Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Bắc Kạn

5. Bố cục của luận văn

4.2. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Bắc Kạn

4.2.1. Giải pháp giữ vững thị trường và phát triển thị trường

Qua nghiên cƣ́u thƣ̣c tiễn hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của chi nhánh Viettel Bắc Kạn cho thấy , thị phần của Viettel Bắc Ka ̣n chiếm thi ̣ phần lớn so với các doanh nghiê ̣p viễn thông khác. Đây là lợi thế rất lớn của Viettel Bắc Ka ̣n so với các đối thủ trên đi ̣a bàn , tuy nhiên ca ̣nh tranh trong viê ̣c giƣ̃ khách hàng hiê ̣n có và phát triển khách hàng mới là điều quan trọng t rong giai đoa ̣n hô ̣i nhâ ̣p kinh tế nhƣ hiê ̣n nay . Viê ̣c giƣ̃ vƣ̃ng thi ̣ phần và phát triển thêm khách hàng đòi hỏi phải có nhƣ̃ng giải pháp cũng nhƣ chiến lƣợc bài bản trên cơ sở khoa học và thực tiễn hoạt động của doanh nghiê ̣p.

Để thƣ̣c hiê ̣n giải pháp giƣ̃ vƣ̃ng thi ̣ trƣờng , chi nhánh Viettel Bắc Ka ̣n cần phải gia tăng tối đa giá trị cho khách hàng (sƣ̣ tiê ̣n du ̣ng , đáp ƣ́ng nhanh chóng… ) đồng thời giảm tối đa chi phí cho khách hàng (chi phí thời gian , chi phí sƣ̉ du ̣ng dịch vụ…) bằng các biê ̣n pháp:

Thƣ́ nhất, phân loa ̣i khách hàng theo tƣ̀ng nhóm : khách hàng là cơ quan nhà nƣớc, khách hàng doanh nghiệp , khách hàng tiêu dùng cá nhân, khách hàng theo độ tuổi, khách hàng theo thu nhập… đ ể có những chính sách chăm sóc hiệu quả qua đó thể hiê ̣n sƣ̣ quan tâm và làm tăng giá tri ̣ cho khách hàng.

Thƣ́ hai, hàng tháng đi ̣nh kỳ trao đổi thông tin với khách hàng (Ban Giám đốc Chi nhánh tiếp xúc, gặp gỡ trực tiếp ít nhất là 10 khách hàng có tiêu dùng giảm so với các tháng trƣớc) về chất lƣơ ̣ng di ̣ch vu ̣ viễn thông cũng nhƣ các mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ . Tƣ̀ đó nắm bắt thêm đƣợc ý kiến phản hồi của khách hàng về dịch vụ cũng nhƣ những mong muốn về các giá tri ̣ gia tăng khác kèm theo sản phẩm . Đây là cơ sở tốt để chi nhánh đề xuất , xây dƣ̣ng nhƣ̃ng sản phẩm dịch vụ viễn thông mới.

Thƣ́ ba, với khách hàng, giao di ̣ch viên là ngƣời tiếp xúc đầu tiên với doa nh nghiê ̣p, vì vậy để tạo ấn tƣợng và niềm tin cho khách hàng đòi hỏi giao dịch viên cần phải có nhƣ̃ng kỹ năng cần thiết thƣ̣c hiê ̣n đúng các giá tri ̣ cốt lõi mà chi nhánh đang áp du ̣ng.

Để tăng thi ̣ phần trong thi ̣ trƣờng ca ̣ nh tranh khốc liê ̣t nhƣ hiê ̣n nay , chi nhánh Viettel Bắc Ka ̣n cần thƣ̣c hiê ̣n mô ̣t số biê ̣n pháp:

Thƣ́ nhất, tƣ̀ng bƣớc thƣ̣c hiê ̣n công tác nghiên cƣ́u thi ̣ trƣờng để nắm bắt chính xác quy mô thị trƣờng , phân khúc tƣ̀ng nhóm đối tƣợn g để có chính sách phù hơ ̣p và thu hút khách hàng hiê ̣u quả.

Thƣ́ hai, tiếp tu ̣c xây dƣ̣ng và phát triển nhƣ̃ng gói cƣớc tích hợp (cố đi ̣nh – di đô ̣ng – internet), tăng cƣờng hợp tác với các doanh nghiê ̣p trong nƣớc nhằm phát triển dịch vụ tiện ích nhƣ Bankplus , thanh toán hóa đơn mua hàng qua tiê ̣n ích tích hơ ̣p trên thẻ sim , hóa đơn điện tử… nhằm gia tăng số lƣợng khách hàng mới tham gia tƣ̀ đó tăng thi ̣ phần cho chi nhánh.

Thứ ba, phân loại các khách hàng có khiếu nại hoặc rời mạng các tháng để tổ chức tiếp xúc, gặp gỡ trao đổi để tìm hiểu nguyên nhân và đƣa ra giải pháp thuyết phục khách hàng tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ Viettel, đồng thời khắc phục những yếu kém của hệ thống mà khách hàng phản ánh.

Thƣ́ tƣ, đẩy ma ̣nh hơn nƣ̃a công tác quảng bá thƣơng hiê ̣u thông qua phƣơng tiê ̣n thông tin đa ̣i chúng, mạng Internet, hê ̣ thống website… Thƣ̣c hiê ̣n các chƣơng trình hỗ trơ ̣ cô ̣ng đồng thể hiê ̣n triết lý kinh doanh của Viettel: “Viettel cam kết tái đầu tƣ lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo”.

Thƣ́ năm, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối , đảm bảo sản phẩm tới tâ ̣n tay ngƣời tiêu dùng . Xây dƣ̣ng chín h sách phù hợp với các đa ̣i lý , cô ̣ng tác viên , cƣ̉a hàng trong việc phát triển khách hàng mới . Đồng thời, đẩy ma ̣nh công tác đào ta ̣o và bồi dƣỡng kiến thức về nghiệp vụ kinh doanh cho hệ thống phân phối.

Thƣ́ sáu, xây dƣ̣ng hê ̣ thống tra ̣m phát sóng BTS nhằm lấp đầy “vùng lõm” ta ̣i các khu vực chƣa có sóng. Tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng tiếp cận với dịch vụ và sản phẩm viễn thông của Viettel trên địa bàn tỉnh Bắc Ka ̣n.

Với nhƣ̃ng biê ̣n pháp nhƣ trên sẽ giúp Viettel Bắc Ka ̣n không chỉ giƣ̃ vƣ̃ng đƣợc khách hàng hiện có và mở rộng thêm khách hàng tiềm năng từ đó nâng cao hơn nữa lợi thế về quy mô khách hàng trong viê ̣c ca ̣nh tranh với các đối thủ.

4.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lƣ̣c là mô ̣t nguồn lƣ̣c quan tro ̣ng để góp phần nâng cao năng lƣ̣c cạnh tranh của chi nhánh Viettel Bắc Ka ̣n. Nghiên cƣ́u thƣ̣c tế cho thấy, nguồn nhân lƣ̣c của Viettel Bắc Ka ̣n có đội ngũ cán bô ̣ trẻ, năng đô ̣ng và đƣợc đào ta ̣o chính quy tại các trƣờng đại học uy tín trong nƣớc . Đội ngũ cán bộ trẻ có khả năng thích ứng nhanh với sƣ̣ thay đổi, có khả năng lĩnh hội khoa học kỹ thuật và công nghệ mới. Tuy nhiên, đô ̣i ngũ cán bô ̣ trẻ còn thiếu kinh nghiê ̣m trong quản lý cũng nhƣ ha ̣n chế trong viê ̣c xây dƣ̣ng mối quan hê ̣ giƣ̃a chi nhánh với các đơn vi ̣ quản lý hành chính trên đi ̣a bàn. Để nâng cao chất lƣơ ̣ng nguồn nhân lƣ̣c , chi nhánh Viett el Bắc Ka ̣n cần thƣ̣c hiê ̣n mô ̣t số biê ̣n pháp:

Thƣ́ nhất , đẩy ma ̣nh công tác đào ta ̣o chuyên môn về kinh tế và năng lƣ̣c quản trị theo đặc thù của ngành nghề. Đào ta ̣o theo đă ̣c thù ngành nghề là khâu quan trọng tạo ra những nhân tố lao đô ̣ng tốt và hiê ̣u quả hơn . Chú trọng đào tạo đội ngũ quản lý kỹ năng phân tích tâm lý để hiểu cặn kỹ về đội ngũ nhân viên cấp dƣới , hiểu đƣơ ̣c tâm tƣ và nguyên vo ̣ng để tƣ̀ đó chia sẻ khó khăn trong công viê ̣c . Cụ thể: Tổ chức 02 lớp đào tạo kỹ năng quản lý nhân sự, tài chính, kỹ thuật cho các Giám đốc Viettel huyện; tổ chức 01 lớp đào tạo nguồn cán bộ kế cận Ban Giám đốc Chi nhánh gồm đối tƣợng là 02 Giám đốc huyện giỏi, Trƣởng phòng Kinh doanh, Kỹ thuật…

Cộng tác viên thu cƣớc, Công tác viên bán hàng lƣu động, Cộng tác viên cố định băng rộng, Cộng tác viên giải pháp) nhằm giảm thiểu bộ máy quản lý và chi phí vận hành, tránh kiểu tại một khu vực có nhiều Cộng tác viên giao dịch với một khách hàng. Sau khi sát nhập cần tổ chức đào tạo, đánh giá lại để giữ những cá nhân đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc nhằm tƣơng tác và hỗ trợ khách hàng tốt nhất.

Thƣ́ ba, hoàn thiện chính sách về thu nhập và cơ chế tạo động lực cho ngƣời lao đô ̣ng nhằm nâng cao năng suất, chất lƣợng công viê ̣c và thu hút nguồn nhân lƣ̣c có chất lƣơ ̣ng cao, giảm thiểu dịch chuyển lao đô ̣ng sang các doanh nghiê ̣p khác. Đồng thời, thƣ̣c hiê ̣n chế đô ̣ đãi ngô ̣ tƣơng xƣ́ng với khả năng đóng góp của ngƣời lao đô ̣ng, tạo cơ hô ̣i thăng tiến, khuyến khích cải tiến phƣơng pháp lao đô ̣ng, phát huy sáng kiến. Nâng cao nhận thƣ́c của đô ̣i ngũ cán bô ̣ nhân viên về giá tri ̣ cốt lõi trong quá trình kinh doanh của chi nhánh.

Thƣ́ tƣ, tăng cƣờng liên kết , hợp tác với các cơ sở đào ta ̣o uy tín trong và ngoài nƣớc trong lĩnh vực viễn thông , đảm bảo đáp ƣ́ng yêu cầu đào ta ̣o nhân lƣ̣c chất lƣơ ̣ng cao thích ƣ́ng với sƣ̣ thay đổi của khoa ho ̣c công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t mới . Thƣ́ năm, tuyển du ̣ng đô ̣i ngũ cán bô ̣ cần căn cƣ́ vào thƣ̣c tế hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh . Xây dƣ̣ng chính sách đào ta ̣o bồi dƣỡng , sƣ̉ du ̣ng nhân tài trong các lĩnh vƣ̣c chính nhƣ : kinh doanh , quản lý , kỹ thuật viễn thông , công nghê ̣ thông tin… trong tƣ̀ng thời kỳ và tƣ̀ng giai đoa ̣n.

Trong công tác quản tri ̣ doanh nghiê ̣p , để bảo đảm ổn định và hiệu quả ngày càng cao thì yếu tố quyết đi ̣nh nâng cao năng lƣ̣c ca ̣nh ranh là Nhân lƣ̣c . Lƣ̣c lƣợng lao đô ̣ng vƣ̀a phải có kiến thƣ́c , vƣ̀a có kinh nghiê ̣m và phải có tâm trong mô ̣t nền kinh tế tri thƣ́c.

4.2.3. Phát triển sản phẩm và mạng lưới

Chiến lƣơ ̣c phát triển sản phẩm là chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ ở các thị trƣờng hiện tại. Viettel là công ty hoa ̣t đô ̣ng trong nhiều lĩnh vƣ̣c với cơ cấu chủng loa ̣i sản phẩm đa da ̣ng thích hợp, với thi ̣ trƣờng rô ̣ng lớn, vì vậy cần nghiên cƣ́u đƣa ra chiến lƣợc phát triển sản phẩm phù hợp với thi ̣ hiếu khách hàng , với nhu cầu thi ̣ trƣờng. Để phát triển sản phẩm chi nhánh cần thƣ̣c hiê ̣n nhƣ̃ng biê ̣n pháp:

Thƣ́ nhất, đa da ̣ng hóa sản phẩm di ̣ch vu ̣ nhằm tâ ̣n du ̣ng nguồn tài chính lớn mạnh và đội ngũ cán bộ của chi nhánh cùng với hệ thống kênh phân phối rộng khắp trên đi ̣a bàn tỉnh . Nhu cầu của khách hàng đòi hỏ i phải đƣợc quan tâm hơn , đƣợc phục vụ tốt hơn . Cơ hô ̣i thi ̣ trƣờng đang phát triển vì thế Chi nhánh cần tâ ̣n du ̣ng các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng tận dụng khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng với mu ̣c tiêu dẫn đầu lĩnh vƣ̣c có lợi thế.

Thƣ́ hai, sƣ̉ du ̣ng chiến lƣợc tiếp câ ̣n khách hàng, phân tích hành vi tiêu dùng khách hàng, Chi nhánh cần tìm kiếm phân khúc thi ̣ trƣờng mới nhƣ: khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tƣơ ̣ng trẻ thích sƣ̉ du ̣ng các di ̣ch vu ̣ giá tri ̣ gia tăng. Phát triển các tiê ̣n ích đi kèm nhƣ di ̣ch vu ̣ I-muzik, chia sẻ tài khoản, nhâ ̣n và gƣ̉i thƣ trên điê ̣n thoa ̣i di đô ̣ng, các dịch vụ tiện ích trên sim điện thoại nhƣ các gói Facebook, đọc báo, nghe nhạc, xem tivi, học tập…

Thƣ́ ba, nắm bắt xu hƣớng sƣ̉ du ̣ng di ̣ch vu ̣ Internet không dây trên nền tảng công nghê ̣ 3G, Chi nhánh cần thúc đẩy phát triển di ̣ch vu ̣ cơ bản và di ̣ch gia tăng nhƣ I-muzik, Bankplus, Video call… để tăng doanh thu và giƣ̃ vƣ̃ng thi ̣ phần.

Thƣ́ tƣ, giảm giá thành sản phẩm và dịch vụ viễn thông. Tiết kiê ̣m chi phí quản l ý, sản xuất bằng việc giao khoán chi phí đối với từng công đoạn, giảm chi phí ở từng khâu tƣ̀ng bô ̣ phâ ̣n. Xây dƣ̣ng và điều chỉnh đi ̣nh mƣ́c tiêu hao vâ ̣t liê ̣u, chi phí sát với nhu cầu và hiê ̣u chỉnh cho phù hợp với thƣ̣c tế.

Để phát triển ma ̣ng lƣới di ̣ch vu ̣ viễn thông, chi nhánh cần thƣ̣c hiê ̣n biê ̣n pháp: Thƣ́ nhất, xác định đối tƣợng khách hàng để tậ p trung đầu tƣ và đẩy ma ̣nh viê ̣c xây dƣ̣ng các di ̣ch vu ̣ viễn thông hiê ̣n đa ̣i : dịch vụ thông tin di động mới (3G, 4G), các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng (IPTV, truyền hình, VoIP…).Nắm bắt xu thế mới “thực tế ảo” là nền tảng tƣơng lai của mạng xã hội nhu cầu chia sẻ video cá nhân, hình ảnh, bài hát… Do vậy Chi nhánh cần khẩn trƣơng lập kế hoạch xây dựng hạ tầng 4G vào năm 2018 và 5G vào năm 2020.

Thƣ́ hai , tăng cƣờng sƣ̉ du ̣ng chung cơ sở ha ̣ tầng viễn thông , điện lƣ̣c , truyền hình, giao thông và các ngành cơ sở ha ̣ tầng khác trên đi ̣a bàn nhƣ : cùng đầu tƣ xây dƣ̣ng hê ̣ thống chuyển ma ̣ch , truyền dẫn và chi sẻ dung lƣợng theo tỷ lê ̣ đầu

Thƣ́ ba, tối ƣu hóa hê ̣ thống cáp quang trên pha ̣m vi toàn tỉnh để nâng cao hiê ̣u suất sƣ̉ du ̣ng và hiê ̣u quả trong khai thác làm giảm chi phí , tăng chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh . Xem xét các vị trí khu dân cƣ có thu nhập cao và có nhu cầu lắp đặt Internet để lắp mới thêm các Node ODN nhằm cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Thƣ́ tƣ, đă ̣c thù ngành viễn thông đòi hỏi vốn lớn , thời gian thu hồi vốn lâu vì vậy chi nhánh nói riêng và tập đoàn Viettel nói chung cần tranh thủ nguồn vốn vay ƣu đãi của chính phủ để đảm bảo cho hoa ̣t đô ̣ng đầu tƣ phát triển trong dài ha ̣n .

4.2.4. Nâng cao năng lực marketing

Thƣ́ nhất, tăng cƣờng điều tra , nghiên cƣ́u thi ̣ trƣờng . Trong thời gian vƣ̀a qua, mặc dù đã chú ý đến công tác nghiên cƣ́u thi ̣ trƣờng nhƣng viê ̣c nghiên cƣ́u chƣa đảm bảo tính hê ̣ thống và toàn diê ̣n , kiến thƣ́c và trình đô ̣ marketing còn ha ̣n chế. Viê ̣c phát triển thuê bao chỉ tâ ̣p trun g thu hút khách hàng mới , chƣa tâ ̣p trung vào thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh . Khi thi ̣ trƣờng chuẩn bi ̣ tới điểm bão hòa thì cạnh tranh sẽ trở lên quyết liệt hơn , buộc chi nhánh Viettel cần quan tâm nhiều hơn trong cô ng tác nghiên cƣ́u thi ̣ trƣờng để có thể đáp ƣ́ng tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Thƣ́ hai, xây dƣ̣ng các chính sách tăng cƣờng hê ̣ thống kênh phân phối . Tăng cƣờng sƣ̣ phối hợp giƣ̃a các điểm bán, đa ̣i lý và hê ̣ thống siêu thi ̣ bán hàng nhƣ: kịp thời triển khai cung cấp di ̣ch vu ̣, đào ta ̣o đô ̣i ngũ giao di ̣ch viên về nghiê ̣p vu ̣ kinh doanh.

Thƣ́ ba, hỗ trợ tốt cho các đa ̣i lý , các điểm bán lẻ nhƣ đào tạo nghiệp vụ , cung cấp ấn phẩm, cung cấp các thông tin tƣ vấn cho khách hàng, hƣớng dẫn về các tính năng đặc biệt sản phẩm… Thực hiện chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho ác đại lý, điểm bán lẻ, tạo động lực trong kinh doanh và phân phối.

Thứ tƣ, hợp tác với các đối tác, cơ quan nhà nƣớc để tìm hiểu nhu cầu từ đó tạo ra các ứng dụng, giải pháp mới cho cơ quan nhà nƣớc, doanh nghiệp trong xử lý công việc và quản lý. Kết hợp để tạo ra các giá trị sáng tạo mới trong sản phẩm dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.

Thời gian qua, mặc dù Chi nhánh Viettel Bắc Ka ̣n đã chú trọng trong công tác nghiên cứ thị trƣờng, tuy nhiên việc nghiên cứu chƣa đực thực hiện một cách hệ

thống, thƣờng xuyên, liên tục. Kiến thức, trình độ Marketing còn hạn chế. Nguyên nhân do việc phát triển thuê bao mới chỉ thu hút các khách hàng mới, chƣa tập trung vào nhiều việc thhu hút của khách hàng đối thủ cạnh tranh và nâng cao tần suất sử dụng dịch vụ. Đặc biệt thời gian tới thị trƣờng rơi vào điểm bão hòa, thì sự cạnh tranh sẻ trở lên quyết liệt hơn, buộc Chi nhánh Viettel Bắc Ka ̣n và các đối thủ cạnh tranh chú trọng nhiều hơn đến công tác thị trƣờng, để có thể đáp ứng nhu cầu tốt nhất của khách hàng. Do vậy để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trƣờng, Chi nhánh Viettel Bắc Ka ̣n cần phải xây dựng một “Chƣơng trình tổng thể nghiên cứu thị trƣờng”, bao gồm các bƣớc sau: Xây dựng và phân tích hệ thống dữ liệu về thị trƣờng; Trên cơ sở thông tin chung đã đƣợc xây dựng tiến hành phân tích và xác định các vùng thị trƣờng tiềm năng, vùng thị trƣờng đã đƣợc khai thác, vùng thị trƣờng chƣa khai thác và đánh giá quy mô của từng vùng thị trƣờng. Xác định vùng thị trƣờng có quy mô lớn, mang lại doanh thu cao. Định lƣợng, dự báo quy mô, tốc độ phát triển của mỗi vùng thị trƣờng, kết luận các điểm mạnh, điểm yếu của đối