Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng.
2.2.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams:
Theo J.Stacy Adams (1963) người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không
xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên
động lực. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.
2.3 Các mô hình và công trình nghiên cứu liên quan đến động lực 2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nƣớc ngoài 2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nƣớc ngoài
2.3.1.1 Mô hình mƣời yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)
Kenneth S.Kovach (1987) đã phát triển Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên, được thể hiện như sau:
(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc mất việc làm.
(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc. (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995)
Simons và Enz (1995) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng như sau:
Khảo sát các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada.
Tìm ra những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác.
Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovach gồm:
(1) Công việc thú vị
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
(3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Công việc ổn định
(5) Lương cao
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
Nghiên cứu khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Các câu hỏi khảo sát được người trả lời xếp hạng theo độ cảm nhận tác động của động lực làm việc theo thứ tự từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10 là thấp nhất.
2.3.1.3 Công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky, lƣợc dịch từ Fast Company (2014)
Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say. Dave Lavinsky Qua nhiều năm nghiên cứu, thử nghiệm, và làm việc với các công ty thuộc mọi quy mô, ngành nghề, đã xác định được 16 cách quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên như sau:
(1) Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa (2) Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin
(3) Cung cấp cho người lao động bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng (4)Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục
(5) Tin và bộc lộ sự tin tưởng đối với người lao động
(6) Lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của người lao động (7) Ghi nhận những cống hiến của người lao động một cách xứng đáng (8) Đãi ngộ công bằng
(9) Thúc đẩy và khuyến khích người lao động luôn đổi mới trong công việc (10) Thiết lập các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức. (11) Lấy thông tin đầu vào liên tục từ người lao động
(12) Quản lý người lao đông, nhưng không quản lý sát sao (13) Khuyến khích người lao động làm việc nhóm
(14) Thay đổi phương pháp quản lý đối với mỗi người lao động trong tổ chức (15) Cho người lao động cơ hội phát triển bản thân
(16) Sa thải người lao động khi cần thiết
2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nƣớc
2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng (2009)
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước: