Theo chủ trương, việc quản lý nhân lực tại Ngân hàng được áp dụng theo các quy định thống nhất nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, tạo động lực cho người lao động cũng như đảm bảo các mục tiêu hoạt động chung của Ngân hàng.
Bên cạnh đó, với mỗi khối đơn vị trực thuộc có trách nhiệm tự xây dựng và quản lý nhân lực thuộc bộ phận mình để hoàn thành các mục tiêu nêu trên.
Tại Khối Vận hành, mô hình quản lý nhân lực được thực hiện qua các cấp sau:
▪ Cấp 1: Ủy ban nhân sự Ngân hàng
▪ Cấp 2: Tổng giám đốc và các thành viên ban điều hành
▪ Cấp 4: Giám đốc trung tâm và trưởng phòng ban trực thuộc
Ủy ban nhân sự: Ủy ban có nhiệm vụ tham mưu cho Hội đồng quản trị (HĐQT) về quy mô và cơ cấu HĐQT, Ban kiểm soát (BKS); tham mưu cho HĐQT xử lý các vấn đề nhân sự phát sinh trong quá trình tiến hành các thủ tục bầu, bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm các thành viên HĐQT, BKS, người điều hành của MB; tham mưu, đề xuất mức lương thưởng và các lợi ích khác của các thành viên HĐQT, BKS, Tổng Giám đốc; xem xét kế hoạch ngân sách hàng năm chi cho nhân viên trình HĐQT phê duyệt; tư vấn cho HĐQT và quyết định theo thẩm quyền đối với các nhân sự cấp cao của Ngân hàng, các quyết định về chính sách, chế độ đối với nhân lực, các dự án về đào tạo, chiến lược nhân lực, các quy trình đánh giá nhân lực, tuyển dụng…; quyết định các vấn đề liên quan đến các kế hoạch phân chia cổ phiếu dành cho cán bộ nhân viên của Ngân hàng. Ủy ban nhân sự họp định kỳ hàng tháng.
Tổng giám đốc và các thành viên ban điều hành: có nhiệm vụ thực hiện các quyết định của Ủy ban nhân sự về người lao động, bao gồm: định biên, tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi của người lao động nhằm đạt được các mục tiêu của Ngân hàng; các quyết định và báo cáo tình hình nhân lực được thực hiện trong các cuộc họp giao ban định kỳ.
Giám đốc Khối Vận hành: có nhiệm vụ thực hiện các quyết định quản lý nhân lực của Ủy ban nhân sự, Tổng giám đốc; chịu trách nhiệm quản lý toàn diện các CBNV trực thuộc khối thông qua các cấp quản lý trung gian là Giám đốc trung tâm và trưởng phòng ban trực thuộc, đưa ra các quyết định về tuyển dụng, nghỉ việc, tăng/giảm lương và phúc lợi tới các nhân viên của khối.
Giám đốc trung tâm và trưởng phòng ban trực thuộc: có trách nhiệm quản lý nhân viên trực tiếp của bộ phận mình phụ trách về các hoạt động: phân công công việc, giám sát, đánh giá hiệu quả công việc; đề xuất thay đổi lương và đãi ngộ; đề xuất tuyển dụng và xa thải, cho nghỉ việc … Các đề xuất về quản lý nhân lực được định kỳ tổng hợp và xin ý kiến phê duyệt của Giám đốc khối và gửi cho Khối Tổ chức nhân sự phối hợp thực hiện.
3.2.1. Thực trạng công tác lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực
Giữ vai trò quan trọng nhất trong công tác quản lý nhân lực, việc lập kế hoạch nhân lực của Khối Vận hành được ban lãnh đạo quan tâm và chỉ đạo thực hiện định kỳ, thông thường bắt đầu từ Quý 4 hàng năm. Trên cơ sở tập trung phân tích các dữ liệu lịch sử, dự báo ngắn hạn và trung hạn về kết quả kinh doanh của ngân hàng; yêu cầu công việc, phân tích công việc, năng suất lao động, chi phí và các yếu tố khác để xây dựng được kế hoạch tổng thể về nhân sự trong các năm tiếp theo, nhằm sử dụng hiệu quả nhân lực tại Khối đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao, cũng như linh hoạt đối phó với những thay đổi trong quá trình hoạt động.
a. Quy trình lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực tại Khối Vận hành
Việc lập kế hoạch nhân sự tại thường được thực thi theo quy trình như sau: Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh chung của ngành, phân tích chiến lược hoạt động của MB trong ngắn hạn và trung hạn.
Bước 2: Phân tích các yếu tố môi trường tác động tới quản lý nhân lực tại MB nói chung và Khối Vận hành nói riêng.
Bước 3: Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực tại Khối Vận hành, xác định điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi để xác định chiến lược nhân sự của Khối. Bước 4: Dự báo khối lượng công việc dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm và chi tiết theo các khối kinh doanh, các mảng hoạt động của ngân hàng.
Bước 5: Dự báo nhu cầu nhân lực của Khối dựa trên Khối lượng công việc thực tế và các yếu tố khác như: năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc, tiến bộ về công nghệ, kế hoạch thay đổi cơ cấu tổ chức và yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng.
Bước 6: Phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực tại Khối; khả năng tự điều chỉnh, phân bổ lại nguồn lực và nhu cầu tuyển dụng nhân lực bổ sung phù hợp định biên nhân sự toàn ngân hàng, tỷ lệ chi phí bình quân được duyệt.
Bước 7: Định kỳ đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực trong mối liên hệ với đánh giá hiệu quả công việc của Khối Vận hành để có các giải pháp nhằm giải quyết
các khó khăn vướng mắc phát sinh cũng như ngày càng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Khối.
Bước 8: Kiểm tra thực hiện lập kế hoạch nhân lực
Định kỳ, tiến hành kiểm tra thực hiện lập kế hoạch nhân lực của Khối Vận hành, tìm hiểu nguyên nhân các chênh lệch thực tế so với kế hoạch, tìm hiểm nguyên nhân và phương án khắc phục bằng các quyết định quản lý nhân lực phù hợp (tuyển dụng bổ sung, biên chế lại …); và/hoặc tiến hành điều chỉnh kế hoạch nhân lực (nếu cần thiết) để phù hợp với tình hình thực tế. Trong trường hợp cung cầu nhân lực cân đối thì cần định kỳ rà soát và thực hiện các công tác về bố trị xếp sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ, đào tạo phát triển kỹ năng cho người lao động, đề bạt thăng chức dựa vào kết quả thực hiện công việc, tuyển dụng thay thế những người về hưu/luân chuyển/sức khỏe suy giảm …
b. Các nội dung chính công tác lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực Khối Vận hành giai đoạn 2016 – 2018
- Môi trường kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018:
Về kinh tế vĩ mô: tăng trưởng GDP của nền kinh tế tăng trưởng tích cực nhờ động lực của khu vực FDI và khu vực kinh tế tư nhân, với mức tăng GDP đạt 7,08% năm 2018, cao hơn mức 6,81% năm 2017 và 6,21% năm 2016. Lạm phát duy trì mở mức ổn định nhờ chính sách tiền tệ đươc duy trì thận trọng. Tỷ giá USD/VND có xu hướng tăng nhẹ 1% – 2%/năm do áp lực tăng giá của đồng USD trên thị trường tiền tệ thế giới, tuy nhiên Ngân hàng nhà nước duy trì dự trữ ngoại hối cao là cơ sở để hỗ trợ tỷ giá duy trì ở mức ổn định, ngoài ra nguồn ngoại tệ từ xuất khẩu tăng trưởng mạnh, vốn đầu tư nước ngoài, thương vụ bán vốn nhà nước tại các tập đoàn tổng công ty lớn cũng đem lại nguồn cung ngoại tệ lớn cho nền kinh tế. Mặt bằng lãi suất được duy trì ổn định, với lãi suất huy động trung bình khoảng 7% và cho vay khoảng 9%, kích thích các doanh nghiệp vay vốn mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, cũng như người dân vay tiền để tiêu dùng mua nhà đất ổn định cuộc sống.
Về môi trường kinh doanh ngân hàng: về tín dụng, tăng trưởng tín dụng được ngân hàng nước kiểm soát chặt chẽ, bình quân đạt mức tăng 13%/năm. Tiền gửi huy
động cũng tăng trưởng theo tốc độ tăng trưởng tín dụng, bình quân đạt mức hơn 12%/năm. Tỷ lệ nợ xấu giảm mạnh nhờ việc các ngân hàng tích cực trích lập và xử lý nợ xấu bằng nguồn dự phòng nhằm giảm tỷ lệ nợ xấu nội bảng. Tỷ lệ lợi nhuận được cải thiện tốt do việc mở rộng được quy mô tín dụng, thêm các dịch vụ mới mang lại tiện ích cho khách hàng, bán bảo hiểm; bên cạnh đó việc cải tiến công nghệ thông tin, tự động hóa trong xử lý nghiệp vụ giúp tăng hiệu suất và tiết kiệm chi phí hoạt động cho Ngân hàng.
- Chiến lược kinh doanh của MB
Nằm trong chiến lược kinh doanh tổng thể giai đoạn 2017 – 2021, MBBank trở thành ngân hàng thuận tiện nhất, với mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống Ngân hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh. Để thực hiện mục tiêu này, MB sẽ tập trung khai Chiến lược theo phương châm “Đổi mới, Hợp tác, Hiện đại hóa và Phát triển bền vững” dựa trên 3 trụ cột “Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành, Ngân hàng số”, 2 nền tảng “Quản trị rủi ro vượt trội và năng lực thực thi nhanh”.
- Các yếu tố tố môi trường tác động quản lý nhân lực tại MB nói chung và Khối Vận hành nói riêng.
Với số lượng nhân sự đông đảo và địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước, hoạt động quản lý nhân lực tại MB chịu tác động về:
+ Cơ cấu và trình độ nhân lực tại địa phương: với ngành nghề kinh doanh là tài chính tiền tệ, nhân lực của MB hầu hết phải có trình độ chuyên môn cao, giỏi về kỹ năng và nghiệp vụ, đầy đủ bằng cấp chuyên môn mới có thể đáp ứng yêu cầu công việc, cũng như đòi hỏi khắt khe về kiểm soát rủi ro. Theo đó, do nhiều địa bàn hoạt động trình độ nhân lực còn hạn chế, thiếu hụt, dẫn đến phải tăng cường việc luân chuyển cán bộ có năng lực từ nơi khác về để làm việc dẫn đến chi phí cao, hoặc tăng cường công tác đào tạo để người lao động có thể đáp ứng yêu cầu công việc.
+ Chính sách đãi ngộ và thu hút nhân lực của các đối thủ cạnh tranh: với sự tăng trưởng mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng thời gian qua, để đáp ứng nhu cầu nhân lực của mình, các ngân hàng đều đưa ra các chính sách thu hút nhân lực, đặc
biệt là nhân lực có kinh nghiệm và trình độ cao với mức đãi ngộ tốt, theo đó, dễ gây nên tâm lý hoặc tình trạng chuyển việc, làm ảnh hưởng tới khả năng hoạt động ổn định của ngân hàng. Vậy nên, công tác kế hoạch nhân lực phải tập trung xem xét đánh giá xây dựng chính sách lương và phúc lợi phù hợp nhằm duy trì tâm lý gắn bó lâu dài với MB.
+ Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ trong ngành tài chính, ngân hàng: với sự phát triển của khoa học công nghệ nói chung và trong ngành tài chính nói riêng trên thế giới, việc ứng dụng tại các Ngân hàng tại Việt Nam trở thành yêu cầu bức thiết, một mặt nhằm tăng hiệu suất xử lý giao dịch chính xác, một mặt tiết kiệm chi phí khi chỉ phải đầu tư hệ thống ban đầu. Khi xu hướng giao dịch điện tử, giao dịch tự động ngày càng nhiều trong các nghiệp vụ ngân hàng, sẽ dẫn đến tình trạng thừa nhân sự, đặc biệt là các giao dịch truyền thống như giao dịch tiền mặt, chuyển khoản, vay vốn; theo đó, việc bố trí luân chuyển nhân sự thừa hoặc cho nghỉ việc sẽ là một vấn đề lớn mà MB phải giải quyết trong thời gian tới.
- Hiện trạng quản lý nhân lực tại Khối Vận hành:
Về công tác tuyển dụng nhân lực, theo kế hoạch về định biên nhân lực hàng năm được Tổng giám đốc duyệt và tình hình biến động lao động thực tế, cán bộ theo dõi nhân lực của Khối Vận hành tổng hợp các đề xuất tuyển dụng của các đơn vị (các trung tâm và phòng ban) để trình ban lãnh đạo phê duyệt kế hoạch và phối hợp với Khối Tổ chức nhân sự tiến hành tuyển dụng. Ứng viên được tuyển dụng chủ yếu là nguồn bên ngoài, một phần nhỏ là luân chuyển nội bộ Khối. Tất cả các chức danh công việc của Khối đều có mô tả công việc cụ thể, thường căn cứ theo các nghiệp vụ phụ trách chính, định kỳ có sự rà soát sửa đổi để phù hợp với tình hình thực tế; các bản mô tả công việc này là cơ sở để cán bộ phụ trách nhân lực của Khối và Khối tổ chức nhân sự tìm kiếm và sàng lọc ứng viên phù hợp. Các hoạt động về kiểm tra trình độ ứng viên, phỏng vấn và ra thông báo trúng tuyển được thực hiện theo quy trình chung của MB.
Về công tác bố trí và sử dụng nhân lực: công tác về hòa nhập người lao động được thực hiện theo quy định chung của MB, với đặc điểm về độ tuổi nhân sự của
Khối Vận hành ở mức trung bình từ 22- 30 tuổi và có kinh nghiệm làm việc vài năm ở các tổ chức khác nên nhân sự dễ hòa nhập với môi trường làm việc mới tại Khối. Trong quá trình làm việc, căn cứ vào kết quả làm việc thực tế, nhu cầu nhân lự của Khối cũng như nguyện vọng của người lao động, Khối tiến hành các nghiệp vụ thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức hoặc cho thôi việc theo quy định của MB.
Về công tác đào tạo và phát triển nhân lực: với đặc thù công việc là hỗ trợ nghiệp vụ nên hầu hết các nhân sự của Khối phải nắm bắt rất nhiều các quy trình quy định nội bộ của MB cũng như quy định của nhà nước và thông lệ quốc tế, theo đó, hoạt động đào tạo nhân lực được đặc biệt chú trọng và thực hiện thường xuyên với đa dạng các hình thức từ các lớp đào tạo tập trung, đào tạo trực tuyến hoặc kèm cặp hướng dẫn trực tiếp.
Về công tác đãi ngộ nhân lực được thực hiện theo quy định chung của MB. Thu nhập chính của người lao động gồm Lương cơ bản, phụ cấp, lương hiệu suất và các khoản định kỳ và thưởng theo hiệu quả kinh doanh hàng năm. Ngoài ra, người lao động được quan tâm bằng chế độ phúc lợi cao, bảo hiểm sức khỏe (cho cả người thân), du lịch hàng năm, và chính sách khen thưởng trẻ em có thành tích cao trong học tập …
Về công tác đánh giá nhân lực: hiện tại Khối đã bắt đầu áp dụng thử nghiệm việc xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI), theo đó, từng cá nhân có bảng đăng ký chỉ tiêu hoàn thành và được đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ tiêu này kèm theo đánh giá của các cán bộ quản lý trực tiếp. Kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân là một cơ sở quan trọng trong việc ban lãnh đạo ra quyết định về thay đổi đãi ngộ, thay đổi chức danh hoặc thuyên chuyển điều động nhân lực trong giai đoạn tiếp theo.
- Dự báo khối lượng công việc
Việc dự báo khối lượng công việc sử dụng chỉ tiêu số lượng các nghiệp vụ phải thực hiện, được ước tính dựa trên công thức:
SL nghiệp vụ năm N +1 = SL nghiệp vụ năm N x Tốc độ tăng trưởng số nghiệp vụ
: Tốc độ cải thiện hiệu suất xử lý nghiệp vụ Ví dụ:
1116 = 1000 x 115% : 103%
Trong đó: (i) tốc độ trăng trưởng số nghiệp vụ dựa trên việc đánh giá chỉ tiêu tăng trưởng của các khối kinh doanh có liên quan (hoạt động tín dụng, thanh toán nội địa, thanh toán quốc tế, thẻ …) và (ii) Tốc độ cải thiện hiệu suất xử lý nghiệp vụ được ước tính dựa trên việc đánh giá và kế hoạch cải thiện tốc độ xử lý nghiệp vụ do tăng cường ứng dụng CNTT hoặc thay đổi quy trình nghiệp vụ trong vận hành. Các thông số này được dựa trên số liệu lịch sử các năm trước và ước tính cho các năm tiếp theo.
- Dự báo nhu cầu nhân lực
Dựa trên việc phân tích các thông tin về khối lượng công việc phải hoàn thành, kế hoạch thay đổi cơ cấu tổ chức, năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc, quỹ