Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.3. Định hướng và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
4.3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Thương
TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI HIỆP QUANG
4.3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang Thương mại Hiệp Quang
Trong kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 của tập đoàn Dabaco đã chỉ rõ rằng : Để thực hiện được mục tiêu kinh doanh đề ra, các Công ty thành viên của tập đoàn phải đặc biệt chú trọng phát triển NNL. Công tác tổ chức tuyển chọn, đào tạo và sử dụng lao động phải thực sự hiệu quả. Chú trọng chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ nhân sự quản lý, kỹ thuật ; giảm tối đa lực lượng lao động hành chính.Thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ, quan tâm chăm lo đời sống cho người lao động năm sau tốt hơn năm trước, từng bước cải cách chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm thu hút và tạo sự gắn bó của NLĐ. Làm tốt cơng tác tuyên truyền, giáo dục, vận động cán bộ, NLĐ tích cực thi đua lao động sản xuất, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch các năm đã đề ra. Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, đảm bảo công khai, dân chủ, kịp thời và đúng đối tượng. Tăng cường động viên, giáo dục CBCNV tự giác thực hiện tốt nhiệm vụ của mình; khích lệ lòng say mê, tâm huyết, ham học hỏi của NLĐ ; tạo sự đoàn kết thống nhất trong nội bộ từng đơn vị và trong toàn Tập đoàn, tất cả vì mục tiêu chung. Thực hiện nếp sống văn minh, lành mạnh. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Dabaco.
Bên cạnh định hướng phát triển chung của tập đồn Dabaco thì Cơng ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang cũng có quan điểm phát triển NNL của Cơng ty trong tương lai như sau:
- Quan điểm phát triển NNL riêng của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang là phát triển cả NNL có chất lượng cao và NNL phổ thông nghĩa là phát triển cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp của Công ty.
- Phát triển NNL là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững.
- Phát triển NNL phải phát triển một cách toàn diện: đảm bảo về số lượng và cơ cấu, nâng cao chất lượng NNL cả về thể lực và trí lực của NLĐ, phát triển các yếu tố động viên công nhân viên trong Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt động SXKD tại Công ty.
- Phát triển NNL trên cơ sở xem đội ngũ CBCNV là nguồn tài sản quý giá, là nguồn lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy Công ty phát triển. Sự phát triển của Công ty gắn liền với sự phát triển của CBCNV, lợi ích của Cơng ty gắn liền với lợi ích của CBCNV.
- Phát triển NNL phải gắn với tăng năng suất lao động để công việc ngày càng đạt hiệu quả cao hơn.
- Phát triển NNL phải xuất phát từ điều kiện đặc thù của Công ty nhằm phát huy những tiềm năng và thế mạnh của mình.
- Phát triển NNL phải tận dụng được hết các cơ hội và vượt qua mọi thách thức của tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới; đồng thời bảo tồn và phát triển những giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa doanh nghiệp.
4.3.2. Giải pháp phát triển NNL tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang
4.3.2.1. Giải pháp hoàn thiện trong hoạch định NNL
• Mục tiêu của giải pháp
- Đảm bảo Công ty xây dựng được kế hoạch NNL trong dài hạn (3 – 5 năm).
- Kế hoạch NNL được xây dựng bởi những cán bộ phịng Hành chính – Nhân sự.
• Nội dung thực hiện
Thứ nhất, Cần thay đổi cách thức hoạch định NNL hàng năm, thay vì việc hoạch định NNL được thực hiện đồng thời bởi ban giám đốc Công ty; các trưởng, phó phịng trong cuộc họp cuối tháng 9 bằng việc u cầu phịng Hành chính – Nhân sự phải chủ động xây dựng kế hoạch tuyển dụng của Công ty dựa
trên kế hoạch kinh doanh và bảng đề nghị bổ sung lao động của các bộ phận. Sau đó, trưởng phịng Hành chính – Nhân sự tham mưu cho Ban giám đốc xác định nhân sự theo yêu cầu, NNL hiện tại có đáp ứng được hay khơng. Từ đó đề xuất số lượng lao động, điều chuyển nội bộ và số lượng lao động cần tuyển từ bên ngoài để đảm bảo đủ số lượng lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, Công ty cần hoạch định NNL dài hạn. Định kỳ 03 năm một lần Công
ty tổ chức cuộc họp giữa các trưởng bộ phận cùng ban giám đóc để đề ra chiến lược phát triển NNL dài hạn và chính sách kinh doanh của Cơng ty. Các vấn đề trao đổi, thảo luận trong cuộc họp gồm:
+ Phân tích mơi trường hiện tại của Cơng ty xem NNL còn phù hợp với chiến lược kinh doanh của Cơng ty.
+ Phân tích hiện trạng và diễn biến NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng. + Cân đối NNL để xây dựng các phương án sử dụng lao động một cách hợp lý nhất.
+ Xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết, cụ thể và đảm bảo tính khả thi cao.
• Hiệu quả của giải pháp
- Giảm tải được khối lượng công việc trong cuộc họp tháng 9 của Ban giám đốc và bộ phận quản lý. Khi đó, Ban giám đốc chỉ phải tập trung trao đổi, triển khai phương án sản xuất kinh doanh vì cơng tác hoạch định NNL hàng năm đã được xây dựng.
- Công ty sẽ ln chủ động NNL và khơng cịn tình trạng thiếu nhân lực để thực hiện những chiến lược của Công ty.
4.3.2.2. Giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng
• Mục tiêu của giải pháp
- Thu hút được nhiều ứng viên từ các kênh tuyển dụng. - Lựa chọn được nhiều ứng viên có chất lượng cao.
- Xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp với đặc thù của Cơng ty.
• Hướng thực hiện
Để tuyển dụng được lao động có chất lượng, cơng tác tuyển dụng của Cơng ty phải đảm bảo tính cơng khai, dân chủ, đúng quy định pháp luật về lao động. Cơng tác tuyển dụng có thể được xem là một trong những phương pháp cơ bản
nhằm đảm bảo cho Cơng ty có được NNL đủ về số lượng, phù hợp về mặt cơ cấu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của cơng việc về trình độ, kinh nghiệm và các tố chất cần thiết để thực thi được mục tiêu phát triển Công ty.
Để đạt được hiệu quả cao hơn trong công tác tuyển dụng, Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang cần thực hiện các nội dung sau:
Thứ nhất, Cần thay đổi cách thức tuyển chọn ứng viên ứng tuyển vào các vị
trí thuộc khối hành chính văn phịng, đưa hình thức thi tuyển vào q trình tuyển chọn. Cơng ty nên tổ chức cho các ứng viên thi tuyển qua các vòng cụ thể kết hợp với phỏng vấn trực tiếp để lựa chọn ra những nhân tài cho Cơng ty. Ví dụ vòng 1 làm bài kiểm tra về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, vịng 2 kiểm tra trình độ tin học (và ngoại ngữ với bộ phận XNK) và vịng 3 thì khả năng giao tiếp qua phỏng vấn. Các bài kiểm tra về chuyên môn, tin học và ngoại ngữ được xây dựng bởi các cán bộ có trình độ của Cơng ty.
Thứ hai, Đối với công nhân sản xuất, yếu tố quan tâm hàng đầu là tình trạng
sức khỏe của ứng viên. Việc yêu cầu ứng viên xuất trình giấy giám sức khỏe như hiện nay là rất cần thiết. Tuy nhiên, tính chính xác của các giấy khám sức khỏe đó khơng cao vì NLĐ có thể dễ dàng bỏ tiền mua được giấy khám sức khỏe tốt từ nhiều bệnh viện khác nhau. Hiện tại Công ty đang ký hợp đồng chăm sóc sức khỏe NLĐ của Cơng ty với bệnh viện đa khoa Kinh Bắc, vì vậy Công ty cần đưa ra yêu cầu với ứng viên là để được ứng tuyển vị trí cơng nhân sản xuất bắt buộc các ứng viên phải khám sức khỏe và có giấy chứng nhận sức khỏe do bệnh viện đa khoa Kinh Bắc cấp.
Thứ ba, Sử dụng đa dạng các hình thức để có thể thu hút được lao động có năng lực từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp hồ sơ ứng tuyển.
+ Nguồn nội bộ: Tiếp tục ưu tiên thuyên chuyển, đề bạt nhân sự từ bên trong. Các quyết định đề bạt vị trí quản lý, tổ trưởng…có thể chọn những nhân viên phù hợp và có chất lượng vì Cơng ty đã nắm rõ đặc điểm, năng lực của nhân viên. Điều này chính là động lực kích thích nhân viên nỗ lực trong công tác để được đề bạt, tạo cho nhân viên có cơ hội phấn đấu. Tuy nhiên, cần chú ý sự đề bạt phải được thực hiện một cách công bằng và hợp lý, nếu không sẽ gây ra hiện tượng chống đối, nhân viên thiếu tin tưởng và không phục tùng mệnh lệnh cấp trên làm ảnh hưởng đến bầu khơng khí văn hóa trong Công ty.
----------- :Không đạt : Quyết định, đạt Sơ đồ 4.3. Quy trình tuyển dụng đề xuất
Nguồn : Tác giả đề xuất (2016)
+ Nguồn bên ngồi: Cơng ty cần đa dạng hơn các kênh tuyển dụng như khuyến khích CBCNV trong Cơng ty giới thiệu, xin nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm, nguồn từ các trường đại học, cao đẳng….sử dụng đa dạng kênh thông báo tuyển dụng sẽ tạo sự chủ động về nhân sự cho Công ty trong q trình phát triển. Bên cạnh đó, Cơng ty cần xây dựng hệ thống dữ liệu lưu giữ thông tin các ứng viên đã từng ứng tuyển vào Công ty để khi cần từ các bộ hồ sơ này có thể lựa chọn một số hồ sơ chất lượng bổ sung vào nhân lực đang thiếu.
LƯU HS KẾ HOẠCH KD ĐỀ XUẤT NS BỘ PHẬN THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG LẬP KẾ HOẠCH THẨM ĐỊNH KẾ HOẠCH NS CÔNG TY NHẬN VÀ THẨM ĐỊNH HS PHỎNG VẤN THI TUYỂN PHỎNG VẤN QUYẾT ĐỊNH TD
Khối quản lý văn phòng Công nhân sx
Thứ tư, Từ hạn chế của quy trình tuyển dung và đề xuất thứ ba trong quá
trình tuyển chọn. Tác giả xin đề xuất quy trình tuyển dụng chi tiết, bao gồm cả khâu hoạch định nhân sự và cách thức tuyển dụng với khối quản lý văn phịng và cơng nhân sản xuất như sau:
Các cơng việc thực hiện trong quy trình trên gồm:
Bước 1 : Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của Công ty, cùng với đề xuất
nhân sự của các bộ phận, phòng nhân sự tiến hành phân tích cơng việc, mơ tả cơng việc, lập kế hoạch nhân sự của Công ty gồm số lượng và tiêu chuẩn nhân sự cần tuyển.
Bước 2 : Phòng nhân sự đề xuất kế hoạch nhân sự Công ty lên Ban giám
đốc để thẩm định.
Bước 3 : Sau khi Ban giám đốc chấp nhận kế hoạch đề xuất thì phịng Nhân sự
sẽ xây dựng chi tiết kế hoạch tuyển dụng làm căn cứ để tổ chức thực hiện.
Bước 4 : Tiến hành thông báo tuyển dụng qua các kênh.
Bước 5 : Tiếp nhận và sàng lọc sơ bộ hồ sơ của các ứng viên ứng tuyển. Bước 6 : Những hồ sơ đạt tiêu chuẩn Công ty sẽ:
+ Tiến hành phỏng vấn đối với ứng viên ứng tuyển vị trí cơng nhân sản xuất. + Tiến hành thi tuyển đối với ứng viên ứng tuyển vị trí quản lý văn phòng, những ứng viên đạt sẽ tiếp tục tham gia phỏng vấn.
Bước 7 : Quyết định tuyển dụng, ký hợp đồng học việc hoặc thử việc với
những ứng viên đã đạt trong bước 6. Đồng thời lưu hồ sơ vào hệ thống lưu giữ của Công ty với những ứng viên bị loại trong bước 6 để khi có nhu cầu cần gấp nhân sự Cơng ty có thể sử dụng lại nguồn này.
Với quy trình tuyển dụng đầy đủ và chi tiết như trên se giúp cán bộ nhân sự thuận tiện hơn trong thực hiện công việc.
Thứ năm, tiếp tục hoàn thiện và cập nhật thường xuyên các thông tin
tuyển dụng của Công ty lên website bởi website của Công ty hiện nay rất nghèo nàn thông tin. Việc đầu tư, làm giàu nội dung trên website sẽ quảng bá được hình ảnh của Cơng ty để qua đó có thể thu hút được sự quan tâm của nhiều ứng viên chất lượng.
• Hiệu quả của giải pháp
- Giúp Công ty tuyển dụng được lực lượng lao động có chất lượng cao. - Tạo động lực, ý chí phấn đấu trong đội ngũ lao động.
- Quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể từ đó cán bộ nhân sự dễ dàng triển khai thực hiện.
4.3.2.3. Tổ chức lại các hoạt động của phịng Hành chính – Nhân sự
• Mục tiêu của giải pháp
- Chun mơn hóa cơng việc của các nhân sự phịng Hành chính – Nhân sự.
- Phát huy vai trò của bộ phận Nhân sự trong việc phát triển NNL.
• Hướng thực hiện
Thứ nhất, Phịng Hành chính – Nhân sự phải thực hiện tốt vai trò quản trị
NNL, tham mưu giúp Ban giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và phát triển NNL của đơn vị, cụ thể là tham gia thiết lập các chính sách NNL; Tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác trong việc thực hiện các chính sách về NNL; Thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị NNL: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì NNL.
Thứ hai, Định kỳ phịng Hành chính – Nhân sự nên có cuộc khảo sát thăm
dò ý kiến của CBCNV để thu thập thơng tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định, phân tích kết quả thực hiện cơng việc của công nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp, phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu nại, tranh chấp lao động để phát hiện ra những tồn tại và kịp thời đưa ra biện pháp khắc phục.
Thứ ba, Phân chia cụ thể nội dung công việc của từng người trong phịng
Hành chính – Nhân sự. Trưởng phòng nên chia làm hai bộ phận, một bộ phận chuyên thực hiện các cơng việc hành chính của Cơng ty, bộ phận cịn lại chun thực hiện cơng tác quản lý nhân sự. Khi bộ phận nào q tải cơng việc thì có thể đề nghị bộ phận kia hỗ trợ. Tránh tình trạng khơng phân cơng cơng việc rõ ràng như hiện nay, một người vừa đảm nhiệm cơng việc hành chính lại vừa đảm nhiệm công việc của một nhân viên nhân sự.
Hiệu quả của giải pháp
Cơng việc tại phịng Hành chính – Nhân sự được phân cơng rõ ràng, tránh được tình trạng chồng chéo khi thực hiện công việc.
Công tác quản lý nhân sự được thực hiện hiệu quả hơn.
4.3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty
• Mục tiêu của giải pháp
- Xác định được chính xác nhu cầu, đối tượng và các khóa đào tạo.
- Đánh giá chính xác hiệu quả sau đào tạo.
• Hướng thực hiện
a. Xác định đối tượng đào tạo phù hợp
Để xác định được đối tượng đào tạo phù hợp, phịng Hành chính – Nhân sự Cơng ty phải thực hiện phân tích cơng việc trong Cơng ty để từ đó có thể xác định những cơng việc nào hiện nay đang là trọng tâm và phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ việc xác định được công việc trọng tâm trong từng thời kỳ mà có thể xác định được những kỹ năng và kiến thức cần được đào tạo cho NLĐ của Công ty. Muốn vậy Công ty cần xây dựng đầy đủ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc đối với từng vị trí, chức danh cơng việc. Để tiến hành phân tích cơng việc và xây dựng các bản mô tả, công ty cần thực hiện các bước sau: