7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.4.ĐẶC ĐIỂM DNNVV VÀ CRM TRONG DNNVV
1.4.1. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa
Theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ thì DNNVV là cơ sở kinh doanh đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, đƣợc chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng ngồn vốn (tổng nguồn vốn tƣơng đƣơng tổng tài sản đƣợc xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân (tổng nguồn vốn là tiêu chí ƣu tiên), cụ thể nhƣ sau:
Quy mô DN siêu nhỏ
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
Khu vực Số lao động Tổng nguồn vốn Số lao động Tổng nguồn vốn Số lao động I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản 10 ngƣời trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống Từ trên 10 ngƣời đến 200 ngƣời Từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng Từ trên 200 ngƣời đến 300 ngƣời II. Công nghiệp và xây dựng 10 ngƣời trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống Từ trên 10 ngƣời đến 200 ngƣời Từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng Từ trên 200 ngƣời đến 300 ngƣời III. Thƣơng mại và Dịch vụ 10 ngƣời trở xuống 10 tỷ đồng trở xuống Từ trên 10 ngƣời đến 50 ngƣời Từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng Từ trên 50 ngƣời đến 100 ngƣời 1.4.2. Đặc điểm KHDNNVV
- Số lƣợng khách hàng ít, quy mô giao dịch thƣờng có giá trị lớn và yêu cầu tính chuyên nghiệp trong giao dịch cao.
- Quan hệ giữa ngân hàng và KHDNNVV thƣờng rất chặt chẽ.
- KHDNNVV thƣờng có những quyết định mua có tính chất phức tạp hơn so với khách hàng cá nhân nên thời gian có liên quan đến quyết định thƣờng dài hơn.
- Chi phí bán hàng cho KHDNNVV thƣờng cao hơn nhiều so với khách hàng cá nhân.
Với những đặc điểm nhƣ trên của KHDNNVV, ngân hàng không chỉ cần tìm ra khách hàng mà quan trọng hơn là cần gìn giữ và phát triển họ. Ngân hàng cần tập trung xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các KHDNNVV có giá trị bằng việc cung cấp những giá trị và thỏa mãn cao hơn cho khách hàng một cách liên tục.
1.4.3. Tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động CRM DNNVV
Phƣơng thức đánh giá cần phải lấy khách hàng làm trung tâm. Các tiêu chí đánh giá:
- Thị phần trên địa bàn.
- Giá trị đạt đƣợc từ KHDNNVV và tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra: các chỉ tiêu nhƣ số dƣ tiền vay KHDNNVV cuối kỳ/bình quân; số dƣ tiền gửi KHDNNVV cuối kỳ/bình quân; thu dịch vụ ròng từ KHDNNVV; Tổng thu nhập ròng đạt đƣợc từ KHDNNVV.
- Số lƣợng KHDNNVV, trong đó khách hàng mới/cũ rời bỏ khỏi ngân hàng.
- Số lƣợng KHDNNVV mục tiêu tăng thêm. - Kết quả thực hiện mục tiêu chất lƣợng:
+ Thực hiện đúng và đầy đủ các cam kết, xử lý phàn nàn khách hàng, + Thời gian tác nghiệp…
- Mức độ tin cậy của KH: Thƣơng hiệu, sản phẩm, dịch vụ: + Tỷ lệ hài lòng của KH đã sử dụng sản phẩm (theo tổng số KH)
+ Tỷ lệ hài lòng của KH đối với thái độ phong cách của nhân viên phục vụ và mức độ nhanh chóng chính xác khi sử dụng công nghệ của NH.
+ Tỷ lệ khách hàng “ủng hộ hết mình”
1.4.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động CRM DNNVV
a. Nhân tố bên trong
- Quan điểm từ phía nhà quản lý
Thực hiện CRM đòi hỏi phải có một nhà lãnh đạo và tổ chức bộ máy chuyên nghiệp hƣớng tới khách hàng. CRM cần sự hỗ trợ từ tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là ban lãnh đạo và bộ phận công nghệ thông tin. Đội ngũ ngƣời lãnh đạo sẽ chỉ đạo, điều hành và giải quyết các vƣớng mắc phát sinh trong quá trình triển khai và CRM sẽ không thể thành công nếu
không có sự quan tâm sâu sắc từ phía các nhà quản lý cao cấp. Trƣớc tiên hãy xác định các quy trình làm việc và tác động của CRM, sau đó mới nghĩ đến các yếu tố kỹ thuật khi triển khai. Yếu tố con ngƣời khi áp dụng CRM là một trong những thách thức lớn nhất. Do vậy, yêu cầu đặt ra là các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần tham gia từ đầu quá trình triển khai CRM và phải làm sao để hệ thống CRM đƣợc ứng dụng một cách tốt nhất, hiệu quả nhất.
- Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên
Yếu tố con ngƣời trong CRM là mang tính quyết định, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong mối quan hệ với khách hàng con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự giao thoa giữa khách hàng và doanh nghiệp. Đội ngũ bán hàng, đội ngũ giao dịch, đội ngũ tiếp thị, đôi khi chỉ là ngƣời bảo vệ của doanh nghiệp…đó là những con ngƣời đang hàng ngày hàng giờ tiếp xúc với khách hàng. Nếu đội ngũ này không hƣớng vào khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ thất bại. Quản lý các quan hệ với khách hàng cần đƣợc mỗi ngƣời trong tổ chức thực hiện, bắt đầu từ việc thiết lập mối quan hệ đó nhƣ thế nào. Khi sử dụng một dịch vụ khách hàng thƣờng quan tâm tới việc nhân viên phục vụ, giao dịch đang tiếp xúc là ngƣời nhƣ thế nào, có quan tâm đến những nhu cầu của khách hàng không, có nhận đƣợc nhu cầu của khách hàng không, thái độ phục vụ ra sao...Thành công trong áp dụng CRM nằm trên đôi vai của những đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Tóm lại, con ngƣời chính là yếu tố mang tính chất quyết định trong việc xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng. Để doanh nghiệp thực sự định hƣớng vào khách hàng, toàn bộ nhân viên trong tổ chức cần đƣợc chia sẻ các mục tiêu dự án CRM, đƣợc tham gia trong việc xác định các thay đổi cần thiết và phải đƣợc phân quyền ở mức độ cần thiết để có thể phục vụ và chăm sóc khách hàng. Họ cũng cần đƣợc đào tạo để ứng dụng những công nghệ và quy trình mới phù hợp với các mục tiêu CRM chung của toàn tổ chức.
- Văn hóa của Ngân hàng
Việc quản lý phải hƣớng tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên nền tảng lợi ích ngân hàng đặt trên lợi ích cá nhân. Để đạt mục tiêu này, nhân viên ngân hàng phải thấy bằng chứng thật sự rằng thông tin mà họ chia sẻ đƣợc sử dụng để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, và có thêm một khách hàng sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi ngƣời trong ngân hàng. Có thể mất nhiều thời gian, nhƣng khi đã xây dựng đƣợc văn hóa doanh nghiệp nhƣ vậy, ngân hàng sẽ phát triển bền vững hơn.
- Công nghệ phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vai trò của công nghệ thể hiện ở công nghệ mà ngân hàng sử dụng để tạo ra giá trị cho khách hàng và các công nghệ cho hoạt động CRM. Nếu không am hiểu khách hàng, ngân hàng có thể bị khách hàng từ bỏ để tìm đến với các ngân hàng khác. Chi phí tiếp thị lớn không nhất thiết sẽ đem lại thành công, để sử dụng hiệu quả chi phí tiếp thị ngân hàng phải đi đầu trong việc am hiểu, gặp gỡ khách hàng cũ cũng nhƣ nắm bắt thông tin về khách hàng mới. Điều đó giúp các nhân viên đi đúng hƣớng trong trao đổi với khách hàng.
Để quản lý và khai thác hiệu quả một khối lƣợng thông tin lớn và phức tạp, cách phù hợp nhất là áp dụng công nghệ thông tin. Ứng dụng công nghệ thông tin giúp ngân hàng nâng cao giá trị khách hàng cũng nhƣ lợi nhuận thu đƣợc từ họ. Nói cách khác phần mềm CRM hổ trợ ngân hàng không chỉ giữ vững đƣợc mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mà còn mở rộng đƣợc tập hợp khách hàng của mình.
Tuy nhiên khi triển khai CRM không nên lệ thuộc vào công nghệ, mà phải xem xét đến quy trình và cách thức hoạt động trong ngân hàng có phù hợp với công nghệ đó hay không. Việc mua một phần mềm CRM mới nhất, hiện đại nhất giúp tăng cƣờng mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng.
Đó là một sự thay đổi về tƣ duy, về cách thức kinh doanh, về cách quản lý nhân sự.
- Ngân sách.
Việc thực thi hệ thống CRM phải tốn một khoản chi phí và việc xây dựng ngân sách cho hoạt động CRM của ngân hàng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ chiến lƣợc kinh doanh, tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng, đặc điểm của khách hàng và tình hình tài chính, khả năng của ngân hàng …
Nên dành bao nhiêu ngân sách cho giải pháp CRM là vấn đề mà ngân hàng cần cân nhắc quyết định. Thông thƣờng việc thực hiện CRM bao gồm những chi phí liên quan đến việc mua kỹ thuật, tích hợp với việc bán hàng, hỗ trợ và dịch vụ, chức năng marketing, việc duy trì cơ sở dữ liệu và kho dữ liệu để lƣu trữ thông tin từ mọi vị trí tƣơng tác và sử dụng những phân tích ra quyết định để chuyển thông tin thành sự hiểu biết. Do đó, việc lựa chọn khoản đầu tƣ phù hợp cho các giải pháp CRM và nguồn ngân sách sẵn có để hỗ trợ cho sự thành công của những giải pháp về kỹ thuật của CRM rất quan trọng.
b. Các nhân tố bên ngoài
- Môi trƣờng kinh tế xã hội
Việc đầu tƣ vào chiến lƣợc CRM vừa là một yêu cầu thiết yếu vừa tạo điều kiện thuận lợi tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế và thu nhập bình quân trên đầu ngƣời là các yếu tố thúc đẩy sức mua của ngƣời tiêu dùng, sẽ kích thích nhu cầu vay vốn để tăng cƣờng mở rộng sản xuất kinh doanh. Thu nhập tăng, ngƣời dân có nhu cầu tích lũy, hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ thuận lợi, doanh thu và lợi nhuận tăng.
Nhiều doanh nghiệp ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lí và các hoạt động kinh doanh của mình, hiện đại hóa sản xuất, môi trƣờng công nghệ thông tin trong nƣớc phát triển …tất cả các yếu tố đó cũng tạo điều kiện thuận
lợi để doanh nghiệp phát triển. Hệ thống CRM ngân hàng cũng chính vì thế ngày càng hoàn thiện hơn, vừa dễ tƣơng thích với các DN trong nƣớc vừa thuận lợi cho ngƣời sử dụng. Môi trƣờng pháp lí hoàn thiện nhƣ về vấn đề bảo vệ bản quyền, môi trƣờng kinh doanh công bằng …
- Đối thủ cạnh tranh
Trong kinh doanh, cạnh tranh đƣợc coi là nhân tố thị trƣờng tích cực. Cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp phải cố vƣợt lên trên đối thủ và lên chính bản thân mình. Đối với nhiều doanh nghiệp, thành công trong cạnh tranh đƣợc thể hiện bằng lợi nhuận, thị phần, lợi nhuận cao, thị phần lớn là mong muốn của họ.
Thành công của doanh nghiệp không phải chỉ thể hiện bằng lợi nhuận và thị phần ngắn hạn, mà còn ở hình ảnh doanh nghiệp tạo nên trong mắt của những bên hữu quan và xã hội. Duy trì và nâng cao uy tín kinh doanh, làm đẹp hình ảnh trong mắt khách hàng cũng nhƣ đối tác kinh doanh luôn là mục tiêu hàng đầu của bất cứ doanh nghiệp nào.
Cạnh tranh lành mạnh luôn là rất cần thiết với các doanh nghiệp. Cạnh tranh lành mạnh là thực hiện những điều pháp luật không cấm để cạnh tranh cộng với “đạo đức kinh doanh” và tôn trọng đối thủ cạnh tranh. Đây là cơ sở cho doanh nghiệp có những bƣớc phát triển vững chắc.
Để thành công trong việc cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải đầu tƣ các hệ thống hƣớng tới khách hàng, nhằm mục tiêu lôi kéo, duy trì và phát triển lực lƣợng khách hàng đƣợc tốt hơn. Do vậy cạnh tranh là điều kiện tiên quyết nhất để doanh nghiệp đƣa ra quyết định có đầu tƣ vào hệ thống CRM hay không.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, để thu hút và giữ chân những khách hàng có giá trị là một yếu tố hết sức quan trọng đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của các ngân hàng thƣơng mại. Ngoài việc nâng cao chất lƣợng giao dịch, ngân hàng lƣu trữ những thông tin đó một cách tập trung và khoa học, và có thể sử dụng những thông tin đó để xây dựng một bức tranh đầy đủ về nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng. Trên cơ sở đó ngân hàng có thể xây dựng và triển khai những chiến dịch marketing hiệu quả để tăng cƣờng mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mục tiêu.
Chính vì thế, quản trị quan hệ khách hàng đang đƣợc hầu hết các NHTM Việt Nam nói chung và Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Đà Nẵng quan tâm và nghiên cứu tìm cách thức triển khai. Thực hiện thành công CRM hay không nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố, có những yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp nhƣ con ngƣời, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ, ngân sách... và có những yếu tố bên ngoài chi phối tới hoạt động CRM nhƣ yếu tố môi trƣờng kinh tế xã hội, yếu tố cạnh tranh ngành ...
Những vấn đề nêu ra là những vấn đề cơ bản để đánh giá thực trạng hoạt động CRM DNNVV tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Đà Nẵng và làm nền tảng đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác CRM DNNVV tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Đà Nẵng.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI CHI NHÁNH NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÀ NẴNG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÀ NẴNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÀ NẴNG
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV Đà Nẵng
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: Joint stock commercial bank for Investment and Development of Vietnam, gọi tắt là BIDV) là một ngân hàng chuyên doanh đƣợc thành lập sớm ở Việt Nam theo nghị định 177/TTg ngày 26/04/1957, đã có hơn 59 năm hoạt động và trƣởng thành với nhiều tên gọi khác nhau phù hợp với từng thời kỳ xây dựng - phát triển của đất nƣớc, đã chính thức cổ phần hóa từ 01/05/2012.
Chı nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển (BIDV Đà Nẵng), tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Quảng Nam - Đà Nẵng đƣợc thành lập ngày 15/11/1976 với nhiệm vụ ban đầu là cấp phát tín dụng, thanh toán và quản lý vốn đầu tƣ xây dựng cơ bản trên địa bàn tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng.
Ngày 24/6/1981, sau khi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam thì Ngân hàng Kiến thiết Quảng Nam – Đà Nẵng cũng đƣợc đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Quảng Nam – Đà Nẵng.
Ngày 20/11/1994, Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Quảng Nam – Đà Nẵng hoạt động nhƣ một Ngân hàng thƣơng mại khi chức năng cấp phát vốn chuyển sang Cục Đầu tƣ và Phát triển. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngày 01/01/1997, với việc tách tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng thành tỉnh Quảng Nam và thành phố Đà Nẵng trực thuộc Trung ƣơng, Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Quảng Nam – Đà Nẵng đƣợc đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Thành phố Đà Nẵng.
Từ ngày 01/05/2012, sau khi Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chuyển đổi sang mô hình cổ phần, đƣợc đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Đà Nẵng.
Trải qua 40 năm hoạt động, BIDV Đà Nẵng đã không ngừng phát triển, với dƣ nợ tín dụng khoảng 2.394 tỷ đồng; huy động vốn khoảng 3.885 tỷ đồng; có 154 cán bộ nhân viên; địa bàn hoạt động rộng khắp với 4 phòng giao dịch trực thuộc, 21 máy ATM và hàng chục điểm thanh toán thẻ (POS).
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của BIDV Đà Nẵng
BIDV Đà Nẵng thực hiện toàn bộ các chức năng kinh doanh tiền tệ, dịch