5. Bố cục của luận văn
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Những hạn chế:
Bên cạnh những kết quả đạt được đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của toàn chi nhánh, hoạt động kinh doanh NHBL của VietinBank Cao Bằng vẫn còn bộc lộ một số hạn chế cần tiếp tục nỗ lực khắc phục và chỉnh sửa hoàn thiện để đưa h.động này trở thành hoạt động KD chủ chốt của NH, cụ thể:
Một là, hoạt động KD dịch vụ NHBL chưa tương xứng với tiềm năng cả về quy mô và hiệu quả hoạt động:
Tỷ trọng HĐV bán lẻ trong tổng nguồn của chi nhánh mặc dù chiếm tỷ trọng lớn xong có sự tăng giảm không ổn định qua các năm. Năm 2017, tỷ trọng HĐV đạt 55.42%, giảm 11% so với 2016. Tuy nhiên đến năm 2018, tỷ trọng HĐV bán lẻ đạt 74.14%, tăng 19% so với cùng kỳ năm 2017. Tỷ trọng HĐV bán lẻ/tổng nguồn vốn vẫn chưa tương xứng với quy mô nguồn vốn bán lẻ trên toàn tỉnh. Tỷ trọng này ở các NHTM khác chiếm khoảng từ 80-85%.
Tăng trưởng TDBL chưa tương xứng với tiềm năng trên địa bàn. Đến thời điểm 31/12/2018 thị phần DN bán lẻ của Vietinbank chỉ chiếm 10% trên địa bàn.
Sản phẩm Vietinbank IPAY triển khai, nhưng việc phát triển với đối tượng KH bên ngoài chưa được sâu rộng. Năm 2017, số lượng đăng ký dịch vụ tăng ròng được 357 khách hàng, năm 2018 tăng ròng được 146 khách hàng, năm 2018 phát
triển tăng ròng được 332 khách hàng sử dụng dịch vụ IPAY trong khi số lượng khách hàng nội bộ tại chi nhánh là tương đối lớn.
Hai là, các thủ tục liên quan các sản phẩm BL của VietinBank còn bất cập:
Dịch vụ thẻ, SMS Banking, Vietinbank IPAY là các ứng dụng đa dạng, tiện ích cao, có sức cạnh tranh lớn với công nghệ hiện đại và ổn định của Vietinbank, song mẫu biểu đăng kí mở tài khoản, yêu cầu gửi tiền của VietinBank… còn khá dài dòng và yêu cầu khách hàng điền nhiều thông tin và chưa được đồng bộ, vẫn có tình trạng lẫn lộn mẫu biểu.
Mặc dù VietinBank có danh mục sản phẩm TDBL cơ bản, đầy đủ, tuy nhiên, các chương trình triển khai sản phẩm chưa được phong phú. Có các gói sản phẩm, chương trình cho vay riêng đối với các nhóm khách hàng đặc thù xong quy trình thực hiện của một số SP chưa được rút ngắn, ảnh hưởng đến thời gian giải phóng khách hàng…
Ba là, công tác quản trị điều hành còn nhiều bất cập:
Chỉ đạo của BLĐ về việc định hướng phát triển thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, DV đa dạng, tiện ích mới chỉ là bước đầu và sơ bộ. Các chỉ đạo cụ thể hơn về phát triển hoạt động bán lẻ chưa đồng bộ, thống nhất, mang tính lẻ tẻ riêng rẽ với từng trường hợp.
Bốn là, việc truyền thông, phát triển thương hiệu chưa tạo dựng được hình ảnh nổi bật về VietinBank Cao Bằng, gây ấn tượng với khách hàng, chưa có hỗ trợ tối đa cho hoạt động KD dịch vụ NHBL cụ thể:
Việc thực hiện quảng cáo truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng tại địa bàn Cao Bằng chủ yếu theo chỉ đạo các chương trình của hệ thống Vietinbank. VietinBank Cao Bằng chưa có chiến lược cũng như kế hoạch dài hạn nhằm đẩy mạnh công tác quảng cáo, marketing sản phẩm NHBL, giới thiệu hình ảnh Vietinbank trên địa bàn.
Năm là, mạng lưới kênh phân phối còn mỏng làm hạn chế quy mô và hiệu quả hoạt động bán lẻ:
địa bàn Thành phố Cao Bằng mà chưa có các PGD hoạt động trên các địa bàn huyện, kể cả những huyện tập trung nhiều dân cư và tiềm năng nhất của tỉnh. Điều này là một mặt hạn chế trong việc phát triển dịch vụ bán lẻ tại địa bàn các huyện. Mặc dù Vietinbank Cao Bằng cũng có một số khách hàng tại một số huyện trong tỉnh như Hòa An, Quảng Uyên, Trùng Khánh, Bảo Lạc, Bảo Lâm... nhưng số lượng này còn rất hạn chế. Việc lên kế hoạch mở thêm Phòng giao dịch mới sẽ là một bước tiến quan trọng trong việc mở rộng quy mô chi nhánh cũng như đẩy mạnh phát triển DV bán lẻ và thu hút KH.
Sáu là, việc nâng cao chất lượng giao dịch phục vụ KH và không gian giao dịch tại các điểm GD đã được chú trọng song vẫn chưa đạt được tiêu chuẩn hệ thống VietinBank đã đề ra.
3.4.2.2. Những nguyên nhân của hạn chế
*Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, thu nhập bình quân của người dân tỉnh Cao Bằng còn thấp, khả năng tiếp cận các dịch vụ NH còn hạn chế:
Với vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên khắc nghiệt, khó khăn cho sản xuất như thiếu đất ở, đất sản xuất, thiếu nước sinh hoạt, gây khó không nhỏ cho phát triển một nền nông nghiệp bền vững trên địa bàn, nên Cao Bằng vẫn là một trong những tỉnh đặc biệt khó khăn, nhân dân các dân tộc dù đã cần cù, chịu khó từ xưa cho đến nay nhưng chất lượng đời sống của nhân còn ở mức thấp. Vùng biên giới của tỉnh hiện vẫn còn chịu nhiều tàn dư của chiến tranh; hạ tầng giao thông yếu cản trở việc kết nối giữa các vùng miền là một trong những yếu tố trở ngại lớn. Mặc dù các chính sách khuyến khích của Trung ương đã có, nhưng vẫn chưa đủ mạnh để thu hút các doanh nghiệp lớn đến với địa phương.
Do đó quy mô HĐV bán lẻ, cho vay và thu DV bán lẻ của VietinBank Cao Bằng dù tăng lên qua các năm nhưng vẫn còn thấp so với mặt bằng chung hệ thống VietinBank. Năm 2018, HĐV dân cư của chi nhánh đứng thứ 97/153 chi nhánh toàn quốc. Mặt khác, trong giai đoạn 2015-2018 do ảnh hưởng của nền kinh tế gặp khó khăn, người dân thắt chặt chi tiêu, nhu cầu tiêu dùng giảm, hạn chế đầu tư làm gián
tiếp ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng DV ngân hàng và TDBL. Hoạt động TD bán lẻ của chi nhánh cũng gặp nhiều khó khăn do hoạt động TD đen phát triển nhanh, mạnh tại địa bàn.
Thứ hai, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng quyết liệt
Agribank trên địa bàn có 19 điểm giao dịch gồm : TSC, 11 Chi nhánh loại 3 và 7 Phòng GD ở các huyện, TP trong toàn tỉnh. Bên cạnh đó ngân hàng BIDV có 4 điểm giao dịch gồm: Hội sở chính, 3 PGD trong đó 2 PGD tại TP Cao Bằng và 1 tại huyện Trà Lĩnh. Vietinbank Cao Bằng có 3 điểm giao dịch Hội sở chính, 2 PGD tại TP Cao Bằng. Trong khi Ngân hàng Liên Việt Post Bank là đơn vị mới thành lập tháng 6/2014, tiếp nhận toàn bộ phần huy động vốn từ mạng lưới tiết kiệm bưu điện từ xã đến huyện trong toàn tỉnh. Agribank với lợi thế về mạng lưới giao dịch, số lượng cán bộ và lợi thế lịch sử lâu đời cũng như nền tảng khách hàng trên địa bàn đang dẫn đầu về thị phần trên địa bàn. BIDV ở vị trí thứ 2 và Liên Việt Post Bank vị trí thứ 3 tuy là đơn vị mới thành lập song hiện đang có mức tăng trưởng tốt cả về mạng lưới và quy mô hoạt động, đặc biệt cạnh tranh gay gắt với Agribank, BIDV trên các địa bàn trung tâm, khu vực thành phố, thị trấn thị tứ của tỉnh cũng như thu hút và lôi kéo các khách hàng trên các mặt nghiệp vụ chủ yếu như HĐV, TD và dịch vụ.
Thứ ba, định hướng chuyển đổi sang hoạt động dịch vụ NHBL của toàn hệ thống còn chậm, chưa thực sự nhuần nhuyễn
Định hướng chuyển đổi mô hình KD từ chủ yếu dựa trên hoạt động tài trợ các dự án lớn, KHDNL (bán buôn) sang mô hình tăng trưởng các sản phẩm NHBL mới được VietinBank chú trọng và triển khai quyết liệt trên toàn hệ thống từ năm 2014. Mô hình tổ chức quản lý và KD NHBL đang trong giai đoạn hoàn thiện, còn chưa toàn diện về nội dung và hoạt động tổ chức điều hành, sản phẩm bán lẻ sức cạnh tranh chưa cao do quy trình thủ tục còn rườm rà, phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định về công nghệ trong SP thấp, chưa có hệ thống báo cáo đầy đủ khai thác phục vụ Q.trị điều hành NHBL.
NLL của VietinBank Chi nhánh Cao Bằng còn mỏng. Năm 2018, cả chi nhánh có 55 cán bộ trong khi mô hình khối khách hàng gồm 07 phòng nghiệp vụ tại trụ sở chính và 2 PGD gây khó khăn cho việc sắp xếp, bố trí cán bộ phát triển lĩnh vực NHBL.
Cán bộ bán lẻ chi nhánh tuổi đời còn trẻ có ưu điểm là được đào tạo bài bản, kiến thức vững vàng, nhiệt tình, năng động, yêu nghề. Tuy nhiên, kỹ năng, kinh nghiệm bán hàng của các cán bộ trực tiếp bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Thứ hai, chi nhánh chưa giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa bán buôn và bán lẻ.
Chi nhánh chưa thực sự quan tâm đúng mức đến hoạt động kinh doanh NHBL, chưa tập trung phát triển hoạt động của NHBL để đưa hoạt động này lớn mạnh trở thành một trong những hoạt động chủ chốt của VietinBank Cao Bằng. Các hoạt động kinh doanh của chi nhánh vẫn chịu sự lấn át của các hoạt động phục vụ đối tượng khách hàng TCKT và TCTC.
Thứ ba, công tác giao kế hoạch bán lẻ tới các phòng ban tại chi nhánh cũng như cơ chế khen thưởng xử phạt hoàn thành kế hoạch chưa tạo được động lực đủ lớn để cán bộ nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ:
Giá trị phần thưởng của cơ chế động lực đối với nhân viên chưa cao, chưa tạo được sự kích thích hoàn thành kế hoạch đối với cán bộ. VietinBank Cao Bằn cũng chưa có cơ chế xử phạt, khiển trách đối với cán bộ không hoàn thành các chỉ tiêu bán lẻ vì vậy chưa tạo ra sự khác biệt rõ nét trong việc đánh giá đóng góp của cán bộ vào hoạt động bán lẻ.
Thứ tư, chưa chú trọng triển khai công tác nghiên cứu thị trường và xác định phân khúc khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng một cách bài bản.
Việc phân chia đối tượng khách hàng còn phụ thuộc vào quy định của TSC, chưa có đánh giá cụ thể, riêng rẽ từ phía chi nhánh. SPBL triển khai sau các NHTMCP khác làm mất ưu thế cạnh tranh (ví dụ như sản phẩm IB, MB, thẻ Master…). Địa bàn hoạt động của Vietinbank Cao Bằng chủ yếu là khu vực nông nghiệp, nông thôn xong chưa có SP NHBL đặc thù cho các đối tượng KH thuộc khu vực này.
quy định về không gian, tác phong giao dịch xong chế tài xử lý các trường hợp vi phạm chưa mạnh nên vẫn còn có hiện tượng cán bộ vi phạm .
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Giai đoạn 2016 – 2018, dịch vụ NHBL tại Vietinbank Cao Bằng đã đạt được những thành tựu đáng kể. Thực tế, Vietinbank Cao Bằng bắt đầu chú trọng phát triển DV ngân hàng bán lẻ từ năm 2013, và phát triển mạnh từ năm 2015 sau khi đưa vào sử dụng dịch vụ “Internet Banking, SMS Banking và Mobile Banking” vào năm 2010. Hiện nay, Vietinbank đã có chỗ đứng ở một số mảng dịch vụ NHBL nhưng phần lớn vẫn chưa phát huy được hết tiềm năng và lợi thế sẵn có. Trên cơ sở lý luận chung về DV NHBL cùng với quá trình phân tích một số kết quả đạt được, phân tích hạn chế và nguyên nhân của hạn chế, vấn đề đặt ra là Vietinbank cần có hệ thống giải pháp đồng bộ, quyết liệt nhằm khắc phục các hạn chế và đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL.
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN CÔNG THƯƠNG