4.2.3.1. Những ưu điểm trong quản trị kênh
- Về độ bao phủ thị trường của hệ thống kênh
Như đã phân tích ở trên, BH PVI hiện có 33 công ty thành viên tại 63 tỉnh thành trên cả nước, do đó việc phát triển kênh phân phối trực tiếp ngoài việc tạo
điều kiện tốt việc thâm nhập vào các vùng kinh tế, các khu dân cư trong công tác phân phối sản phẩm, còn tạo thành hệ thống xương sống trong công tác giám định bồi thường. Chính vì vậy BH PVI đã được biết đến với quy mô lớn và công tác sau bán hàng hoàn chỉnh, điều này góp phần nâng cao uy tín của BH PVI đối với người tiêu dùng.
- Về mức độ điều khiển kênh mong muốn
Với hệ thống kênh phân phối trực tiếp đóng góp đến trên 40% tổng doanh thu, BH PVI có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối sản phẩm trên kênh phân phối trực tiếp thông qua các công ty thành viên. Điều này một mặt đã được thực hiện một cách xuyên suốt phục vụ định hướng phát triển của BH PVI, mặt khác bằng việc phân cấp, phân quyền rõ ràng thì tính linh hoạt trong các thành viên kênh trực tiếp không hề mất đi mà còn được nâng cao để phù hợp với môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
- Về công tác đánh giá và điều chỉnh kênh
BH PVI luôn nêu cao và chủ động trong việc đánh giá hoạt động của các kênh hiện tại của mình trong công tác quản trị kênh phân phối để từ đó có thể có những điều chỉnh trong xây dựng kênh phù hợp với thực tiễn và xu hướng phát triển kinh tế Việt Nam. Cụ thể đã chủ động thành lập thêm phòng kinh doanh mới dựa theo kinh nghiệm triển khai của các nước khác. Mặc dù đang tồn tại Công ty Bảo PVI Hà Nội, PVI Thăng Long, PVI Đông Đô nhưng PVI nhận thấy nhu cầu bảo hiểm đang tăng cao tại địa bàn Hà Nội nên đã điều chỉnh kênh bằng việc lập công ty mới là bảo hiểm PVI Hà Thành.
- Về công tác phát triển sản phẩm
Một thực tiễn cho thấy là không phải sản phẩm nào cũng có thể bán tại các kênh phân phối và không phải kênh phân phối nào cũng có thể bán được các loại sản phẩm. Nhận thức được vấn đề đó, BH PVI thông qua công tác quản trị kênh phân phối để đánh giá đặc điểm sản phẩm và vòng đời sản phẩm để có những điều chỉnh thích hợp trong việc phát triển sản phẩm phù hợp với đặc trưng riêng của từng kênh.
- Về công tác kiểm soát, đánh giá và thúc đẩy các thành viên hoạt động
Thông qua việc thay đổi tỷ trọng giữa lương kinh doanh và lương hiệu quả trong chế độ tiền lương đã tạo sự năng động của các thành viên trong kênh để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng hoặc hiệu quả tại các thời kỳ khác nhau. Ngoài ra
thực hiện theo chế độ thưởng hoàn thành doanh thu theo quý hoặc năm và kiểm soát tỷ lệ chi bồi thường đến từng nghiệp vụ, BH PVI đã không ngừng kích thích sự năng động trong toàn hệ thống kênh phân phối của mình.
Công tác kiểm soát tỷ lệ chi bồi thường cũng là một trong những công tác kiểm soát rủi ro và là yếu tố đưa ra quyết định trong việc có tiếp tục triển khai cung cấp sản phẩm đó không. Vấn đề này đã được thể hiện rõ thông qua quyết định dừng cung cấp sản phẩm cháy kỹ thuật đối với đối tượng là nhà máy gỗ, nhựa, giấy. Và đây là quyết định đúng đắn khi trong những năm vừa qua luôn có sự tổn thất rất lớn đối với các loại nhà máy sản xuất sản phẩm như vậy.
4.2.3.2. Những hạn chế của quản trị hệ thống kênh và nguyên nhân
Mặc dù là DNBH lâu năm có uy tín và hệ thống quản trị tương đối hoàn chỉnh và minh bạch. Tuy nhiên trước những nhận định, định hướng chủ quan và những biến đổi khách quan từ bên ngoài thì công tác quản trị kênh phân phối vẫn những hạn chế sau:
- Hệ thống kênh phân phối trực tiếp quá lớn dẫn đến lãng phí và không sử dụng hết hiệu quả của các nguồn lực.
Như chúng ta đã phân tích trên, do xuất phát từ điều kiện lịch sử để lại nên trong quá trình tổ chức kinh doanh BH PVI đã xây dựng được mạng lưới các công ty thành viên phủ kín theo địa giới hành chính cấp tỉnh trên toàn quốc. Đến lượt mình các công ty thành viên cũng xây dựng và hình thành một hệ thống các phòng kinh doanh khu vực tại tất các các huyện thị trên địa bàn của tỉnh mình. Việc mở rộng mạng lưới phòng kinh doanh khu vực đến từng địa bàn đã có tác dụng làm cho BH PVI gắn bó với người dân và tạo điều kiện khai thác được tốt hơn doanh thu phí bảo hiểm cũng như góp phần giải quyết nhanh gọn những vụ khiếu nại của khách hàng. Tuy nhiên việc hình thành hệ thống văn phòng như vậy sẽ làm phát sinh các chi phí kinh doanh như chi phí thuê trụ sở, chi phí tài sản cố định, chi phí quản lý phục vụ kinh doanh ... Đặc biệt là việc mở các văn phòng đại diện của PVI sẽ làm tăng thêm số lượng nhân viên dẫn đến các chi phí tiền lương, tiền công tăng theo ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay ngoài việc thành lập nhiều các phòng đại diện có thể thành lập các phòng theo khu vực như vậy sẽ làm giảm được các chi phí quản lý không cần thiết và tiết kiệm được nguồn nhân lực.
Về nguyên nhân có thể thấy, sau khi thị trường bảo hiểm hình thành theo cơ chế thị trường,BH PVI đã không có nhiều cải tiến trong công tác sắp xếp tổ chức lại hệ thống kênh trực tiếp. Đối với các địa bàn có tiềm năng lớn,BH PVI đã giải quyết bằng cách hình thành thêm các công ty mới. Cách làm này trong giai đoạn trước mắt có thể mang lại hiệu quả cho BH pVI, nhưng về lâu dài sẽ có những bất cập trong việc kiểm soát xung đột nội bộ.
- Trong công tác pháp triển sản phẩm,BH PVI mặc dù đã có nhiều cải tiến với các hướng đi tích cực nhưng công tác cải tiến sản phẩm còn chậm chưa theo kịp được thị trường. Có thể thấy trong nhiều năm liên tục các sản phẩm bảo hiểm nội địa của BH PVI gần như không có cải tiến. Điển hình là sản phẩm bảo hiểm truyền thống vật chất XCG và sản phẩm bảo hiểm con người, bảo hiểm học sinh...
Sản phẩm bảo hiểm XCG được triển khai từ những năm 1990 trong suốt thời gian đó đến nay mặc dù trải qua nhiều biến động của nền kinh tế, nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng đã thay đổi lên mức cao hơn nhưng sản phẩm bảo hiểm không có những thay đổi đáng kể. Việc thay đổi sản phẩm phải mang tính tăng cao các dịch vụ gia tăng và đáp ứng được nhiều nhất nhu cầu bảo hiểm của người dân. Trong những năm qua Bảo hiểm XCG vẫn chỉ có hai loại chính là bảo hiểm toàn bộ và bảo hiểm thân vỏ xe.
Các sản phẩm bảo hiểm con người đặc biệt là bảo hiểm học sinh do phạm vi nhỏ và mức trách nhiệm thấp đã không mang lại tác dụng mong muốn.
Việc bán sản phẩm bảo hiểm qua từng kênh phân phối khác nhau nhưng không có các sản phẩm phù hợp với trình độ và đặc thù của từng kênh nên không phát huy được hiệu quả.
- Mạng lưới kênh phân phối tuy đã được chú trọng và sử dụng một cách tổng hợp nhưng trên thực tế vẫn còn nhiều bất cập.
Tỷ trọng khai thác qua kênh trực tiếp lớn nên chưa phát huy hết hiệu quả các các kênh gián tiếp. Mối quan hệ với các công ty môi giới còn hạn chế dẫn đến tỷ lệ khai thác qua môi giới còn khiêm tốn.
Các giải pháp nhằm kết hợp khai thác giữa các kênh trong nội tại còn chưa được chú trọng đúng mức. Lực lượng phân theo địa lý của bảo hiểm nhân thọ rất lớn và đã được đào tạo rất bài bản, tuy nhiên BH PVI chưa tận dụng hết được nguồn nhân lực này để tạo ra lợi thế riêng biệt của mình.
- Việc điều chỉnh và xây dựng hệ thống kênh phân phối mới còn chậm: Có thể thấy trong nhiều năm qua doanh thu phí bảo hiểm vẫn dựa vào kênh phân phối trực tiếp là chủ yếu. Việc sử dụng kênh bán hàng kết hợp với các ngân hàng còn rất hạn chế. Trong những năm qua hệ thống các ngân hàng thương mại và các công ty dịch vụ tài chính phát triển khá nhanh tại Việt Nam.
Nguyên nhân có thể thấy là do đây là một kênh mới nên các Ngân hàng cũng nhưPVI còn đang trong qua trình kiểm nghiệm, tìm hướng đi thích hợp. Nhưng nguyên nhân chủ quan vẫn là từ nội tại của DN. DN đã không chú trọng đến phát triển kênh và không nhận thấy hết tầm quan trọng của kênh từ đó không đầu tư đúng mức cho việc phát triển kênh. Những năm trước đây việc phát triển mang tính tự phát. Từ năm 2015 kênh này mới phát triển và mới được BH PVI đầu tư quan tâm.
Trong thời gian tới cần phải chú trọng đến kênh này thông qua các khâu: Mở rộng phạm vi hoạt động tới các công ty thành viên, phát triển sản phẩm riêng và nguồn tài chính.
- Xung đột giữa các thành viên kênh vẫn đôi khi xảy ra mặc dù BH PVI đã có chính sách yêu cầu các công thành viên phối hợp trong khai thác. Điều này xảy ra là do mức phạt chưa đủ mạnh để các thành viên vì mục tiêu hoàn thành kế hoạch mà đã không thực hiện chính sách quản lý của Tổng công ty.
- Ứng dụng công nghệ thông tin còn chưa tương xứng dẫn đến việc quản lý tập trung thực hiện còn hạn chế. Việc cơ sở hạ tầng thông tin yếu đã không phát triển được hệ thống bán hàng qua internet. Điều này một mặt do nguyên nhân chủ quan là chiến lược về công nghệ thông tin vừa mới hoạch định cụ thể, tuy nhiên cần phải có thời gian để điều chỉnh và triển khai thực hiện. Ngoài ra có nguyên nhân khách quan là các hệ thống phần mềm riêng biệt trong quản trị DNBH chưa được các công ty phần mềm trong nước chú trọng phát triển. BH PVI đã bước đầu nghiên cứu, đầu tư xây dựng hệ thống phần mềm ứng dụng phát triển đa dạng hóa kênh khai thác và quản trị hệ thống.Tuy nhiên, thực hiện sẽ còn phải mất nhiều thời gian cho công việc chỉnh sửa hệ thống cho phù hợp với điều kiện thị trường và điều kiện kinh doanh bảo hiểm thực tế ở Việt Nam.
4.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA PVI 4.3.1. Thực hiện đa dạng hóa kênh phân phối sản phẩm