7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy
a. Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy bằng yếu tố thu nhập
Để phát huy hết năng lực của ngƣời lao động, thì công ty TNHH Xây dựng Hoà Vang cần phải xây dựng một chính sách tiền lƣơng đảm bảo sự hài hòa về lợi ích, mục tiêu giữa tổ chức và ngƣời lao động. Tuy nhiên việc phân bố tiền lƣơng, thƣởng vẫn còn những tồn tại, bất hợp lý, chƣa tạo động lực thúc hoạt động SXKD và thu hút nguồn nhân lực. Muốn khuyến khích và duy trì ngƣời lao động có trình độ, có tâm huyết với nghề, làm việc gắng bó, trung thành hơn thì công ty cần có các giải pháp để giải quyết tình trạng trên một cách thỏa đáng nằm tạo động lực cho ngƣời lao động, khuyến khích họ hăng say làm việc. Để có đƣợc điều đó, công ty cần phải:
Thứ nhất, Cải tiến hình thức trả lƣơng: Cần quan tâm đến cơ cấu thu nhập giữa tiền lƣơng cơ bản – lƣơng tăng thêm – thƣởng. Trả lƣơng theo nguyên tắc “Làm việc gì hƣởng lƣơng theo công việc đó”, phân phối lƣơng đảm bảo cân bằng không phải phân phối theo bình quân mà phân phối theo mức đóng góp của ngƣời đó và hiệu quả công việc đạt đƣợc.
Với hình thức trả lƣơng có thƣởng không chỉ phải tăng lƣơng khi năng suất tăng mà còn phải trả tăng thêm khi chất lƣợng công việc đƣợc nâng cao, chẳng hạn nhƣ: giảm phế phấm, tiết kiệm tiêu hao vật tƣ, phát minh sáng kiến mới. Đó là các khoản tiền thƣởng: thƣởng năng suất, thƣởng tiết kiệm và thƣởng chất lƣợng.
Đánh giá để đƣa ra hệ số bậc lƣơng cần căn cứ vào tay nghề, năng suất lao động, số ngày công trong tháng...
Đối với công nhân tại các công trƣờng cân có chế độ tiền lƣơng phù hợp, nên tăng lƣơng đối với lực lƣợng này đê giữ họ gắn bó với Công ty, ngoài ra cần tăng mức hỗ trợ đối với công nhân làm ca 3, làm thứ 7 chủ nhật
cảm thấy mình đƣợc đối xử công bằng mà còn khuyến khích ngƣời lao động tăng làm ca, làm thêm giờ đảm bảo và rút ngăn tiến độ của các công trình.
Thứ hai, có kế hoạch tăng lƣơng rõ ràng, minh bạch, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Điều chỉnh hệ số lƣơng cho từng chức danh. Ngoài ra, công ty cần xây dựng hệ thống bậc lƣơng cụ thể dựa trên thâm niên phục vụ và trình độ lành nghề,…
Thứ ba, thƣởng phạt công minh. Muốn công việc đánh giá đƣợc kết quả, nhà quản trị phải áp dụng chính sách thƣởng phạt phân minh. Không gì làm nản lòng công nhân cho bằng ngƣời có công, ngƣời chịu khó không đƣợc thƣởng trong khi ngƣời lƣời, ngƣời làm sai đƣợc thƣởng, hoặc ngƣời có công, có thành tích cũng nhƣ ngƣời không có thành tích đều đƣợc thƣởng nhƣ nhau. Muốn cho khách quan, công ty cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoàn thành công việc. Đây là căn cứ để công ty trả lƣơng, thƣởng.
Hình thức cơ bản nhất của khen thƣởng là khen thƣởng bằng tiền và hình thức khen thƣởng này hiện nay đƣợc nhiều tổ chức áp dụng để khuyến khích ngƣời lao động làm việc. Tuy nhiên để hoàn thiện cơ chế thƣởng công ty cần phải chú ý đến các hình thức thƣởng sau: thƣởng hoàn thành công việc đƣợc giao trƣớc tiến độ và hiệu quả, thƣởng chấp hành đúng nội qui, qui chế của công ty, thƣởng do có sáng kiến mới, thƣởng đột xuất... Các hình thức thƣởng phải tức thời không nên để cuối năm mới thƣởng, bởi nó làm giảm tính khích thích, hƣng phấn của phần thƣởng làm cho ngƣời lao động đợi quá lâu.
b. Tăng cường các hoạt động văn nghệ, phong trào thi đua
Các hoạt động văn nghệ, thể thao tạo ra một sân chơi lành mạnh, bổ ích và lý thú cho nhân viên; khích lệ tinh thần hăng say làm việc và sự gắng kết cho nhân viên. Tuy nhiên kết quả nghiên cứu cho thấy các hoạt động này ở
công ty còn hạn chế. Chính vì vậy, công ty cần tăng cƣờng các hoạt động này thƣờng xuyên hơn.
Bên cạnh đó công ty cần kích thích, khơi dậy tinh thần tham gia của hầu hết ngƣời lao động trong công ty có vậy mới phát huy đƣợc hết tác dụng và hiệu quả. Để hoạt động này diễn ra sôi nổi hơn, nâng cao tinh thần đoàn kết, công ty cần có kế hoạch cụ thể mỗi khi các hoạt động diễn ra và có những món quà tinh thần lẫn vật chất. Qua đó, khích lệ tinh thần hăng say làm việc và sự gắng kết của đội ngũ nhân viên.
c. Môi trường làm việc
Nhƣ đã nói ở những phần trên, Công ty đã luôn chú trọng việc đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị...để tạo ra một môi trƣờng làm việc thoải mái và an toàn với ngƣời lao động, tuy nhiên vẫn còn nhiều vị trí sự ô nhiễm môi trƣờng làm việc, ô nhiễm tiếng ồn, nhiều vị trí chƣa đảm bảo vấn đề an toàn lao động cho ngƣời lao động.. .Do vậy Công ty phải chủ động tích cực hơn trong việc xử lý các tồn tại đê tạo môi trƣờng làm việc thân thiện hơn, an toàn hơn cho ngƣời lao động, loại trừ các trở ngại trong công việc, cung cấp các điêu kiện cân thiết cho công việc, tuyển chọn và bố trí đúng ngƣời đúng việc.. .giúp ngƣời lao động yên tâm làm việc, khuyến khích ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, có trách nhiệm hơn với công việc đƣợc giao, nâng cao năng suất lao động.
- Công ty chú trọng đến việc thiết kế nơi làm việc: Nơi làm việc phải đƣợc thiết kế theo yêu cầu của quá trình sản xuất và quá trình lao động.
- Làm tốt công tác phục vụ nơi làm việc: Phân công công nhân làm vệ sinh phụ vụ nơi làm việc.
- Để cải tiến điều kiện và môi trƣờng lao động, công ty chú trọng đến việc thiết kế hệ thống nƣớc uống, nƣớc sinh hoạt hợp lý, tiện lợi.
- Trang bộ bảo hộ lao động đầy đủ và có chất lƣợng cho công nhân viên, đặc biệt là khối nhân viên trực tiếp.
- Tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lƣu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, là sân chơi để mọi ngƣời gần nhau hơn, tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn.
- Phát động phong trào thi đua “xanh, sạch, đẹp” tại công ty.
- Đầu tƣ trang bị cơ sở vật chất, máy móc, công cụ dụng cụ đầy đủ phục vụ công việc.
d. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Sự thăng tiến hợp lý là một trong những yếu tốquan trọng để ngƣời lao động nhận thấy rằng những đóng góp, nỗ lực của họ đƣợc Công ty ghi nhận và đánh giá cao. Chính nhờ vậy, ngƣời lao động sẽ có thêm nguồn động lực để làm việc hiệu quả hơn.
Trong thời gian tới, việc thăng cấp hoặc chức vụ dựa vào khả năng, trình độvà thành tích là chủ yếu. Bên cạnh đó còn dựa vào thâm niên nhƣng chỉcần có 3-5 năm công tác tại đơn vị là đƣợc. Vì việc xét nâng chức vụ cho nhân viên tại Công ty trong thời gian qua rất "cứng nhắc". Để lên một chức vụ quản trị nào đó, nhân viên phải có bằng đại học, thâm niên ít nhất 12 -15 năm. Ngoài ra, ngƣời đó phải đƣợc cấp trên hài lòng về khả năng của mình. Điều này đã kìm chế không cho các cá nhân bộc lộ hết năng lực cá nhân cũng nhƣ ngăn cản việc thăng tiến sớm đối với một cá nhân xét theo năng lực.
Công ty phải thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo những cán bộ trẻ, có năng lực. Có chính sách khuyến khích nhằm khai thác tiềm năng của cán bộcông nhân viên.
Để chủ động trong công tác sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho ngƣời lao động thăng tiến hợp lý đòi hỏi Công ty phải quan tâm hơn
đến việc quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận. Hoạt động này nên tiến hành nhƣ sau:
+ Thiết lập danh sách các vị trí công việc, chức danh cần quy hoạch và xác định số lƣợng ngƣời dự bị cho từng vị trí. Đồng thời dự đoán thời gian cần thay thế cho từng vị trí cụ thể và khả năng thay thế.
+ Căn cứ vào nguồn nhân lực hiện có, tiến hành xem xét đánh giá và lựa chọn những cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc cần quy hoạch.
+ Xác định nội dung, chƣơng trình và lập kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ kế cận.
+ Thực hiện chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng theo kế hoạch.
+ Sau khi thực hiện việc bồi dƣỡng, đào tạo phát triển đội ngũcán bộ kế cận theo yêu cầu và bảo đảm đáp ứng tốt công việc cho các chức danh, cần tiến hành tổ chức bố trí, bổ nhiệm, đề bạt để thay thế những ngƣời không đáp ứng yêu cầu công việc.
KẾT LUẬN
Công tác phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự phát triển và thành công của công ty. Sự thành công hay thất bại của công ty là ở chỗ công ty có sử dụng tốt nguồn nhân lực để phát huy hết khả năng của ngƣời lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực cho nhân viên là một đòi hỏi cấp thiết đối với nhà quản trị. Trong xu thế hội nhập quốc tế của nƣớc ta hiện nay, thị trƣờng lao động đang không đủ để đáp ứng nhu cầu của các ngân hàng. Riêng đối với công ty TNHH Xây dựng Hoà Vang, đây lại là giai đoạn đẩy mạnh mở rộng hoạt động kinh doanh, do đó vấn đề nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lƣợng cao càng trở nên bức xúc hơn. Việc xây dựng đƣợc một quy chế tuyển dụng, phát triển chuẩn mực cho công ty không chỉ giúp công ty có đƣợc một đội ngũ cán bộ trình độ chuyên môn cao, mà còn giúp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nguồn nhân lực chính là tài sản quý báu nhất, là nhân tố quyết định cho sự thành công và phát triển bền vững.
Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Xây dựng Hoà Vang” đã hoàn thành nghiên cứu một số vấn đề sau:
- Hệ thống hóa đƣợc các lý luận liên quan đến phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở hệ thống hóa lý luận phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Xây dựng Hoà Vang.
- Xác định một số nguyên nhân chủ yếu, làm rõ những mặt hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Xây dựng Hoà Vang.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Xây dựng Hoà Vang.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt:
[1] Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[2] TS. Bùi Văn Danh, MBA Nguyễn Văn Dung, ThS. Lê Quang Khôi (2011), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Phƣơng Đông. [3] Trần Kim Dung ( 2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
[4] Nguyễn Hữu Dũng (2004), Sử dụng hiệu quả nguồn lực con ngƣời Việt Nam, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
[5] ThS. Nguyễn Văn Điềm, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực; Trƣờng ĐH Kinh tế Quốc dân.
[6] Đảng Cộng Sản Việt Nam (2011), Văn kiện Đại hội Đại biểu Toàn quốc
lần thứ XI, NXB Chính trị Quốc gia - Sự thật, Hà Nội.
[7] Nguyễn Đình Hiến, Hải Minh; Quản trị Nhân sự trong công ty Nhật Bản; NXB TP Hồ Chí Minh.
[8] Nguyễn Văn Long (2014), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy”, Tạp chí Khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng - số 4(39). [9] Quyết định số: 698/QĐ- TTg (2009), Kế hoạch tổng thể phát triển nguồn
nhân lực công nghệ thông tin đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020.
[10] PGS.TS Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo `và phát triển nguồn nhân lực”, Tạp chí Khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng - số 5(40).
[11] Nguyễn Tiệp (2009), “Cần đào tạo và phát triển đội ngũ lao động quản lý kinh doanh”, Tạp chí Lao động và Xã hội, Số 351+352 từ 16/1- 15/2/2009.
[12] TS. Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS. Nguyễn Thị Loan, ThS. Nguyễn Thị Bích Thu, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
Tiếng Anh:
[13] Christian Batal (Phạm Quỳnh Hoa dịch), Quản lí nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, NXB Chính trị Quốc gia.
[14] David Devins and Steven Johnson (2003), Training and Development Activities in SMEs: Some Findings from an Evaluation of the ESF Objective 4 Programmes in Britain, International Small Business Journal 2003; Pages 21 & 213.
[15] George T. Milkovich, John W. Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực; NXB Thống kê.
[16] Human Resource Management, Garry Dessler 10-ed 2002, Prentice Hall
Trang website:
http://caicachhanhchinh.gov/uploads/N ews/2138
http://truongchinhtrina.gov.vn/ArticleDetail.aspx?_Article_ID=212 http://tsc.edu.vn/ Nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay
Www. VnEconomy.vn: Thời báo kinh tế Việt Nam
PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT
Kính chào Quý Anh (Chị)
Tôi tên là Nguyễn Thị Nguyệt Hà, học viên Cao học khoá 26, ngành Quản trị kinh doanh, Trƣờng đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Tôi đang thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp: „ Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Xây dựng Hoà Vang”. Để hoàn thành đề tài, rất mong nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ của Quý Anh (Chị) trong việc tham gia trả lời bản câu hỏi này.
Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin mà Quý Anh (Chị) cung cấp trong phiếu khảo sát, tôi chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu của đề tài, ngoài ra, tôi hoàn toàn không sử dụng cho mục đích khác.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Anh (Chị) I.MỘT
SỐ THÔNG TIN CÁ NHÂN
Xin Anh (Chị) vui lòng cung cấp các thông tin dƣới đây: 1. Giới tính:
a. Nam b. Nữ 2. Độ tuổi:
a. Dƣới 30 b.Từ 30 đến 40 c. Từ 40 trở lên 3. Anh/chị làm việc tại bộ phận nào?
a.Lao động gián tiếp b. Lao động trực tiếp 4. Vị trí của Anh/chị:
5. Trình độ chuyên môn
a.Sau đại học b.Đại học Cao đẳng c. Lập trình viên QT Khác I. THÔNG TIN VỀ CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
II.1. Anh/Chị đã từng tham gia chƣơng trình đào tạo do công ty tổ chức
a. Có b. Chƣa
II.2. Xin Anh/Chị cho biết nội dung của các khoá đào tạo này là gì? a. Kiến thức chuyên môn cơ bản
b. Kiến thức chuyên môn liên quan đến công ty c. Các kỹ năng nghiệp vụ thực tế
d. Kỹ năng giao tiếp
e. Kỹ năng sử dụng máy tính f. Ngoại ngữ
g. Hiểu biết xã hội và môi trƣờng của công ty h. Nội dung khác ………
II.3. Khoá đào tạo này quan trọng nhƣ thế nào đến khả năng đáp ứng với công việc của Anh/Chị tại công ty?
a. Rất không quan trọng b. Không quan trọng c. Quan trọng
d. Rất quan trọng
II.4. Nhận định của Anh/Chị về chƣơng trình đào tạo (Khoanh tròn con số phù hợp với ý kiến của mình)
(1: Kém 2: Trung bình 3: Khá 4: Tốt 5: Rất tốt)
STT Tiêu chí Đánh giá
1 Nội dung đào tạo 1 2 3 4 5
2 Phƣơng pháp đào tạo 1 2 3 4 5
3 Sự phù hợp cấu trúc công trìng với mục tiêu đào tạo
1 2 3 4 5
4 Cách thức đánh giá sau mỗi chƣơng trình đào tạo
II.5. Nhận định của Anh/Chị về tính hiệu quả của công tác đào tạo tại doanh nghiệp
a. Cao b. Thấp
c. Tôi không biết
II. THÔNG TIN VỀ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CÔNG VIỆC CỦA BẢN THÂN
III. Trong thời gian làm việc tại công ty, Anh/Chị đánh giá thế nào về mức độ đáp ứng với công việc của bản thân dựa vào tiêu chí sau bằng cách khoanh tròn các số phù hợp nhất với ý kiến của mình.
(Chỉ chọn một mức phù hợp với bản thân, 1 là mức độ đáp ứng thấp nhất và 5 là mức cao nhất)
STT Tiêu chí Đánh giá
1 Giao tiếp 1 2 3 4 5
2 Lập kế hoạch công tác 1 2 3 4 5
3 Tổ chức thực hiện công việc 1 2 3 4 5
4 Giải quyết vấn đề - Tính linh hoạt 1 2 3 4 5
5 Sáng tạo 1 2 3 4 5
6 Làm việc nhóm 1 2 3 4 5
7 Đàm phán 1 2 3 4 5
8 Công nghệ - chuyên ngành kỹ thuật 1 2 3 4 5
9 Sử dụng tiếng anh 1 2 3 4 5
10 Làm việc nhóm 1 2 3 4 5