5. Kết cấu của luận văn
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam
1.2.2.1. Kinh nghiệm quản lý rủi ro tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên
Trong nhiều năm qua, cùng với sự phát triển của ngành ngân hàng Vietinbank có sự phát triển mạnh mẽ và khẳng định vị trí thương hiệu của mình trên thị trường. Năm 2016, với dư nợ tín dụng đạt 674.000 tỷ đồng, nhưng nợ xấu của hệ thống viettinbank chỉ có 0,85%, đây là con số nhỏ nhất về tỷ lệ nợ xấu trong khối ngân hàng TMCP nhà nước.
Có được kết quả như trên là nhờ VietinBank áp dụng hệ thống quản trị rủi ro bao gồm ba trụ cột: Rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động/tác nghiệp và rủi ro tín dụng. Hệ thống này giúp VietinBank hạn chế tối đa cũng như phòng ngừa tốt hơn với rủi ro tín dụng. Với các bộ phận kinh doanh và tác nghiệp, VietinBank đã tiến hành tái cấu trúc toàn diện hoạt động quản lý rủi ro theo mô hình Khối để củng cố và phát huy vai trò ba vòng kiểm soát độc lập theo thông lệ quốc tế chuẩn Basel II.
Đồng thời hệ thống Ngân hàng Công thương Việt nam xây dựng Quy trình kiểm tra giám sát quá trình vay vốn và trả nợ của khách hàng; quy trình quản lý và xử lý nợ có vấn đề rất cụ thể và chi tiết, quy định rõ chức năng nhiệm vụ quyền hạn của các cá nhân phòng ban liên quan trong quá trình cho vay, thu hồi nợ vay và xử lý nợ có vấn đề.
Bên cạnh đó để tăng trưởng tín dụng gắn liền với nâng cao chất tín dụng, tăng khả năng sinh lời, hệ thống ngân hàng công thương tổ chức tốt hoạt động:
+ Xác định và áp dụng giới hạn tín dụng khách hàng (là tổng mức dư nợ tối đa, dưới các hình thức cho vay, chiết khấu, bảo lãnh và các hình thức tín dụng khác theo quy định của pháp luật).
+ Áp dụng hạng tín dụng khách hàng, hạng tín dụng khách hàng Hoạt động này nhằm quản lý rủi ro tín dụng hạn chế phát sinh nợ xấu trong tương lai. Đặc biệt, thực hiện chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN), trong thời gian qua, VietinBank đã xem xét cơ cấu lại nợ (theo QĐ780 và Thông tư 09) cho khách hàng
giúp chia sẻ khó khăn với khách hàng vay vốn, tạo điều kiện để khách hàng trả nợ theo nguồn lực/dòng tiền từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhờ biện pháp này, một tỷ lệ lớn khách hàng có tiềm năng phục hồi đã vượt qua khó khăn; qua đó, giảm áp lực lên tỷ lệ nợ xấu và trích lập dự phòng của VietinBank. Đồng thời với hoạt động đó, đối với những khách hàng vay vốn sử dụng sai mục đích, mất cân đối tài chính, thiếu phương án sản xuất khả thi... VietinBank kiên quyết không cơ cấu lại nợ mà thực hiện chuyển nhóm nợ theo đúng thực trạng kinh doanh của khách hàng. Tiếp đó, VietinBank tiến hành xử lý nợ, xử lý tài sản bảo đảm để nhanh chóng thu hồi nợ. Đặc biệt, trong vấn đề xử lý tài sản bảo đảm, VietinBank giao quyền nhiều hơn cho chi nhánh. Cụ thể, chi nhánh được phép quyết định thu hồi tài sản bảo đảm với giá không thấp hơn 70% so với dư nợ gốc được bảo đảm bằng tài sản nhưng với điều kiện: Giá bán tài sản không thấp hơn giá trị thị trường của tài sản tại thời điểm xử lý. Việc xử lý tài sản phải được thực hiện khách quan, công khai, minh bạch, bảo đảm quyền, lợi ích hợp pháp của các bên tham gia giao dịch và phù hợp với các quy định của pháp luật. Nhờ cơ chế này, một tỷ lệ lớn nợ xấu được giải quyết ngay tại chi nhánh, tránh dồn áp lực về Trụ sở chính.
1.2.2.2. Kinh nghiệm quản lý rủi ro tín dụng tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
Trong hoạt động cho vay, Agribank rất chú trọng đến công tác QLRR và bước đầu đạt được những thành công nhất định. Cụ thể:
Một là: Agribank đã thiết lập được hệ thống quản lý RRTD chuyên biệt theo
thông lệ với cơ cấu bộ máy tại Hội sở chính và Chi nhánh đều có khối QLRR.
Một trong những thành công có tính quyết định đến hoạt động của Agribank là hình thành và phân định rõ các khối, theo đó, các đơn vị tại Hội sở chính được phân tách theo 7 khối chức năng (trong đó khối QLRR gồm Ban Quản lý RRTD, Ban QLRR thị trường và tác nghiệp, Ban Quản lý tín dụng), còn các đơn vị tại Chi nhánh Agribank được sắp xếp thành 5 khối, trong đó khối QLRR gồm Phòng QLRR, Phòng Quản trị tín dụng.
Trong hệ thống quản lý RRTD thì Ban Quản lý RRTD và Phòng QLRR có vai trò rất quan trọng. Ở Hội sở chính Agribank, Ban Quản lý RRTD được giao nhiệm vụ (i) tham mưu, giúp cho Hội đồng Thành viên , Tổng Giám đốc, Hội đồng
quản lý tín dụng và Hội đồng XLRR trong việc quản lý RRTD (giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm ẩn đối với danh mục tín dụng; duy trì và áp dụng hệ thống đánh giá, XHTD vào việc quản lý danh mục; quản lý giới hạn tín dụng cho từng ngành, từng nhóm và từng khách hàng; phân loại nợ và trích lập DPRR; thực hiện việc xử lý nợ xấu...) và (ii) trực tiếp quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, giám sát trong lĩnh vực quản lý RRTD theo phân cấp, uỷ quyền của Tổng Giám đốc. Còn ở các Chi nhánh AGRIBANK, nhiệm vụ tương tự về quản lý RRTD được giao cho Phòng QLRR.
Hai là: Agribank đã xây dựng và hoàn thiện một hệ thống các công cụ đánh
giá, đo lường RRTD như:
- Ban hành quy định về xếp hạng RRTD của các Chi nhánh trong hệ thống Agribank làm cơ sở phân cấp cho Chi nhánh trong việc đưa ra các phán quyết về cấp tín dụng và xử lý RRTD;
- Xây dựng hệ thống XHTD nội bộ với 3 hệ thống chấm điểm khác nhau cho 3 loại khách hàng chính là TCTD, tổ chức kinh tế và cá nhân. Đối với khách hàng là tổ chức kinh tế, AGRIBANK thực hiện việc phân loại theo 4 nhóm ngành nghề (nông, lâm và ngư nghiệp; thương mại và dịch vụ; xây dựng; công nghiệp) và 3 nhóm quy mô (doanh nghiệp lớn; doanh nghiệp vừa; doanh nghiệp nhỏ); trên cơ sở đó, Agribank chấm điểm cho doanh nghiệp theo 2 bộ chỉ tiêu (chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính) và phân chia khách hàng thành 10 hạng khác nhau theo mức độ RRTD tăng dần (AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, D).
Ba là: Agribank thực hiện nghiêm chỉnh việc phân loại nợ theo chuẩn mực
quốc tế và trích lập đầy đủ dự phòng RRTD. Việc trích lập dự phòng chung và dự phòng cụ thể của Agribank tuân thủ quy định của NHNN cũng như chuẩn mực quốc tế, và đã trích lập đầy đủ DPRR theo yêu cầu của NHNN từ năm 2008. Đến hết năm 2011, số dư quỹ dự phòng RRTD của Agribank là 5.857 tỷ đồng, tương đương khoảng 2% so với tổng dư nợ cho vay trước DPRR. So sánh với tỷ lệ nợ xấu 2,96% tại thời điểm 31/12/2011 thì thấy số dự phòng nói trên là một nguồn tài chính rất lớn để AGRIBANK thực hiện các biện pháp xử lý RRTD.
Bốn là: Agribank đã đề ra các tiêu chuẩn, chính sách và quy trình thủ tục
- Rà soát thường xuyên danh mục tín dụng để phát hiện kịp thời các khách hàng có biểu hiện yếu kém về tài chính hoặc có nguy cơ không trả được nợ để chuyển xuống nhóm nợ xấu và có kế hoạch, biện pháp xử lý ngay.
- Thực hiện việc kiểm soát chất lượng tín dụng theo chuẩn mực quốc tế; triển khai đồng bộ các giải pháp quyết liệt nhằm kiểm soát RRTD (thành lập các tổ kiểm tra, đẩy mạnh thu hồi nợ xấu, xử lý nợ xấu linh hoạt...) nên chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt, tỷ lệ nợ xấu thường xuyên được kiểm soát dưới 3%.
- Thực hiện kiểm toán hàng năm thông qua công ty kiểm toán quốc tế Ernst & Young, xếp hạng tín nhiệm quốc tế thông qua 2 tổ chức xếp hạng tín nhiệm lớn là S&P và Moody’s.
Những công cụ này đã cho phép Agribank nắm bắt được kịp thời thực trạng hoạt động tín dụng của mỗi Chi nhánh trong hệ thống; nắm rõ khách hàng và khả năng trả nợ của họ; giúp các cấp điều hành khắc phục các tồn tại, quản lý được RRTD, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng.