng chỉ, chƣa cụ thể hóa đến từng vị trí công việc và ngƣời lao động nên chƣa có đƣợc các đề xuất thay đổi cơ cấu nhân sự, nâng cao chất lƣợng nhân lực mang tính đột phá nhằm gia tăng giá trị, hiệu quả hoạt động của công ty.
Nguồn tuyển dụng nhân lực của công ty về cơ bản là từ nguồn nội bộ vì số lƣợng tuyển dụng hàng năm không lớn (không quá 15 ngƣời), bao gồm cả sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, L H không xác định thời hạn và L H có thời hạn, lao động mùa vụ (trong đó 02 trƣờng hợp cuối ƣu tiên con em công nhân viên công ty). Do đó, tính cạnh tranh vào các vị trí tuyển dụng của công ty không lớn, nguồn tuyển mộ không đa dạng và việc chọn lọc lao động có trình độ tay nghề cao hạn chế. Bắt đầu từ L H không xác định thời hạn đến sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, ngƣời lao động đƣợc ấn định vào biên chế cứng, không có sự thay thế, đào thải bởi nguồn tuyển dụng bên ngoài, nên khó tạo động lực nâng cao chất lƣợng nhân lực. Ngoài ra, chế độ ƣu tiên con em ngƣời lao động trong công ty có nguy cơ tạo ra một số tiêu cực trong công tác tuyển dụng (ƣu ái nâng đỡ, bỏ qua một số hạn chế; hạ thấp tiêu chuẩn so với thực tế; chạy theo “bằng cấp” để đƣợc nâng bậc, chuyển loại,...).
ào tạo và phát triển nhân lực chƣa xuất phát từ thực tế công việc và gắn với đặc điểm của từng cá nhân, có tính chất đại trà, theo tiêu chuẩn cứng về bằng cấp,
chứng chỉ quy định đối với mỗi CBCNV. Nội dung, chƣơng trình đào tạo còn đơn giản, chƣa phủ hết các yêu cầu về kỹ năng, trình độ cần thiết đối với từng vị trí công việc; mặt khác, phụ thuộc hoàn toàn vào bên cung cấp dịch vụ đào tạo. Hình thức đào tạo chƣa đa dạng, chủ yếu là đào tạo tập trung theo thời gian dài nên chƣa đáp ứng công việc một cách kịp thời và gia tăng nhanh chóng giá trị sức lao động của nhân lực. Kết quả đào tạo chƣa dành đƣợc sự quan tâm đúng mức, chƣa có công cụ, cơ chế giám sát hiệu quả công tác đào tạo, đặc biệt là đánh giá kết quả, thái độ lao động trƣớc và sau khi đƣợc đào tạo. Thực tế tại công ty, sau quá trình đào tạo, ngƣời lao động chƣa ứng dụng đƣợc nhiều kiến thức vào trong công việc.
Mặc dù đã có nhiều hình thức khen thƣởng để động viên, tạo động lực cho CBCNV, tuy nhiên, nhìn chung các đãi ngộ còn mang tính bình quân, cào bằng (90% quỹ khen thƣởng hàng năm dành cho các danh hiệu thi đua theo quy định chung Bộ Quốc phòng và theo lƣơng vào cuối năm, chỉ có 10% quỹ khen thƣởng dành cho cá nhân và tập thể có đóng góp vào kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh). Với các công ty, kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh là mục tiêu cuối cùng, nếu mức khen thƣởng thấp cho mục tiêu này sẽ không có tác dụng kích thích ngƣời lao động phấn đấu, cống hiến hết sức cho công việc, đồng thời không đủ hấp dẫn để thu hút, giữ chân ngƣời lao động có trình độ chuyên môn cao, giỏi về tay nghề. Ngoài ra, đối với các vị trí không trực tiếp sản xuất, việc trả lƣơng và tiền thƣởng theo bằng cấp và thâm niên công tác, không gắn với kết quả công việc thực tế vô hình chung tạo ra sự đánh giá không công bằng giữa các nhân viên, làm giảm tâm huyết, sự nhiệt tình với công việc của nhân viên trẻ tuổi, và động lực tiếp tục phấn đấu của cán bộ lâu năm trong công ty.
Văn hóa của công ty mang nhiều nét đặc trƣng của một đơn vị thuộc ơ quan Nhà nƣớc, với nguồn lực sẵn có, các quy định, mệnh lệnh theo thứ bậc hành chính, tạo ra sự “an yên”, “ổn định” cố hữu, trông chờ vào chỉ thị của cấp trên, ít năng động, sáng tạo, vận động theo cơ chế thị trƣờng. Truyền thống của Quân đội nhân dân VN là “gần dân”, “thƣơng dân”, vì vậy trong quan hệ và xử lý công việc giữa cấp trên với cấp dƣới, giữa lãnh đạo với ngƣời lao động còn mang nặng tình cảm, một số chế tài, quy định còn thực hiện chƣa nghiêm, vẫn có công nhân viên vi phạm nội quy của doanh nghiệp. ánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động mặc dù đã đƣợc quan tâm, nhƣng chƣa xây dựng đƣợc
hệ thống đánh giá đồng bộ, rõ ràng và thống nhất. ội ngũ làm công tác đánh giá chƣa đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá và còn ngại va chạm. Chính vì vậy, việc đánh giá thực hiện công việc chƣa đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, chất lƣợng đánh giá chƣa cao, còn chung chung và có yếu tố nể nang.
3.3.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế
“Quản lý nhân lực” của Công ty TNHH MTV ơ khí 17, cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp VN, còn theo “tập quán”, chỉ là bộ phận phụ bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh chính yếu của công ty, có nhiệm vụ duy trì số lƣợng lao động, thực hiện đúng thỏa thuận lao động, các quy định về chế độ phúc lợi xã hội và chế độ chính sách trong Quân đội. Mặc dù, yếu tố “con ngƣời” ít nhiều đã đƣợc coi trọng, thể hiện qua công tác đào tạo và phát triển, khen thƣởng tạo động lực, mục tiêu chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng nhân lực, song các chính sách này đều do chủ trƣơng của lãnh đạo cấp trên, chứ chƣa phải xuất phát từ sự chủ động tham mƣu của bộ phận quản lý nhân lực, coi nhân lực là yếu tố then