Giải pháp cải thiện chỉ tiêu năng suất lao động chưa đạt mục tiêu

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) năng suất lao động tại sàn giao dịch ngân hàng thương mại cổ phần quân đội​ (Trang 93 - 98)

Hiện tại, chỉ tiêu NSLĐ duy nhất tại sàn giao dịch chưa đạt được mục tiêu đề ra là Tỷ lệ hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng sẽ được cải thiện thông qua việc giảm thời gian chờ đợi, giảm tỷ lệ sản phẩm dịch vụ lỗi, tăng tốc độ phản hồi khách hàng và gia tăng tr ải nghiệm. Do vậy, tác giả đề xuất một số giải pháp để cải thiện chỉ tiêu NSLĐ này như sau:

4.2.1.1. Nghiên cứu điều chỉnh cách thức ghi nhận chỉ tiêu Tỷ lệ lỗi hoạt động vận hành

Trong quá trình vận hành xảy ra nhiều lỗi tuy nhiên MB chỉ mới đo lỗi hạch toán sai và vượt hạn mức tiền mặt tại sàn dẫn đến việc các cá nhân đơn vị chỉ quan

tâm giảm thiểu các lỗi bị tính KPI. Ngoài ra, cách tính bút toán hạch toán lỗi chỉ tính các bút toán đã phê duyệt sau đó điều chỉnh lại trong khi thực tế phát sinh nhiều bút toán được chỉnh sửa, xóa trên hệ thống. Tất cả bút toán hạch toán sai nhưng chưa phê duyệt này đều gây ra lãng phí về thời gian chờ của khách hàng ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng. Do vậy, MB nên ghi nhận cả các bút toán điều chỉnh, xóa để CBNV nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và quán triệt tư tưởng làm đúng ngay từ đầu.

Bên cạnh đó, MB nên nghiên cứu để điều chỉnh lại cách thức tính chỉ tiêu Tỷ lệ lỗi hoạt động vận hành. Hiện tại, chỉ tiêu này đang được tính bằng cách so sánh với cùng kỳ và thực hiện giảm 5%. Vấn đề phát sinh là hiện tại MB đang đo lường và đánh giá chỉ tiêu này 2 lần/ năm, nghĩa là kỳ 6 tháng so sánh với kỳ 6 tháng của năm trước. Trong trường hợp đến kỳ cuối năm tỷ lệ lỗi đã giảm nhiều nhưng kỳ tiếp theo lại lấy kỳ 6 tháng để so sánh thì chỉ số đó không mang tính c ập nhập. Ví dụ kỳ 6 tháng năm 2018 tỷ lệ lỗi sai là 3% số giao dịch trên tổng số giao dịch thực hiện. Năm 2018 khi đánh giá chung thì con số này là 1.5%. Tuy nhiên, đến kỳ 6 tháng đầu năm 2019 lại thực hiện so sánh với số 3% cùng kỳ năm trước thì con số này không phản ánh toàn diện số liệu năm 2018. MB nên thực hiện lấy theo số liệu kỳ gần nhất để so sánh.

Việc điều chỉnh cách thức ghi nhận chỉ tiêu Tỷ lệ lỗi hoạt động vận hành giúp MB kiểm soát tốt hơn tất cả các lỗi sai xót có thể phát sinh trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng thay vì chỉ kiểm soát đ ại diện hai lỗi về hạch toán sai và tồn quỹ vượt hạn mức như hiện nay. Việc phát hiện và ghi nhận tất cả các lỗi sai cũng sẽ giúp MB chuẩn hóa lại luồng công việc, tạo ra một quy trình hoạt động chuẩn cho từng giao dịch tại sàn để giảm thiểu tối đa sai xót. Thông qua đó, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn về chất lượng dịch vụ và tính chuyên nghiệp của MB.

4.2.1.2. Nghiên cứu điều chỉnh cách thức ghi nhận thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT

Hiện tại, MB đang tính thời gian E2E phục vụ khách hàng từ thời điểm bút toán được input vào hệ thống cho đến khi được phê duyệt nên dẫn đến tình trạng

CBNV vẫn hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu trong khi thời gian chờ đợi của khách hàng không được cải thiện. Nhà quản trị khi nhìn vào chỉ số này sẽ vẫn thấy hiệu quả nhưng thực tế các quá trình chờ đợi trước đó của khách hàng không được đo lường và kiểm soát. Thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT nên được tính từ thời điểm khách hàng lấy số giao dịch cho đến khi kết thúc giao dịch. Với các trường hợp khách hàng có phát sinh nhiều giao dịch cùng lúc có thể tính theo giá trị trung bình. Chỉ khi đo lường như vậy, thời gian chờ của khách hàng mới được quan tâm và xử lý triệt để nhằm loại bỏ các lãng phí do chờ gây ra.

Ngoài việc đề xuất nghiên cứu điều chỉnh cách thức tính thời gian chờ, MB cũng nên nghiên cứu kết hợp chỉ tiêu giảm thời gian chờ tiêu chuẩn cho từng giao dịch với chỉ tiêu số lượng giao dịch đạt chuẩn thời gian chờ. Hàng năm chỉ tiêu này đang được tính theo % số lượng giao dịch có thời gian chờ đạt tiêu chuẩn. Việc áp dụng thêm cách tính giảm thời gian tiêu chuẩn/giao dịch sẽ giúp tăng NSLĐ, gi ảm thời gian chờ đợi của khách hàng. Ví dụ, năm 2019 thời gian giao dịch tiêu chuẩn của một bút toán nộp/rút tiền của khách hàng là 3 phút thì kỳ tiếp theo có thể giảm xuống 2.5 phút. Việc giảm thời gian tiêu chuẩn của từng giao dịch đòi hỏi MB phải có nguồn lực tốt am hiểu về dịch vụ sản phẩm, thao tác nhanh và hệ thống máy móc, phần mềm hiện đại cũng như phương pháp làm việc tinh gọn.

Một khâu, một công đoạn làm tốt không có nghĩa là cả quá trình cung ứng dịch vụ sẽ tốt. Việc điều chỉnh cách thức ghi nhận thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT giúp MB đánh giá được toàn diện cả quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng thay vì chỉ đánh giá khâu hạch toán như hiện nay. Từ đó, tất cả các khâu phát sinh thời gian chờ sẽ được điều chỉnh và kiểm soát tốt hơn bằng việc đồng bộ hóa sản suất, cung ứng dịch vụ từ bên trong, giảm thiểu thời gian chờ tại từng khâu riêng lẻ và gia tăng chất lượng dịch vụ, tăng sự hài lòng của khách hàng.

4.2.1.3. Trang bị cơ sở vật chất đồng bộ cho các sàn giao dịch

Trong quá trình tìm hiểu, chỉ tiêu NSLĐ thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT không được đo từ khi khách hàng đến sàn giao dịch do MB mới chỉ thực hiện trang bị máy lấy số xếp hàng tại các sàn giao dịch đông khách hàng. Nhiều điểm

giao dịch nhỏ (nhất là tại các tỉnh, địa bàn xa) số lượng khách giao dịch không nhiều nên chưa c ần trang bị. Chính sự không đồng nhất về trang bị cơ sở vật chất này dẫn đến chỉ tiêu NSLĐ về thời gian chưa được đo lường và phản ánh chính xác theo một quy trình khép kín. MB nên nghiên cứu đầu tư đồng bộ các máy lấy số xếp hàng tự động tại sàn giao dịch để phục vụ cho việc ghi nhận dữ liệu phục vụ khách hàng theo đúng thời gian thực tế phát sinh.

Hiện tại, MB mới đang thí điểm sử dụng máy CRM tại một số chi nhánh lớn. Máy CRM sẽ thay thế các công việc của giao dịch viên. Các khách hàng có thể tự thực hiện các giao dịch mong muốn như nộp/rút tiền, mở sổ/tất toán sổ tiết kiệm, đăng ký các dịch vụ cá nhân…Khối Vận hành cần sớm đánh giá lợi ích việc sử dụng máy CRM để tiến hành trang bị và sử dụng rộng rãi tại tất cả các điểm giao dịch, nhanh chóng chuyển dịch nhân s ự theo mô hình giúp MB tiết kiệm nguồn lực và nâng cao NSLĐ.

4.2.1.4. Nghiên cứu gia tăng trải nghiệm cho khách hàng

Trong thời đại omni-channel (xu hướng marketing đa kênh), dịch vụ tài chính được chào bán tới hòm thư điện tử, Facebook Newsfeed… của từng khách hàng. Nguồn cung đa dạng, lợi ích hấp dẫn khiến khách hàng ngày càng trở nên thiếu trung thành với ngân hàng. Hoạt động truyền thông và quảng bá thương hiệu của ngân hàng thương mại cũng đang vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ nội bộ ngành, từ ngân hàng nước ngoài và từ các ứng dụng tài chính trên mobile. Theo báo cáo nghiên cứu phản hồi của người dùng về các thương hiệu ngân hàng thương mại

trên Social media: Trên 5.000 khách hàng tỏ thái độ không hài lòng với trải nghiệm

tại ngân hàng. Hơn 250 khách hàng lâu năm sẵn sàng từ bỏ ngân hàng đang sử dụng sang thương hiệu mới hoặc thay thế dịch vụ để nhận được nhiều ưu đãi và dịch vụ tốt hơn. Các khách hàng ngành tài chính ngân hàng đang tỏ ra thiếu kiên nhẫn và thiếu trung thành với những ngân hàng chậm thay đổi. Do vậy, MB nên chú trọng

để gia tăng các trải nghiệm cho khách hàng bằng cách: Nắmbắt những yếu tố khiến

khách hàng yêu thích, gắn bó với ngân hàng; tìm và khắc phục những hố đen cảm xúc của khách hàng, tối ưu trải nghiệm đa kênh ngành ngân hàng…

MB nên kết hợp trải nghiệm offline và tr ải nghiệm online cho khách hàng. Trải nghiệm offline thường hướng đến nhóm khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại sàn giao dịch. Họ thường là nhóm khách hàng trung tuổi và không am hiểu về công nghệ. Để tạo nên trải nghiệm tốt tại sàn giao dịch, khách hàng cần được giải quyết nhu c ầu nhanh gọn, đơn giản, không phải chờ quá lâu. Cùng với việc đơn giản hóa thủ tục, việc xây dựng kênh chăm sóc khách hàng online hiệu quả sẽ làm giảm tải cho trung tâm khách hàng 24/7 và khách hàng cảm nhận được phản ứng nhanh của ngân hàng với nhu cầu của mình. Thái độ của nhân viên bảo vệ, điều phối viên lấy

số xếp hàng ảnh hưởng nhiềutới ấn tượng của khách ngay khi vừa bước chân vào

giao dịch. Việc nắm bắt tâm lý của khách hàng khi họ vừa bắt đ ầu giao dịch rất

quan trọng vì khó mà thỏa mãn khách hàng một khi họ đã cảm thấy không hài lòng ngay từ ban đ ầu. Khách hàng cảm thấy thời gian chờ đợi trôi chậm hơn so với thời gian hữu dụng do vậy MB cần có những giải pháp lấp thời gian trống cho khách hàng (ví dụ: trang bị mạng internet tại sàn, hướng dẫn giới thiệu các sản phẩn dịch vụ mới tiện ích để khách hàng có thể tự giao dịch bằng ứng dụng, tranh thủ tìm hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng để khi tới lượt phục vụ sẽ thực hiện nhanh hơn…). Khách hàng thường muốn được phục vụ ngay vì thế cần phải ngầm gửi đến thông điệp cho khách hàng bằng cách chúng tôi biết tới sự hiện diện của quý khách (ví dụ: mời khách khách dùng trà, kẹo, thử đánh giầy bằng máy đánh giầy tự động trang bị tại sàn…). Nắm bắt tốt tâm lý khách hàng và tạo ra các trải nghiệm ofline tại sàn sẽ giúp MB duy trì được số lượng khách hàng trung thành lớn.

Bên cạnh đó, trải nghiệm online cũng đang trở thành một xu thế mới mà các ngân hàng c ần chú trọng. Ngày nay, khách hàng tìm kiếm sự tiện lợi khi sử dụng các ứng dụng internet banking của ngân hàng. Trong một số khảo sát gần đây, khách hàng thường nhận xét về giao diện app/website ngân hàng xấu và lỗi thời, app không hỗ trợ bảo mật vân tay nên họ thường sử dụng ví điện tử thay vì app ngân hàng do tính tiện lợi khi giao dịch. Muốn khách hàng giao dịch online thường xuyên, MB cần chắc chắn rằng giao diện website, app đẹp, tiện dụng và đa chức năng hơn. Các khách hàng đã bắt đầu có thói quen sử dụng đa dịch vụ trên ứng

dụng như thanh toán tiền điện nước, đặt mua vé xem phim, vé máy bay... Do vậy, MB cần đẩy nhanh hơn nữa việc tích hợp các sản phẩm tập đoàn như chứng khoán, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm sức khỏe….trên kênh số. Bên cạnh đó, việc xây dựng cộng đồng người dùng hoặc chương trình online chat, chatbot và hướng dẫn chi tiết cho người sử dụng sẽ là điểm cộng không nhỏ để giữ chân khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của MB. Từ các phản hồi của khách hàng, MB có thể cải thiện được rất nhiều về sản phẩm dịch vụ cũng như gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng khi được đánh giá, khảo sát.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) năng suất lao động tại sàn giao dịch ngân hàng thương mại cổ phần quân đội​ (Trang 93 - 98)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(108 trang)