Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.3.2Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lýdự
4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ban quản lýdự
4.3.2Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lýdự
phố Hà Nội
Qua phân tích thực trạng tại Ban QLDA Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội, có thể nhận thấy hạn chế trong công tác quản lý nhân lực là do rất nhiều nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan. Tuy nhiên, do tính chất đặc thù của khối cơ quan hành chính sự nghiệp của nhà nước nói chung mà Ban không thể can thiệp hay thay đổi một số chức năng trong công tác quản lý nhân lực như đào tạo, phát triển, lương, thưởng... Vì vậy trong nội dung của Luận văn này, căn cứ vào nhu cầu thực tế xuất phát từ công tác quản lý, điều hành tại đơn vị, tác giả chỉ đề xuất một số giải pháp mang tính cấp bách mà đơn vị đang rất cần để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực. Các mảng hoạt động còn lại tác giả sẽ kiến nghị các cấp để có những giải pháp kịp thời và đồng bộ.
4.3.2.1. Nâng cao nhận thức và kỹ năng quản trị của cán bộ về công tác quản trị nhân lực
Nâng cao nhận thức của lãnh đạo về vai trò, ý nghĩa công tác quản trị nhân lực là một trong những yếu tố then chốt để hoàn thiện các chức năng quản trị nhân lực tại đơn vị, bởi vì lãnh đạo chính là những người ra quyết định và tổ chức thực thi các giải pháp một cách toàn diện nhất trong tất cả các phòng ban, bộ phận thuộc cơ quan. Việc nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng của lãnh
đạo về công tác quản trị nhân lực cần chú ý đến những nguyên tắc sau đây: - Xây dựng đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý có nhận thức sâu sắc về ý nghĩa, vai trò và tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực để tạo nên sự khác biệt to lớn trong việc phát huy nguồn lực con người, hướng đến thành công chung của toàn đơn vị. Trong đó, cán bộ quản lý cần lưu tâm quan sát đến diễn biến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu, nguyện vọng của họ để thống nhất mục đích, lợi ích của nhân viên với mục đích, lợi ích của tổ chức.
- Hiểu rõ và hiểu sâu về các kỹ năng cần thiết trong quản trị nhân sự để tạo một môi trường làm việc lý tưởng, bình đẳng và cạnh tranh lành mạnh, trong đó người cán bộ phát huy tốt năng lực làm việc của mình, phối hợp tốt với đồng nghiệp để giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong sự hòa hợp với lợi ích lâu dài của tập thể.
- Chia sẽ với nhân viên thông tin về tình hình thực tế tại đơn vị, những cơ hội và thách thức mà cơ quan đang đối mặt cũng như những định hướng, mục tiêu phát triển của tập thể trong tương lai; xây dựng và công khai các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ, đánh giá kết quả thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về khen thưởng, đề bạt một cách rõ ràng, nhất quán để khuyến khích nhân viên yên tâm phát huy năng lực bản thân mà không sợ bị chèn ép, trù dập.
4.3.2.2. Hoàn thiện hoạch định nhân lực trong trung và dài hạn
Để hoạch định nhân lực một cách có hệ thống, khoa học và chính xác, đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng, lãnh đạo cần tham khảo dữ liệu trong quá khứ và phân tích môi trường, hiện trạng để có những dự báo chính xác về diễn biến nguồn nhân lực và nhu cầu sử dụng lao động trong từng thời kỳ cụ thể.
Trên cơ sở dự báo về nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn, lãnh đạo cơ quan lập tờ trình đề nghị bổ sung biên chế gửi các đơn vị quản lý chuyên ngành để xem xét, bố trí hoặc có thể thực hiện chính sách tuyển dụng bên ngoài dưới dạng hợp đồng. Bên cạnh đó, đơn vị cũng nên thường xuyên kiểm tra, đánh giá phân loại nguồn nhân lực, làm cơ sở khuyến khích nhân viên tự học tập, nâng cao trình độ hoặc luân chuyển vị trí công tác nhằm đáp ứng tốt hơn nhiệm vụ chuyên môn. Đây là những bước quan trọng để cân đối cung – cầu nhân sự tại đơn vị.
Xây dựng kế hoạch hành động chi tiết và các kế hoạch điều chỉnh thực hiện chính sách nguồn nhân lực để phòng ngừa sự thiếu hụt về lực lượng lao động có thể xảy ra trong bất cứ giai đoạn phát triển nào của tổ chức. Kế hoạch này phải phù hợp với chiến lược phát triển của đơn vị và phù hợp với những định
hướng, quy định của các cấp quản lý từ trung ương đến địa phương.
Cân đối nguồn tài chính tại đơn vị, dành một khoản kinh phí hợp lý để triển khai thực hiện tốt và duy trì ổn định chức năng hoạch định nguồn nhân lực.
Thường xuyên tổ chức đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với sự thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài cơ quan.
4.3.2.3. Tăng cường thu hút nhân sự trong công tác tuyển dụng
Bao gồm hai giải pháp thành phần: * Hoàn thiện quy trình tuyển dụng. * Hoàn thiện công tác bố trí lao động.
a. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức.
Hàng năm, số lượng tuyển mới tại Ban QLDA Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội không nhiều. Đơn vị chủ yếu hoạt động dựa trên số lượng lao động chính thức (biên chế) và lao động hợp đồng đang làm việc ổn định tại Ban QLDA Quy trình tuyển dụng theo hình 4.1 được xây dựng tương đối đơn giản, các bước theo quy trình tuyển dụng đề xuất được thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng từ các phòng ban. Giám đốc Ban làm văn bản gửi Sở Nội vụ Thành phố.
Bước 2: Sở Nội vụ Thành phố xác định nguồn tuyển dụng từ bên ngoài hoặc nhận thuyên chuyển từ các cơ quan, đơn vị khác thuộc khối hành chính nhà nước.
Bước 3: Áp dụng cho nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, giám đốc ban chỉ đạo phòng TC-HC lựa chọn hồ sơ các ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.
Bước 4: Áp dụng cho nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, giám đốc chỉ đạo các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng tổ chức phỏng vấn, sát hạch ứng viên.
Bước 5: Tuyển chọn ứng viên phù hợp trình giám đốc Ban ký hợp đồng thử việc.
Bước 6: Các phòng ban tổ chức đánh giá lại ứng viên sau khi hết thời gian thử việc.
Hình 4.1. Quy trình tuyển dụng tại Ban quản lý
Để hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng của sơ đồ trên thì Ban QLDA Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội cần phải làm tốt những công việc sau:
Thứ nhất, thông báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện truyền thông: báo, đài phát thanh, các kênh truyền hình, mạng internet,...nhằm tạo điều kiện cho thí sinh bên ngoài có thể tiếp cận được thông tin để tham gia thi tuyển. Từ đó có thể lựa chọn được những ứng viên thực sự có năng lực đáp ứng được nhu cầu của Ban.
Nhu cầu Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Tuyển chính thức Tuyển chọn Sơ tuyển Thử việc PV-SH
Thứ hai, trong công tác tuyển dụng Ban cần thành lập được hội đồng tuyển dụng: quy định rõ về số lượng, thành viên và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức liên quan đến tuyển dụng.
Thứ ba, đổi mới hình thức tuyển chọn từ phỏng vấn sang thi tuyển để có thể đánh giá khách quan nhất về trình độ của ứng viên.
b. Hoàn thiện công tác bố trí lao động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau khi xây dựng xong Bảng tiêu chuẩn cán bộ và tiến hành đánh giá năng lực nhân viên một cách khách quan, lãnh đạo có thể căn cứ vào kết quả đánh giá này để bố trí “đúng người, đúng việc” theo nguyên tắc mỗi công việc đều đảm bảo có người làm việc, một người có thể phụ trách nhiều việc nhưng một việc không thể được quản lý bởi nhiều người để tránh hiện tượng chồng chéo, khó quy trách nhiệm cụ thể khi mắc phải sai sót.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ được giao, thủ trưởng cơ quan phân công trong các quyết định và kế hoạch công việc hàng năm các phòng ban chuyên môn tự xây dựng Bảng mô tả công việc chung cho tập thể đơn vị mình. Từ đó, mỗi cá nhân trong tập thể lại xây dựng Bảng mô tả công việc cụ thể cho vị trí mà mình đang đảm nhiệm, dựa trên những đầu công việc đã được xác định. Đây phải được xem là một trong những tiêu chí bắt buộc (giống như hình thức đăng ký thi đua) để xem xét, đánh giá năng lực cán bộ hàng năm.
Mạnh dạn giao nhiệm vụ cho lực lượng trẻ nếu họ đáp ứng về yêu cầu chuyên môn để tận dụng sự nhiệt tình, say mê công việc và khả năng sáng tạo, đổi mới tư duy của họ trong quản lý, điều hành.
Tổ chức đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên chức theo định kỳ để kịp thời phát hiện thêm nhân tố mới bổ nhiệm giữ những vị trí, chức vụ quan trọng và luân chuyển những cán bộ không còn đáp ứng yêu cầu công việc sang bộ phận khác phù hợp hơn.
4.3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ CNV
Công tác chuẩn bị nguồn cán bộ là cực kỳ quan trọng vì ngoài năng lực và phẩm chất cá nhân, cán bộ làm công tác lãnh đạo cần phải kinh qua đào tạo, bồi dưỡng để có chiều hướng và triển vọng phát triển tốt hơn, đáp ứng tối đa yêu cầu trong quản lý, điều hành.
Quy hoạch cán bộ phải đảm bảo phương châm “mở” và “động”. Quy hoạch “mở” là một chức danh cần quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch vào một số chức danh; không khép kín trong từng phòng ban, cơ quan, đơn vị. Quy hoạch “động” là quy hoạch được rà soát, điều chỉnh, bổ sung hàng năm theo chiều hướng phát triển của cán bộ; đưa ra khỏi quy hoạch những người không đủ tiêu chuẩn, điều kiện, không có triển vọng phát triển, không đáp ứng với nhu cầu thực tiễn, đồng thời bổ sung vào quy hoạch những nhân tố mới, có triển vọng phát triển tốt.
4.3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên
Điểm quan trọng nhất trong nhóm giải pháp này là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của tập thể và cá nhân để làm công tác quy hoạch cán bộ.
Đây là nhóm giải pháp rất quan trọng nhằm đánh giá chất lượng và hiệu quả áp dụng vào trong thực tiễn ý nghĩa khoa học của đề tài.
a. Nội dung và trình tự thực hiện
Đánh giá kết quả công việc là một trong những nguồn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện theo trình tự sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART.
Specific - Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc chưa tốt.
Measurable – Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
Action-Oriented - Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
Realistic – Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết
quả thực hiện của một nhân viên thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó.
Time-bound - Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau. Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng tùy thuộc vào đối tượng, mục đích đánh giá của lãnh đạo. Có thể kể ra đây một số phương pháp đánh giá thông dụng như: Xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phương pháp bảng điểm, phương pháp quản lý theo mục tiêu…
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút nhiều đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp 1) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc. Điều này sẽ tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho một lãnh đạo phải đánh giá quá nhiều.
- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá về mức độ hỗ trợ, hợp tác trong công việc. Điều này sẽ khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
- Đánh giá bởi bộ phận nhân sự hay hội đồng thi đua khen thưởng, nơi quan sát những hoạt động thường ngày của nhân viên và là nơi đề xuất các chỉ tiêu khen thưởng trong năm. Mục đích của việc đánh giá này là nhìn nhận kết quả thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh, đối chiếu với kết quả thực hiện công việc của nhân viên bộ phận khác trong cùng đơn vị, nhằm tạo sự công bằng và khách quan trong các vấn đề bình xét, khen thưởng.
- Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, tạo dư luận xấu trong cơ quan, ảnh hưởng đến tâm lý
thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, cán bộ làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỷ năng đánh giá.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngay khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, lãnh đạo cần phổ biến về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, lãnh đạo cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên và đơn vị.
Bước 5: Thực hiện đánh giá
Cán bộ đánh giá so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao. Trong quá trình đánh giá tuyệt đối không được để tình cảm, ấn tượng của mình ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Sau khi đánh giá, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những mặt tốt và chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa trong thời gian sắp tới. Điều quan trọng là phải vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến, thực hiện công việc, đề ra các mục tiêu mới cho nhân viên.
b. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá két quả thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên xét về tình hình thực tế và yêu cầu, mục đích đánh giá