Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
2.2. Cơ sở thực tiễn
2.2.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở một số quốc gia quốc gia
2.2.1.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ
Kinh nghiệm phát triển NNL của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quản trị mạnh và thành công nhất trên thế giới với những nét đặc trưng sau:
- Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự.
- Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chun mơn hóa cao.
- Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao.
- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính cá nhân.
- Thiết kế cơng việc phong phú, phạm vi cơng việc mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện.
- Phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên.
Trong tương lai, hoạt động PTNNL có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc (Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng, 2005).
2.2.1.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản
Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển.
Hệ thống quản trị, PTNNL Nhật Bản có những đặc điểm sau:
- Cơng ty là một gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và Công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lịng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong cơng việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên, hiện tại các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và cơng nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều Cơng ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật hiện không coi trọng yếu tố trung thành với Cơng ty như trước, khơng đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các yếu tố vật chất. Phát triển NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất cơng việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc…(Lê Chiến Thắng và Trương Tôn Hiền Đức, 2005).
2.2.1.3. Kinh nghiệm của Công ty Microsoft Singapore
Microsoft đã xây dựng chương trình phát triển nhân viên giúp nhân viên thuộc mọi cấp nhận thấy tiềm năng của mình. Chương trình gồm 4 lĩnh vực chính:
- Kinh nghiệm làm việc
Tổ chức các buổi kết nạp nhân viên, chiếu một đoạn phim về văn hóa Cơng ty để các thành viên mới làm quen với môi trường làm việc.
Thực hiện trưng cầu hàng năm để nhân viên có thể gửi kiến nghị dưới dạng vơ danh về mọi thứ, từ những gì họ nghĩ về cấp trên đến việc họ có được trả lương đúng mức hay khơng.
- Phát triển nghề nghiệp
Các thành viên mới đều được phân bổ một người hướng dẫn chính thức, nhưng sau đó họ đều có quyền chọn người hướng dẫn cho riêng mình.
Tất cả nhân viên sẽ được hỏi về con đường sự nghiệp mong muốn của mình. Chỉ trong năm qua, hơn 50% các đề nghị đã được thực hiện thơng qua việc hình thành các vị trí mới, thăng chức và hốn chuyển việc giữa trong và ngoài nước.
- Phát triển khả năng quản lý
Cơng ty có “Kế hoạch kế nhiệm” giúp nhân viên hiểu rõ khả năng thăng tiến của mình trong Cơng ty.
Mỗi trưởng bộ phận phải gặp từng thành viên trong nhóm mình một lần/ tháng để lắng nghe những gì họ nghĩ về phong cách quản lý và kỹ năng giải quyết cơng việc của mình.
- Tích hợp sống và làm việc
Mỗi năm đều có ngày “Mang con bạn đến sở làm” giúp trẻ con hiểu rõ cơng việc của bố mẹ chúng. để khuyến khích các cặp mới cưới sinh con, Công ty chu cấp 250 USD cho mỗi lần sinh. Chi phí khi mang thai cho nhân viên nữ hoặc vợ của NV nam cũng được Công ty cung cấp (Tổng hợp bởi vietnamworks.com, 2005).
2.2.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước nước
2.2.2.1. Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2
Công ty điện lực 2 là một doanh nghiệp phân phối điện điển hình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm hiện tại là trên 12 nghìn người. Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Điện lực 2 trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung cấp điện an
toàn, liên tục và chất lượng. Có được kết quả trên là công tác phát triển NNL trong giai đoạn vừa qua đã được Công ty quan tâm đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu. Cụ thể:
- Thống kê lại trình độ, năng lực của tồn thể CBCNV để chọn lọc những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện tồn đội ngũ nhân lực.
- Về tuyển mộ: tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ cơng nhân viên chức Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Công ty.
- Về công tác đánh giá nhân sự: thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và năng lực của nhân viên bao gồm: Kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kỹ năng có liên quan đến cơng việc.
- Bên cạnh đó, Cơng ty thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuối cùng của từng NLĐ đã kích thích NLĐ sáng tạo và gắn kết lâu dài với Công ty.
- Khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có cơng lao đóng góp cho Cơng ty (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009).
2.2.2.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần TID
Công ty cổ phần TID được thành lập từ năm 1995, Công ty cổ phần TID là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, thi công chuyên nghiệp hệ thống vách kính lớn, kính vượt khổ, kính cản nhiệt cho các tịa nhà cao tầng. Coi trọng và PTNNL có chất lượng là điều kiện kiên quyết để Cơng ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, Cơng ty cổ phần TID ln đảm bảo cho tồn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chun mơn thực hiện tốt công việc được giao. Cán bộ nhân viên của Công ty được hỗ trợ hồn tồn về tài chính và khuyến khích duy trì việc khơng ngừng học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng.
Cơng ty cổ phần TID ln khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBCNV phát triển tồn diện về cả năng lực chun mơn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà cịn qua các hình thức đào tạo, tự đào tạo và trao đổi
kiến thức. Điều này được thể hiện qua việc TID liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo. Cán bộ nhân viên của TID khi tham gia đào tạo được Cơng ty tài trợ tồn bộ học phí (Nguyễn Mai Nhung, 2014).
2.2.3. Bài học kinh nghiệm rút ra trong PTNNL cho doanh nghiệp
Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển NNL của một số doanh nghiệp trong nước và trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong PTNLL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang như sau:
- Công ty cần nâng cao nhận thức về vai trò của NNL đối với sự phát triển của doanh nghiệp để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển NNL đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Công ty phải xây dựng và duy trì được đội ngũ nhân viên là những người có trình độ năng lực cao, gắn bó với Cơng ty, làm việc với tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao.
- Trong quản lý và sử dụng NNL, phải đề cao được tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
- Cần có chính sách PTNNL với những cơ chế thích hợp trong tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu quản trị NNL.
- Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị doanh nghiệp.