5. Bố cục của luận văn
4.3.1. Nhóm giải pháp chung:
4.3.1.1. Phát triển theo hướng hiện đại, phù hợp hệ thống công nghệ thông tin:
Hệ thống VietinBank đã chuyển đổi dữ liệu thành công. Hệ thống Core Sunshine được thay thế hệ thống core cũ, đảm bảo tích hợp nhiều tính năng, tiện ích, triển khai nhiều ứng dụng trong hệ thống. VietinBank đã đi tiên phong trong việc chuyển đổi Core mới. Đây là bước tiến vượt bậc trong lĩnh vực Ngân hàng.
Phát triển dịch vụ NHBL dựa trên hệ thống công nghệ hiện đại là một trong những thuận lợi của hệ thống Vietinbank, trong đó có VietinBank Cao Bằng. Tuy nhiên việc phát triển thế nào, là một bài toán thách thức đối với Vietinbank Cao Bằng.
Định hướng kinh doanh 2020-2025 VietinBank Cao Bằng khẳng định: “VietinBank Chi nhánh Cao Bằng cần thực hiện rà soát kịp thời, nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống CNTT trở thành công cụ đắc lực, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Xây dựng chiến lược dài hạn cho đầu tư và phát triển công nghệ, vì công nghệ nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng hiện nay rất dễ trở nên xuống cấp và
vậy cần phải được tiến hành thường xuyên các hoạt động đầu tư phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng”.
4.3.1.2. Đa dạng hóa các kênh phân phối:
Đối tượng chính sử dụng dịch vụ NHBL: “ KHCN, hộ gia đình, KH là DN siêu vi mô”. Để phục vụ tốt, nhóm khách hàng này, bên cạnh việc duy trì các kênh phân phối truyền thống là các PGD trải dài, các kênh phân phối hiện đại như: “ Đại lý chi trả kiều hối; Mạng lưới ATM; Các hệ thống đại lý chi trả kiều hối; Đại lý thanh toán với các đối tác; Hệ thống POS...” cần phát triển phù hợp với vị trí kinh doanh, phân phối phù hợp với nhu cầu KH để tối đa hóa nhu cầu sử dụng.
4.2.1.3. Thực hiện tốt chính sách chăm sóc khách hàng:
“ Khách hàng là người trả lương cho cán bộ Ngân hàng”, với phương châm đó, nên chính sách chăm sóc KH là yếu tố sống còn, đòi hỏi sự đầu tư kỹ lưỡng trong quá trình hoạt động. Một số định hướng chung:
Một là: Phân khúc đối tượng KH thành các nhóm Khách hàng có cùng mức thu nhập, độ tuổi.
Hai là: Định hướng nhóm KH mang lại thu nhập chính cho Ngân hàng.
Ba là: xây dựng chính sách phù hợp với từng nhóm khách hàng. Đặc biệt tập trung vào nhóm KH mang lại phần lớn thu nhập cho ngân hàng. Theo thống kê: “ 20% KHUT sẽ mang lại 80% thu nhập cho chi nhánh”. Do vậy cần đưa ra những chính sách đặc biệt ưu tiên cho nhóm KHƯT.
Bốn là: thường xuyên lắng nghe những phản hồi từ phía KH để điều chỉnh chương trình cho phù hợp hơn.
Năm là: xây dựng các chương trình ưu đãi, khuyến mại nhằm tri ân KH cũ, thu hút KH mới.
4.2.1.4. Tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng:
VietinBank Cao Bằng cần tập trung nhân lực để thực hiện tốt công tác tư vẫn, hỗ trợ và chăm sóc KH. Đồng thời đặt bàn hướng dẫn, quầy thông tin hoặc phòng tư vấn rộng rãi, thoáng mát với hệ thống wifi cùng một số máy tính để khách hàng có thể truy cập mạng và được tư vấn dịch vụ NHBL của VietinBank Cao Bằng, bố trí
cán bộ CSR, RM có kiến thức nghiệp vụ vững, lịch sự và nhiệt tình để phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của KH: Giới thiệu, tư vấn và hướng dẫn các bước/quy trình giao dịch, hướng dẫn khách hàng...
4.2.1.5. Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực:
Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Do đó trong giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại VietinBank Chi nhánh Cao Bằng cần tập trung nâng cao chất lượng NNL, nâng cao năng lực quản trị điều hành của đội ngũ BLĐ.
Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Vì vậy VietinBank Cao Bằng cần phải xây dựng một chiến lược tuyển dụng và đào tạo cán bộ cốt cán có đủ trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ với nội dung sau:
Về chế độ tuyển dụng nguồn nhân lực: dự kiến số lượng nhân sự phù hợp với quy mô hiện tại và định hướng kinh doanh của những năm tới.
Đào tạo nguồn nhân lực: xây dựng lộ trình công danh cho cán bộ trẻ để nhân viên lấy đó làm động lực phấn đấu. Đào tạo những nội dung mà nhân viên còn thiếu như: các kỹ năng mềm, kỹ năng xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh. Đào tạo theo hình thức kèm cặp đôi, kèm cặp theo nhóm công việc và tự đào tạo cần được khuyến khích. Thường xuyên trang bị các kiến thức về dịch vụ NHBL cho nhân viên làm việc trong Khối Bán lẻ. Đề cao tính chuyên nghiệp trong công tác phục vụ khách hàng.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý đầu vào thông qua đào tạo và trải nghiệm thực tế. Các cấp lãnh đạo cần được trang bị những kiến thức về quản trị điều hành một ngân hàng hiện đại, đặc biệt là nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững, an toàn của ngân hàng. Để thực hiện,
VietinBank Cao Bằng có thể mời các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, Trường Đào tạo VietinBank , tổ chức các buổi tham quan học hỏi trong và ngoài nước về các mô hình kinh doanh thành công cần được nhân rộng.
4.2.1.6. Xây dựng và thực hiện một cách bài bản về quảng bá hình ảnh và thương hiệu VietinBank Cao Bằng
Hình ảnh, thương hiệu của VietinBank không chỉ là những đánh giá, sự chấp nhận của Khách hàng mà còn là sự so sánh giữa VietinBank Cao Bằng với các đối thủ cạnh tranh khác.
Đứng trước tình hình đó, VietinBank Cao Bằng cần xây dựng, phát triển thương hiệu của mình một cách đồng bộ. Bên cạnh việc thực hiện các cách marketing truyền thống như: quảng cáo, quảng bá dịch vụ qua tờ rơi, qua việc treo băng rôn quảng cáo, đặt Pano tại điểm đông dân... sẽ thực hiện mạnh mẽ marketing hiện đại như: tăng cường hơn thông qua sóng truyền hình, đài phát thanh, các mạng xã hội, thực hiện showroom bán hàng, roadroom quảng cáo sản phẩm trực tiếp.
VietinBank Cao Bằng cần duy trì và thực hiện tốt hơn nữa công tác an sinh xã hội, thực hiện các chính sách hỗ trợ, tháo gỡ sự khó khăn cho các doanh nghiệp để nâng cao hình ảnh Vietinbank trên toàn tỉnh.
Trong những năm tới, cần thực hiện tốt bộ nhận diện thương hiệu của VietinBank, để đảm bảo “VietinBank là nằm trong top 3 ngân hàng nội địa có mức độ nhận diện thương hiệu cao nhất Việt Nam” như chính định hướng chung của hệ thống.
4.2.1.7. Đẩy mạnh công tác marketing:
Tại VietinBank Cao Bằng sẽ triển khai xây dựng 1 số những nội dung trong công tác marketing như: Xây dựng, triển khai quảng cáo, marketting đối với sản phẩm mới. Đẩy mạnh tuyên truyền, quảng cáo dịch vụ NHBL. Tổ chức lồng ghép cách chương trình quảng cáo đi kèm với các sự kiện. Thực hiện các chương trình dự thưởng, khuyến mại cho khách hàng đặc biệt là các khách hàng sử dụng các sản phẩm: “ các chương trình ưu đãi vay vốn, huy động tiết kiệm dự thưởng, các dịch vụ NHĐT, IPAY, Western Union, ATM, thanh toán cước Viettel, SMS, chuyển tiền…”
Tổ chức đào tạo, tập huấn các kỹ năng marketing trong bán hàng, trang bị tài liệu bằng cách xây dựng bộ Sale kit nhằm phục vụ tốt nhất trong hoạt động bán lẻ
của cán bộ nhân viên cho nhân viên BL tại VietinBank Cao Bằng.
4.2.1.8. Áp dụng mô hình bán lẻ chuẩn
- Nghiên cứu và triển khai chuẩn hóa mô hình kinh doanh bán lẻ mới với mục tiêu:
+ Sắp xếp lại không gian các quầy giao dịch, tạo cho khách hàng một không gian thân thiện, ấm cúng và tiện nghi khi đến giao dịch.
+ Tăng cường đội ngũ bán hàng chủ lực và nòng cốt nhằm nâng cao năng suất lao động.
+ Giúp cán bộ RM, SRM có cơ hội tiếp xúc, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng giúp gia tăng nền khách hàng và phát triển DVBL.
+ Tăng năng suất và tính chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh bán lẻ và xây dựng kế hoạch kinh doanh rõ ràng giữa các Phòng/Tổ nghiệp vụ nhằm thực hiện tốt KHKD của Chi nhánh
+ Chuyên môn hóa các mảng nghiệp vụ, giảm thiểu các tác nghiệp phức tạp cho đội ngũ bán hàng, ưu tiên cán bộ RM, SRM có nhiều điều kiện, thời gian chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
- Năm 2018, việc triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ chuẩn có một số điểm khác biệt như:
+ Về bố trí nhân sự:
♦ Tăng cường tối đa nhân lực cho khối bán hàng, đặc biệt là khối bán lẻ, thúc đẩy phát triển kinh doanh, tập trung phát triển khách hàng, hướng tới mục tiêu bố trí lực lượng RM tại Phòng Bán lẻ tối thiểu gấp 1,5 lần số lượng GDV tại Phòng Kế toán giao dịch.
♦ Phân chia phòng Bán lẻ thành từng tổ nghiệp vụ chuyên biệt phù hợp với khả năng bố trí nhân sự, theo đúng mô hình kinh doanh mới.
+ Về không gian giao dịch:
♦ Phân luồng giao dịch: Đây được coi là điểm khác biệt lớn so với Mô hình cũ. Khách hàng khi tới giao dịch sẽ được cán bộ CSR hướng dẫn, hỗ trợ từ cửa vào, phân luồng tới các bộ phận phù hợp, cụ thể: khách hàng khi tới giao dịch sẽ được bộ
phận QHKH đón tiếp, hướng dẫn hoàn thiện hồ sơ giấy tờ tư vấn và khai thác nhu cầu bán các sản phẩm trước khi bước tới quầy của GDV nhằm tăng thời gian trao đổi, gặp gỡ khách hàng, nâng cao hiệu quả bán hàng cho Chi nhánh.
♦ Dựa trên tiêu chí lấy khách hàng làm trọng tâm, không gian giao dịch của mô hình kinh doanh bán lẻ mới được bài trí hiện đại, tạo hình ảnh chuyên nghiệp, gia tăng cơ hội bán thêm các sản phẩm, đảm bảo các quy định về nhận diện thương hiệu của VietinBank.
♦ Bố trí tối thiểu 01 máy tính có cấu hình cao, kết nối đầy đủ internet tại khu giao dịch, để phục vụ khách hàng có nhu cầu giao dịch hoặc để cán bộ RM, SRM hướng dẫn khách hàng sử dụng trên VietinBank Online, đẩy mạnh gia tăng nền khách hàng, tạo điều kiện cho việc chuyển dịch kênh phân phối theo lộ trình.
Việc áp dụng mô hình kinh doanh bán lẻ mới như trên sẽ giúp chi nhánh ngày càng chuyên môn hóa và đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, đảm bảo tất cả các khách hàng đến giao dịch đều có cán bộ RM chăm sóc.
4.2.1.9. Các giải pháp khác:
Phổ biến rộng rãi các SP, dịch vụ NHBL đến toàn thể cán bộ. Tập trung nhân sự bán hàng để bán các sản phẩm là sản phẩm lõi và sản phẩm gia tăng của NH là toàn bộ các cán bộ chứ không riêng gì bộ phận BL. Giao chỉ tiêu triệt để đặc biệt là chỉ tiêu BL đến từng cán bộ. Lấy KPI là công cụ chủ yếu xét mức độ hoàn thành kế hoạch của từng cán bộ, từng phòng ban. Xây dựng, thực hiện tốt cơ chế khen thưởng, phạt. Sử dụng quỹ khen thưởng để khuyến khích, động viên CBNV hoàn thành tốt chỉ tiêu kinh doanh. Thực hiện kỷ luật kinh doanh. Thường xuyên chấn chỉnh thái độ, tác phong đối với CBNV trong giao dịch với KH.