5. Kết cấu của luận văn
3.3. Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực CNTT tại VNPT giai đoạn
2014 - 2018
3.3.1. Những kết quả đạt được
3.3.1.1. Về quy mô số lượng, chất lượng nguồn nhân lực:
Hoạt động quản lý nguồn nhân lực CNTT của VNPT đã đạt đƣợc những kết quả đáng ghi nhận. VNPT đã có một đội ngũ nhân lực CNTT khá ổn định, có trình độ chuyên môn tƣơng đối cao, trong đó tỷ lệ công chức có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ cao, về cơ bản đáp ứng năng lực thực hiện các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động của Tập đoàn trong giai đoạn 2014-2018. Chất lƣợng nhân viên CNTT ở các công ty chuyên trách về CNTT tƣơng đối đồng đều, cả về trình độ chuyên môn và các kỹ năng bổ trợ nhƣ ngoại ngữ. Cơ cấu nhân lực có độ tuổi hợp lý, với cơ cấu tuổi của nhân lực VNPT hiện nay, tập đoàn không gặp phải tình trạng hẫng hụt nhân lực lớn do lƣợng nhân viên cao tuổi nghỉ hƣu, ít nhất từ 5 đến 7 năm tới và thuận lợi trong việc kế hoạch hóa phát triển nhân lực trong thời gian dài ở cả các Tổng công ty và chi nhánh tỉnh thành.
Về bộ máy quản lý nguồn nhân lực CNTT của VNPT: Sau khi tái cơ cấu vào năm 2015 VNPT đã có sự phân định rõ ràng về trách nhiệm của các đơn vị trong quản lý nguồn nhân lực CNTT thông qua mô hình tổ chức Ban phát triển nguồn nhân lực là cơ quan quản lý thống nhất nhân lực CNTT trong toàn tập đoàn từ các Tổng công ty đến các chi nhánh, phối hợp với các đơn vị sử dụng nhân lực CNTT trong việc quản lý, sử dụng nguồn nhân lực CNTT của VNPT.
3.3.1.2. Về chính sách tuyển dụng
Công tác tuyển dụng đƣợc tuân thủ theo đúng các quy chuẩn đầu vào của Tập đoàn, đã tính đến yếu tố đặc thù của nhân lực CNTT để có điều chỉnh trong tiêu chuẩn tuyển dụng cho phù hợp. Nhân lực đƣợc tuyển mới đều xuất phát từ nhu cầu thực tiễn. Là những ngƣời đƣợc đào tạo bài bản, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng và kỹ năng làm việc tốt, có trình độ chuyên môn, có khả năng thích ứng và độ nhanh nhạy cao, nhân lực mới tuyển dụng đã góp phần làm trẻ hóa đội ngũ nhân lực CNTT của VNPT, không chỉ về độ tuổi mà cả trong khả năng tiếp thu tri thức mới về công nghệ. Đây đƣợc xem là yếu tố tích cực ảnh hƣởng tới hoạt động phát triển CNTT của VNPT.
3.3.1.3. Về chính sách đào tạo, bồi dưỡng nhân lực CNTT
Công tác đào tạo bồi dƣỡng đã có những tiến bộ đáng kể. Công tác đào tạo hàng năm đã giúp nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên CNTT trong toàn Tập đoàn VNPT. Hình thức đào tạo tƣơng đối phong phú và đa dạng đã chú ý đến việc phân loại các đối tƣợng, chú trọng đến việc đào tạo chuyên gia trong lĩnh vực CNTT nhằm nâng cao kiến thức chuyên sâu đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi phát triển của thực tiễn. Mở rộng quan hệ hợp tác, tranh thủ đƣợc sự hỗ trợ đào tạo từ bên ngoài thông qua các dự án đào tạo, đặc biệt là của các nƣớc có trình độ CNTT phát triển.
3.3.1.4. Về chính sách đãi ngộ
Về chính sách đãi ngộ nhân viên CNTT cũng có những chuyển biến tích cực theo hƣớng ghi nhận, khen thƣởng đối với sự đóng góp của một bộ phận kỹ sƣ CNTT thực hiện công việc quan trọng, có độ phức tạp cao. Đây là nhân tố góp phần tạo động lực khuyến khích ngƣời lao động làm việc, hăng say công tác.
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế
VNPT chƣa hoạch định đƣợc Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực CNTT của ngành trong giai đoạn mới khi Tập đoàn chuyển dịch cơ cấu sang kinh doanh các dịch vụ CNTT, mới dừng lại ở việc lồng ghép chính sách phát triển nguồn nhân lực CNTT trong Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực toàn ngành. Chính sách phát triển nhân lực CNTT thƣờng có tính ngắn hạn, không có chiến lƣợc đầu tƣ lâu dài. Cùng với đó là sự thiếu sự đồng bộ trong thực hiện các chính sách quản lý phát triển nguồn nhân lực. Giữa hoạch định, tuyển dụng, đánh giá, sử dụng cán bộ cũng nhƣ đào tạo nhân sự chƣa có sự gắn kết chặt chẽ làm ảnh hƣởng mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng lực và trình độ cho nhân sự.
Về bộ máy quản lý nguồn nhân lực CNTT của VNPT: Việc không quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của bộ phận CNTT tại chi nhánh tỉnh thành hoặc chỉ coi là nhiệm vụ phụ trợ của một phòng đã làm giảm hiệu quả ứng dụng CNTT của chi nhánh và không triển khai đƣợc chức năng quản lý, chỉ đạo về ứng dụng CNTT đối với các trung tâm kinh doanh trên địa bàn tỉnh, thành phố.
Công tác tuyển dụng chƣa đánh giá chính xác khả năng phù hợp của đối tƣợng tuyển chọn với yêu cầu của công việc bởi các nội dung và hình thức thi chƣa thực sự phù hợp với đối tƣợng kỹ sƣ CNTT. Hình thức tuyển dụng áp dụng chung cho tất cả đối tƣợng đã vô hình chung loại bỏ những ứng viên có nhiều tiềm năng về tin học nhƣng không đáp ứng đƣợc các yêu cầu khác về kinh nghiệm hoặc ngoại ngữ. Chất lƣợng đầu vào của cán bộ mới tuyển dụng còn nhiều hạn chế, một số vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của đơn vị ngay mà cần đào tạo thêm. Còn thiếu những nhân lực trẻ có trình độ nghiệp vụ, năng lực và phẩm chất tốt ở những lĩnh vực hoạt động trọng yếu, nhƣ xây dựng hoạch định chính sách CNTT, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới. Nhiều ngƣời làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ có văn bằng đại học nhƣng trình độ thực sự không tƣơng xứng. Một số nhân lực quá khi tuổi 40 đã bị hạn chế khả năng tiếp thu công nghệ mới, đặc biệt có sự khoảng cách lớn giữa lý thuyết và thực tiễn trong đào tạo của các trƣờng đại học, nên số nhân viên mới ra trƣờng thƣờng phải mất nhiều thời gian để tham gia đào tạo
lại về kiến thức CNTT. Chƣa có chính sách thu hút nguồn nhân lực CNTT có chất lƣợng cao từ các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp CNTT có khả năng để bổ sung nguồn nhân lực cho VNPT.
Về chính sách đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực CNTT còn nhiều vấn đề bất cập. Việc bố trí sử dụng độc lập với quy hoạch đào tạo, nên quy mô đào tạo mở rộng hàng năm mà mặt bằng năng lực và kỹ năng của nhân không đƣợc nâng cao nhƣ mong muốn. Đào tạo còn xuất phát từ nhu cầu cá nhân dẫn đến tự phát, VNPT chƣa có định hƣớng chuyên môn cho các đối tƣợng tham gia đào tạo dài hạn, chƣa kết hợp nghiên cứu khoa học và đào tạo sau đại học; hiện tƣợng đào tạo không đúng đối tƣợng và lệch chuyên ngành còn phổ biến.
Chế độ đãi ngộ (tiền lƣơng, khen thƣởng, ƣu đãi…) hiện còn thiếu công bằng, mang tính bình quân, không gắn với khối lƣợng, chất lƣợng và hiệu quả của công việc, nên không có hiệu quả trong việc khuyến khích ngƣời lao động tích cực. Các chính sách tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ... còn chƣa thu hút đƣợc nhân tài và tạo động lực cho cán bộ CNTT phục vụ lâu dài cho VNPT.
Số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực CNTT còn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của Tập đoàn là kết quả tất yếu của sự thiếu sự đồng bộ quá trình thực thi chính sách phát triển nguồn nhân lực.
- Về mặt số lƣợng: Mặc dù quy mô khối lƣợng và sự phức tạp của công việc
đã gia tăng đáng kể do chuyển dịch cơ cấu ngàng song số lƣợng cán bộ CNTT để đáp ứng gần nhƣ không thay đổi kịp trong thời gian gần đây tạo gây ra sự thiếu hụt rất lớn về nhân sự CNTT. Việc không có đủ nguồn lực CNTT dẫn đến khả năng hạn chế sự phát triển của Tập đoàn và đạt đƣợc mục tiêu đề ra trong thời gian tới, cũng không có nhân lực dự phòng khi có biến động về nhân sự (đi học, tập huấn, đi công tác, nghỉ chế độ).
- Về mặt chất lƣợng: Thiếu một đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong lĩnh
vực CNTT của VNPT. CNTT là một lĩnh vực mang tính chuyên môn cao nhƣng trong nhiều năm qua, hầu nhƣ VNPT chƣa có chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực này mà mới chỉ có những chuyên gia đứng đầu trong từng đơn vị, điều đó chƣa thể
khẳng định là chuyên gia đầu ngành của lĩnh vực đó vì CNTT là một ngành có sự phát triển và biến chuyển nhanh. Tỷ lệ nhân viên CNTT có trình độ tiến sĩ thấp (xấp xỉ 0.49%). Trong bối cảnh Tập đoàn đang chuyển mình về hƣớng dịch vụ CNTT số lƣợng các chuyên gia CNTT còn quá ít so với thách thức của các nhiệm vụ hiện tại và cả những yêu cầu trong tƣơng lai. Do nguồn lực ít nên chất lƣợng, hiệu quả của việc chuyển dịch còn nhiều hạn chế, Tập đoàn vẫn còn theo hƣớng dịch vụ Viễn thông là chính. Tại chi nhánh tỉnh thành nhỏ: Trình độ cán bộ CNTT hiện nay chỉ đáp ứng đƣợc yêu cầu về quản trị, vận hành hệ thống CNTT ở mức đơn giản. Việc triển khai và tiếp nhận các dự án CNTT có hàm lƣợng kỹ thuật cao từ phía chi nhánh gặp nhiều khó khăn, bị động và phụ thuộc nhiều vào hỗ trợ kỹ thuật từ một vài Trung tâm Công nghệ thông tin của Tỉnh thành phố lớn hoặc của các công ty chuyên trách CNTT của các Tổng công ty (nhất là VNPT-Soft), chƣa phát huy đƣợc vai trò chỉ đạo triển khai hoạt động CNTT trên địa bàn.
3.3.3. Nguyên nhân
3.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất: VNPT chƣa chú trọng đến thực hiện đến công tác phân tích, thống kê, dự báo, kế hoạch hóa phát triển nguồn nhân lực CNTT. Với sự phát triển nhanh chóng quy mô ứng dụng và độ phức tạp của các hệ thống CNTT VNPT cũng nhƣ yêu cầu đặt ra do chuyển dịch cơ cấu, nhƣng VNPT không chủ động trong việc xác định quy mô nhân lực và các chính sách phát triển nguồn lực tƣơng ứng. Trong khi CNTT có tính đặc thù riêng đòi hỏi phải có chế độ, chính sách quản lý phù hợp từ việc hoạch định mô hình tổ chức hoạt động của bộ phận CNTT từ Tập đoàn, Tổng công ty và chi nhánh Tỉnh thành đến việc nghiên cứu, ban hành chính sách quản lý, sử dụng nguồn nhân lực có tác dụng khuyến khích thúc đẩy năng lực sáng tạo, nghiên cứu, tái tạo sức lao động của họ chƣa đƣợc VNPT thực sự quan tâm phân tích và có chính sách thoả đáng. Chính sách phát triển nhân lực còn mang tính ngắn hạn, chƣa theo kịp với mức độ ứng dụng và phát triển CNTT của VNPT. Do đó không tránh khỏi bị động, thiếu nguồn lực CNTT cả về số lƣợng và chất lƣợng để triển khai các mục tiêu chung, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của ngành.
Thứ hai: Về cơ chế chính sách phát triển nguồn nhân lực. VNPT là một Tập đoàn về Bƣu chính Viễn thông đang cố gắng chuyển mình theo hƣớng cung cấp các dịch vụ CNTT. Chính sách phát triển nhân lực CNTT của VNPT đƣợc thực hiện theo các nguyên tắc và chỉ đạo thống nhất của hệ thống quản lý hành chính nhân lực của Ban phát triển nguồn nhân lực, từ khâu xác định quy mô nhân lực, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, chế độ lƣơng thƣởng và đãi ngộ. Thực tế phát triển nguồn nhân lực CNTT của VNPT hiện nay chƣa có sự quan tâm đến đặc thù riêng của đội ngũ cán bộ CNTT. Quy trình và nội dung tuyển dụng nhân lực CNTT còn cứng nhắc, theo một quy định chung mà không có trọng tâm đối với từng môn thi cụ thể cho các đối tƣợng tuyển dụng khác nhau theo từng chuyên môn lĩnh vực. Kết quả loại bỏ nhiều thí sinh có tiềm năng về CNTT, chỉ chọn đƣợc những ngƣời có chất lƣợng trung bình.
Nhìn chung các chế độ, chính sách hiện hành về phát triển nguồn nhân lực còn mang nặng tính hành chính, thiên về thủ tục. Các chính sách nhân sự nhƣ chính sách đãi ngộ, chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, bồi dƣỡng… chƣa đầy đủ hoặc chƣa thật phù hợp, chƣa đủ sức thu hút; giữ chân ngƣời tài, cũng chƣa tạo động lực, đòn bảy khuyến khích ngƣời lao động không ngừng phấn đấu để học tập, nghiên cứu và nâng cao trình độ. Trong khi đó bản thân VNPT cũng chƣa thật sự chú trọng, quan tâm đến những đặc thù của nhân lực CNTT để chủ động, kịp thời xử lý thỏa đáng các vấn đề phát sinh. Điều đó ảnh hƣởng đến tinh thần và khả năng tự học tập, nghiên cứu của nhân lực CNTT - mà năng lực tự nghiên cứu là con đƣờng chủ yếu và hiệu quả nhất để nâng cao chất lƣợng nhân lực CNTT trong ngành.
Thứ ba: Về công cụ quản lý phát triển nhân lực. Thiếu các công cụ hỗ trợ quản lý nhân lực hiệu quả. Đó là các công cụ có tính hƣớng dẫn, định hƣớng, đo lƣờng và kiểm tra, dựa trên các tiêu chuẩn quy định trình độ và kỹ năng mà một cán
bộ cần có để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình ở một vị trí công việc cụ thể. Thiếu
công cụ hỗ trợ đã làm cho việc xác định nhu cầu sử dụng cán bộ, xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá chất lƣợng công việc trở nên thiếu chính xác.
Thứ tư: Chất lƣợng giáo dục đại học, sản phẩm đầu ra của các cơ sở đào tạo CNTT có sự khác biệt nhau khá lớn trong khi sự thẩm định đánh giá kết quả đào tạo
từ phía nhà tuyển dụng còn hạn chế, điều đó làm cho chất lƣợng nguồn nhân lực CNTT đầu vào chƣa đạt đƣợc sự kỳ vọng của Tập đoàn.
Từ thực trạng trên cho thấy, mặc dù VNPT đã quan tâm, chú trọng tăng cƣờng cả về số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực CNTT thông qua các chính sách tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và đã đáp ứng đƣợc cơ bản nguồn lực CNTT cho hoạt động của VNPT trong thời gian qua, nhƣng so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ CNTT và yêu cầu phát triển, ứng dụng CNTT của VNPT hiện nay, thì nguồn nhân lực CNTT của VNPT còn nhiều hạn chế cả về số lƣợng và chất lƣợng, rất cần đƣợc Ban lãnh đạo VNPT quan tâm, tăng cƣờng thêm trong thời gian tới.
3.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất: Sự khan hiếm của nguồn cung trên thị trƣờng nguồn nhân lực CNTT. Một khảo sát của Vietnamworks đối với nhu cầu tuyển dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) cho thấy, chỉ trong vòng 3 năm, từ 2013 đến 2016, nhu cầu tuyển dụng tăng 2,5 lần. Xu hƣớng từ nay cho tới 2020 sẽ tiếp tục tăng nhu cầu
tuyển dụng nhân sự khối ngành CNTT, tình trạng khan hiếm nhân sự sẽ diễn ra
khốc liệt hơn hiện tại.
Phó giám đốc Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trƣờng lao động TP HCM Trần Anh Tuấn cho rằng: “CNTT là nhóm ngành công nghiệp trọng yếu tại TPHCM hiện nay, và trong tƣơng lai sẽ là ngành có nhu cầu nhân lực cao nhất” do nhu cầu phát triển xã hội nhƣ giao thông thông minh, an ninh mạng, các nhu cầu lập trình hoặc thiết kế 3D...
Tuy nhiên, một thực tế là sinh viên ngành CNTT tốt nghiệp ra trƣờng thƣờng không đáp ứng đƣợc nhu cầu của doanh nghiệp CNTT, khiến tình trạng khan hiếm nhân lực vốn đã thiếu ngƣời lại càng thiếu hơn bởi phải dành nhiều nguồn lực để chọn lọc hoặc đào tào lại. Cụ thể, dự tính nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp từ nay đến năm 2020 là khoảng 400.000 ngƣời, trong khi toàn bộ hệ thống cung cấp nhân lực về CNTT trên cả nƣớc chỉ có khả năng đáp ứng quá nửa con số ấy.
Sự thiếu hụt nhân sự không chỉ khiến doanh nghiệp loay hoay trong việc triển khai phát triển, mà còn dẫn tới tình trạng bất ổn định trên thị trƣờng lao động bởi sự giành giật nhân sự một cách âm thầm giữa các doanh nghiệp. Sự bất ổn định đó nếu tiếp tục không đƣợc xử lý ổn thỏa có thể tiếp tục làm tăng giá nhân công lao