7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.4.1.Những mặt mạnh
- Trong tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT đã có sự phân công, phân cấp khá hợp lý. Mỗi bộ phận và cá nhân trong Công ty đã có những chức năng và nhiệm vụ nhất định. Đồng thời, giữa các bộ phận đã có sự phối hợp chặt chẽ với nhau để thực hiện những mục tiêu chung và riêng
65
tại Công ty. Có người đứng đầu tại các Chi nhánh, Shop chịu trách nhiệm cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, Shop mình. Như các Chi nhánh là các Giám đốc Chi nhánh chịu trách nhiệm trực tiếp với Phó Tổng Giám đốc phụ
trách kinh doanh của Công ty, các Shop đứng đầu là quản lý Shop chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc Chi nhánh.
- Hệ thống các trung tâm trách nhiệm được xây dựng phù hợp với mô hình tổ chức của Công ty. Với cách quản lý kinh doanh theo khu vực, Công ty hình thành nên các trung tâm trách nhiệm cụ thể như trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư, trung tâm doanh thu. Ban giám đốc có thể kiểm soát chi phí và doanh thu của các bộ phận riêng biệt. Các trung tâm lợi nhuận cũng có thể
phát huy khả năng trong phạm vi trách nhiệm của mình. Các trung tâm đầu tư
có thể tập hợp các đầu vào kịp thời và dịch vụ tốt cho khách hàng.
- Công tác lập kế hoạch, dự toán được Công ty thực hiện đồng bộ và nhất quán ở các Chi nhánh và các Shop. Nên mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý và thực hiện kế hoạch.
- Công ty đã xây dựng các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của từng trung tâm, Shop giúp tổng hợp dữ liệu, kết nối giữa các bộ phận. Giúp nhà quản lý có thể theo dõi đánh giá thường xuyên các bộ phận theo tháng , quý kịp thời, thích hợp, hiệu quả.
- Các báo cáo KTTN tại Công ty một phần nào đó đã đánh giá được đúng trách nhiệm của từng Chi nhánh, Shop, các cá nhân một cách khá hợp lý.
2.4.2. Những mặt hạn chế
Mặc dù tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT có phân cấp quản lý chặt chẽ, phân chia trách nhiệm, quyền hạn cho các phòng ban, các Chi nhánh, Shop. Tuy nhiên, công tác KTTN tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, cụ thể là:
66
- Đã tồn tại KTTN nhưng chưa rõ ràng, vì KTTN là hệ thống kế toán cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của các bộ phận trong Công ty nhưng
ở Công ty thì chỉ có thông tin về các hoạt động kinh doanh còn các bộ phận, phòng ban khác không có các báo cáo đánh giá vì thế không thể đánh giá
được việc hoàn thành trách nhiệm ở các bộ phận này.
- Công tác lập kế hoạch và tổ chức lập báo cáo thực hiện chỉ mang tính
đại khái, theo quy định chứ chưa đi vào chi tiết, cụ thể. Do đó, cần xây dựng một hệ thống dự toán hướng đến trách nhiệm của từng Chi nhánh, từng Shop
để làm cơ sở đánh giá thực hiện kế hoạch. Ngoài ra, cần xây dựng một hệ
thống dự toán ngoài vấn đề tài chính, như vấn đề khách hàng, nội bộ, đểđánh giá một cách toàn diện hơn về trách nhiệm quản lý của Giám đốc Chi nhánh, quản lý Shop.
- Chưa xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả của từng Chi nhánh, Shop, mặc dù bước đầu đã có những đánh giá về doanh thu, chi phí của từng Chi nhánh, Shop. Hệ thống chỉ tiêu này sẽ giúp đánh giá trách nhiệm của từng Chi nhánh, shop một cách chính xác. Căn cứ vào kết quả mà các Chi nhánh, Shop đó hoàn thành nhiệm vụ, góp phần thực hiện mục tiêu chung của Công ty như thế nào.
- Các chỉ tiêu để đánh giá hoàn thành trách nhiệm ở Công ty chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính vì vậy chỉ đánh giá được một phần trách nhiệm mà chưa
đánh giá được toàn bộ là trung tâm trách nhiệm đó có hoàn thành tốt nhiệm vụ thực sự hay chưa.
- Công tác phân tích chi phí, doanh thu chưa được quan tâm đúng mức. Công ty mới dừng lại ở việc so sánh doanh thu, chi phí để đánh giá mức độ
biến động của chúng so với kế hoạch so với kỳ trước, chưa chú trọng đến việc
67
chi phí. Do vậy chưa làm rõ được vai trò quản lý của từng cấp quản lý trong Công ty.
- Sự phân cấp, phân nhiệm trong cơ cấu các trung tâm trách nhiệm chưa rõ ràng. Các Giám đốc trung tâm lợi nhuận của từng khu vực lại tập trung quyền chi phối tất cả các Shop trong khu vực, quản lý cả trung tâm doanh thu, mặc dù có quản lý Shop. Như vậy quyền và trách nhiệm quản lý còn tập trung
ở các giám đốc trung tâm lợi nhuận, chưa ủy quyền cho cấp dưới. Vì thế, hiệu quả kinh doanh của tuyến dưới chưa cao, chưa khuyến khích được nhân viên cấp dưới tích cực làm tăng hiệu quả công việc.
68
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, luận văn đã khái quát được những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT từ quá trình hình thành, phát triển cho đến việc phân cấp quản lý, thực trạng công tác kế
toán phục vụ quản trị, đánh giá trách nhiệm tại đơn vị. Đây là một đơn vị có quy mô khá lớn, cần phải có cơ chế quản lý phù hợp để các đơn vị, bộ phận phối hợp với nhau một cách chặt chẽ, nhằm mang lại lợi ích kinh tế cao nhất, thực hiện các mục tiêu chung của đơn vị một cách trôi chảy. Qua tìm hiểu và phân tích thực tế tổ chức công tác kế toán nói chung và công tác kế toán phục vụ quản trị nội bộ nói riêng tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT cho thấy Công ty đã tổ chức KTTN nhưng KTTN tại Công ty chưa được quan tâm, tổ chức một cách đầy đủ, do đó chưa phát huy hiệu quả của thông tin kế
toán phục vụđánh giá trách nhiệm quản lý tại Công ty. Mặt khác, các báo cáo KTTN tại Công ty chủ yếu là các báo cáo về chỉ tiêu tài chính còn các báo cáo KTTN về chỉ tiêu phi tài chính thì chưa được quan tâm và hầu như là không có báo cáo về các chỉ tiêu này tại Công ty.
Qua đó, luận văn cũng đánh giá được những điểm đã đạt được cũng như
những hạn chế trong hệ thống KTTN tại “Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số
FPT”. Để khắc phục những hạn chế đó, tác giả tiếp tục trình bày những phương pháp và hướng giải quyết nhằm hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại “Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT” được đề cập trong chương 3 của luận văn.
69
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT