Phần 2 Tổng quan tài liệu
2.2. Cơ sở thực tiễn
2.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các hãng hàng
không tại Mỹ
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực trong các công ty hàng không của Mỹ Chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty,
sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì Công ty. Tất cả các lãnh đạo Công ty hay những nhân lực chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp (Nguyễn Thu Hương, 2014).
Các doanh nghiệp ở Mỹ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn đồng thời dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Văn hóa doanh nghiệp và ứng xử của nhân viên rất chuyên nghiệp, mỗi nhân viên vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn thành một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục tiêu công việc trước tiên. Nếu có va chạm thì người quản lý và phòng nhân lực đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân không ít người nhận định rằng; nếu một nhân tài không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công việc thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùng hạn chế. Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ứng xử tốt làm giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất mực hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là yếu tố quyết định chất lượng lao động của mình. “Không những làm tốt mà phải làm tốt hơn” hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc liên quan và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa. Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc ảnh hưởng của đồng nghiệp và sếp từ đó tạo ra đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên chuyện riêng ngoài công việc, cho dù là một vài phút. Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết tài liệu hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về. Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn. Họ đầu tư
nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên ( Nguyễn Thu Hương, 2014).
Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, Công Ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ ( Nguyễn Thu Hương, 2014).