CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.6 Năng lực cạnh tranh
1.6.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô (môi trường ngành) là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn được hiểu là môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận.
Môi trường ngành bao gồm năm nhân tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua (khách hàng), người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Đó là nhân tố thuộc mô hình 5 sức mạnh của Michael Porte. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để nhận ra mặt mạnh, mặt yếu cũng như các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp ngành đó đã và đang và sẽ gặp phải.
Hình 1.3 Mô hình cạnh tranh 5 nhân tố của M.Porter
(Nguồn: Michael Port, “competitive Strategy”, 1980) 1.6.2.2.1 Nhà cung cấp
Sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng. Họ có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nhà cung cấp những nguyên vật liệu chi tiết đặc dụng... Họ có thể tạo ra sức ép lên doanh nghiệp bằng việc thay đổi giá cả, chất lượng nguyên vật liệu được cung cấp.... Những thay đổi này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và lợi nhuận từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh tìm ẩn Khách hàng Nhà cung cấp
1.6.2.2.2 Khách hàng
Là đối tượng chính của hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh thì họ càng nhận được sự ủng hộ và trung thành từ phía khách hàng.
Về mặt lý thuyết, lợi ích của khách hàng và của nhà sản xuất thường mâu thuẫn với nhau. Khách hàng mong muốn có được những chủng loại hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt nhất và giá cả thấp nhất. Còn nhà sản xuất lại mong muốn khách hàng trả cho hàng hóa của họ mức giá cao.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và cần được ưu tiên hơn. Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất cả nhu cầu của các loại khách hàng cho nên nhất thiết các doanh nghiệp phải phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau. Trên cơ sở đó mới tiến hành phân tích và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hành về phía mình.
1.6.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh
Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Cha ông ta đã có câu “Biết mình biết trăm trận trăm thắng”. Do đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh.
Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua để giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung.
Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ và tăng thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh.
1.6.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Khi một ngành có sự tăng thêm về số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì hệ quả có thể là tỷ suất lợi nhuận bị giảm và tăng thêm mức độ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào thị trường sau, nên họ có khả năng ứng dụng những thành tựu mới của khoa học, công nghệ. Sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới trong ngành thường thông qua việc mua lại các doanh nghiệp đang hoạt động, nhưng đang có ý định rút lui khỏi ngành.
Không phải bao giờ cũng gặp phải các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, nhưng khi đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Vì vậy, doanh nghiệp cần tự tạo một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ mới. Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu thụ…
1.6.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị trường.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần phải chú ý và giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.6.2.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được coi là vấn đề vô cùng quan trọng đối Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được coi là vấn đề vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và sản phẩm. Một nguồn nhân lực kém không đáp ứng được nhu cầu của thị trường sẽ là nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia thành hai cấp:
- Đội ngũ quản lý: gồm ban lãnh đạo và đội ngũ trực tiếp quản lý sản xuất, kinh
doanh sản phẩm. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển sản phẩm trong tương lai. Nếu họ là những người có kinh nghiệm, có khả năng nhìn xa trông rộng và đưa ra các quyết định đúng đắn thì doanh nghiệp đó sẽ có những sản phẩm có sức cạnh tranh cao.
- Đội ngũ trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh: đội ngũ này chi phối trực tiếp
đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, kỉ luật lao động, ý thức trách nhiệm, sự sáng tạo của họ…. Các yếu tố này kết hợp với yếu tố khoa học công nghệ sẽ ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng, giá thành sản phẩm…góp phần quyết định nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
- Cơ sở hạ tầng: Là yếu tố hỗ trợ quan trọng giúp tạo nên năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Cơ sở hạ tầng hiện đại sẽ làm tăng năng suất lao động, hiệu quả sản xuất cao hơn, hao phí ít… dẫn tới số lượng sản phẩm tăng, chi phí cận biên giảm và như vậy giá thành sản phẩm hạ nhờ đó nâng sức cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ.
- Khoa học công nghệ: Đây là yếu tố đại diện cho sự sáng tạo, tiên tiến, cho sản
phẩm mới cũng như loại bỏ những sản phẩm cũ, lạc hậu; tạo cho doanh nghiệp chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Một sản phẩm mới ra đời không thể thiếu được sự đóng góp của quá trình nghiên cứu và phát triển ( R&D) sản phẩm. Công nghệ hiện đại sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, giá thành hạ do năng suất lao động tăng, hao phí ít …
Tình hình tài chính: Tài chính là yếu tố có vai trò quan trọng đảm bảo cho việc duy trì, mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ, đa dạng hóa đổi mới, nâng cao chất lượng của sản phẩm; có khả năng thực hiện tốt công tác bán hàng và dịch vụ sau bán… tạo nên khả năng cạnh tranh cao hơn cho sản phẩm.
1.7 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh
1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự (2014) thì: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự
phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó, phân loại bằng 1 cho
nhất; điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại
của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự (2014) thì: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp. Ma trận được phát triển theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và các nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến
20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho
doanh nghiệp. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên mức phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ. Sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi mức phân loại ở bước 2 dựa trên ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại
của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. - Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối nguy cơ được liệt kê trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và các mối nguy cơ. Nói cách khác, doanh nghiệp có khả năng tận dụng hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của các mối nguy cơ từ bên ngoài.
1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự (2014) thì: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này có mục đích là so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể được thực hiện theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lưc cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố.Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (có thể định khoảng điểm rộng
hơn hoặc hẹp hơn). Cho điểm bằng 1 nếu điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 điểm mạnh lớn nhất giữa các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh.
- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
1.7.4 Ma trận SWOT
Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự (2014) thì: Ma trận SWOT là một ma trận kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ việc phân tích môi trường bên trong với cơ hội và nguy cơ, thách thức từ việc phân tích môi trường bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược theo nguyên tắc phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ, thách thức. Ma trận SWOT được xây dựng qua 4 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp.
- Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong của doanh nghiệp.
- Bước 3: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm
chiến lược cơ bản theo nguyên tắc:
+ SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài. + ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
+ WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
+ WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
- Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành từ
việc kết hợp SO, ST, WO, WT, đưa ra chiến lược tổng quát theo nguyên tắc chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né tránh các mối đe dọa.
1.8 Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
Trên thế giới: Trong thời gian qua, có nhiều học giả nghiên cứu về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong du lịch, cả năng lực cạnh tranh điểm đến và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch. Những công trình nghiên cứu nổi bật về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong ngành du lịch và lữ hành là của các học giả du lịch nổi tiếng như Olsen et al, Brotherton and Shaw, Michael Porter, Paul Ingram and Peter W.Roberts,…
Đã đưa ra mô hình cạnh tranh liên kết các yếu tố cơ bản (co-alignment