6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
3.2.1. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
a. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, quy trình bố trí nguồn nhân lực
Tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực trong công ty là bƣớc đầu tiên quyết định đến phát triển trình độ chuyên môn đội ngũ CB-CNV trong công ty.
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
- Xây dựng quy trình tuyển dụng cần có tính khoa học, phù hợp với yêu cầu hoạch định nguồn nhân lực của công ty.
- Công ty cần lập ban tuyển dụng riêng, rõ ràng, công khai, minh bạch và có trình độ chuyên môn về tuyển dụng.
- Khai thác tối đa các nguồn tuyển: Hiện nay tại công ty đã ban hành quy trình tuyển dụng, tuy nhiên, trên thực tế việc áp dụng này còn mang tính cứng nhắc và có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển đƣợc những ứng viên tài năng. Nhƣ vậy, để có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển dụng đƣợc những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu công việc, công ty cần phải đa dạng hoá nguồn tuyển chọn từ thị trƣờng lao động bên ngoài.
Để thu hút các ứng viên này, ngoài việc đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, công ty cũng cần chủ động liên hệ với các trƣờng đại học để đƣợc giới thiệu các sinh viên khá, giỏi có năng lực và trực tiếp gặp gỡ và trao học bổng cho các sinh viên có thành tích học tập xuất sắc.
Tuy nhiên, để khắc phục những hạn chế, bất cập trong những năm qua, nhằm phát triển NNL, việc thi tuyển của công ty cần tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu sau:
+ Tuyển dụng đúng ngƣời có trình độ chuyên môn cần tuyển trên cơ sở nhu cầu công việc, bố trí đúng việc, đúng vị trí còn thiếu.
+ Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong thi tuyển, xét tuyển, đảm bảo công bằng, dân chủ, công khai từ khâu lập kế hoạch cũng nhƣ đến tổ chức thực hiện thi tuyển.
+ Thực hiện đúng mục tiêu của thi tuyển là lựa chọn trong số những ngƣời dự thi đạt kết quả và lấy ngƣời có tổng số điểm cao đến thấp cho đến hết chỉ tiêu cần tuyển.
+ Đổi mới nội dung thi tuyển, phần thi nghiệp vụ phải đảm bảo sát với trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần tuyển.
- Cải thiện các nội dung kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng, liên tục cập nhật, đổi mới cho phù hợp với tình hình thực tiễn. Hiện tại, Công ty không có bộ phận chuyên trách xây dựng các bài kiểm tra, sát hạch ứng viên đến tuyển dụng, do đó, Công ty có thể thuê các chuyên gia, các Công ty chuyên về nhân sự thực hiện theo yêu cầu của mình, định kì kiểm tra lại nội dung và sửa đổi, bổ sung cho phù hợp.
- Chú trọng cơ cấu giới tính khi tuyển dụng, ƣu tiên hơn trong tuyển dụng nam giới, đặc biệt là tuyển dụng lao động cho chức danh cán bộ kỹ thuật. Thể lực lao động nam thƣờng cao hơn so với lao động nữ, lại không nghỉ chế độ thai sản, nghỉ chế độ ốm đau cũng ít hơn so với lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động nam thì năng suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, bên cạnh đó, Công ty cũng tiết kiệm phần nào chi phí chi trả khi lao động nghỉ chế độ.
Hoàn thiện quy trình bố trí nguồn nhân lực
- Thực hiện phân tích công việc, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, Bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc. Việc xây dựng hệ thống này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, đặc biệt nó có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng nhƣ đối với quy trình tuyển dụng. Công ty có thể thành lập một nhóm CB-CNV tham gia vào quá trình xây dựng hoặc thuê chuyên gia, các công ty chuyên về nhân sự xây dựng.
Thực tế trong thời gian vừa qua vấn đề thực hiện phân tích công việc mới khởi đầu đƣợc quan tâm. Khi làm công tác lập kế hoạch dự báo nhu cầu lao động công ty mới bƣớc đầu chỉ nêu ra các tiêu chuẩn chức danh cơ bản nhất. Điều này làm cho việc quy hoạch nhân lực của công ty không đƣợc chi tiết cụ thể về các yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng. Cái cần của công việc quy hoạch là phải xây dựng đƣợc bản mô tả tiêu chuẩn công việc và từ
đây sẽ cho biết các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công việc. Trên cơ sở này công tác quy hoạch mới có thể xem xét đánh giá xem công ty cần những loại lao động gì, với trình độ nhƣ thế nào.
Bên cạnh đó, phân tích mô tả công việc cũng giúp công ty có thể đánh giá đƣợc khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động hiện có về kỹ năng, tay nghề, năng lực nghiên cứu, trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp công tác quản lý NNL của công ty có thể dễ dàng thực hiện và đƣa ra một bức tranh tổng thể về nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ dự báo cả về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng.
Xây dựng bảng phân tích công việc cụ thể với vị trí cao hơn để khuyến khích CB-CNV tham gia học tập nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để đáp ứng công việc trong tƣơng lai. Mặt khác để CB-CNV hiểu đƣợc bản thân đang thiếu và yếu những kiến thức kỹ năng nhƣ thế nào từ đó tìm ra phƣơng pháp đào tạo hiệu quả.
- Trên tiêu chuẩn mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh đối với từng vị trí làm việc của công ty. Trƣởng các phòng, ban và xí nghiệp căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ để sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với từng bộ phận dựa trên nguyên tắc:
+ Mỗi công việc đều có ngƣời đảm nhiệm, việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc đƣợc thực hiện bởi lao động phù hợp.
+ Trong quá trình phân công, bố trí công việc, lao động đƣợc quyền chia sẻ những nguyện vọng cá nhân, điểm mạnh, yếu của bản thân để đƣợc bố trí vào công việc phù hợp.
+ Đối với lao động khi đƣợc bố trí đúng ngƣời, đúng việc sẽ cảm thấy thoải mái, cùng những chế độ khuyến khích sẽ kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.
+ Việc đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển nhân viên phải thực hiện đúng lúc, đƣợc thực hiện khách quan, khoa học, dân chủ, nhận đƣợc sự đồng thuận cao. Ƣu tiên ngƣời có trình độ, phẩm chất và năng lực tốt, nhiệt tình, trách nhiệm, biết quy tụ và điều hành quản lý, không cục bộ... Định kỳ luân chuyển cán bộ quản lý, tránh việc một ngƣời giữ vị trí quản lý quá lâu gây ra trì trệ, khó phát triển, làm ảnh hƣởng đến công việc chung.
b. Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực
Tạo thái độ tích cực cho nhân viên khi tham gia quá trình đào tạo. Đẩy mạnh việc tìm hiểu về nhu cầu đào tạo của nhân viên, định hƣớng cho nhân viên về các nội dung đào tạo phục vụ cho chiến lƣợc phát triển công ty. Một trong những yếu tố làm giảm hiệu quả quá trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty là do không tích hợp đƣợc nhu cầu đào tạo giữa nhân viên và công ty. Nhu cầu đào tạo của các nhân viên có thể rất đa dạng và không phù hợp với chiến lƣợc phát triển công ty. Chính vì vậy, đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải có sự thuyết phục, định hƣớng để các nhu cầu đào tạo của nhân viên hƣớng nhiều tới việc phục vụ công việc hơn là đáp ứng những mong muốn cá nhân họ. Việc tìm hiểu và định hƣớng những nhu cầu đó sẽ là một bƣớc nền quan trọng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng và quản lý nguồn nhân lực nói chung. Nhu cầu đào tạo của nhân viên phải là một trong những yếu tố làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu, nội dung của quá trình đào tạo.
Để tạo đƣợc thái độ tích cực, chủ động cho nhân viên khi tham gia vào quá trình đào tạo nguồn nhân lực, công ty có thể đƣa ra một số những chính sách nhƣ: có sự động viên, khen thƣởng cho các nhân viên tham gia có hiệu quả quá trình đào tạo, hỗ trợ thêm về mặt tài chính, chia sẻ một phần công việc hiện tại… Các chính sách này có thể đƣợc thực hiện đơn giản, không quá
mất nhiều thời gian và công sức song lại có hiệu quả khá rõ rệt. Bên cạnh đó, lãnh đạo công ty cũng nên có thời gian cho việc tìm hiểu về các nhu cầu đào tạo, đồng thời phải chỉ ra đƣợc những lợi ích mà quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại trƣớc hết cho bản thân nhân viên. Công ty cần có các chính sách để tạo điều kiện, khuyến khích ngƣời lao động tham gia quá trình đào tạo dƣới mọi hình thức.
Xác định rõ mục tiêu đào tạo từ đó thực hiện công tác đào tạo phát triển trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cho nguồn nhân lực; Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo ngắn hạn và trung hạn và dài hạn; Chọn lựa đúng đối tƣợng đào tạo. Ngoài ra còn có đào tạo về công tác quản lý doanh nghiệp, cập nhật các chủ trƣơng chính sách của nhà nƣớc... (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Mục tiêu đào tạo: tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, phục vụ cho sự phát triển của công ty không chỉ hiện tại mà còn trong tƣơng lai.
- Đối tƣợng đào tạo: đào tạo đúng ngƣời, đúng mục đích, đúng thời điểm, đảm bảo hiệu quả đào tạo và hiệu quả công việc của đơn vị khi lao động đảm nhiệm công việc đó đi đào tạo.
- Kế hoạch đào tạo: phải đƣợc xây dựng rõ ràng, cụ thể, việc thực hiện không làm ảnh hƣởng đến hoạt động hiện tại và kế hoạch hoạt động trong tƣơng lai của tổ chức. Chi phí đào tạo phải đƣợc tính toán cụ thể, hạn chế tối đa phát sinh khi thực hiện. Đào tạo cần quan tâm đến những lao động giữ chức vụ quản lý, lãnh đạo vì đây là lực lƣợng chính đề ra các định hƣớng, chính sách, tổ chức thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân sự. Chất lƣợng của lao động giữ chức vụ quản lý, lãnh đạo mà thấp thì việc nâng cao chất lƣợng NNL toàn Công ty sẽ khó có đƣợc hiệu quả cao.
- Nội dung đào tạo: đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình tình thực tế tại công ty. Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục đƣợc cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung.
- Xây dựng chƣơng trình đánh giá sau đào tạo: Công ty có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra đánh giá để đánh giá chất lƣợng nhân sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo. Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng nhƣ chất lƣợng công việc của ngƣời lao động trƣớc và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo (có thể lấy đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động từ 1 đến 3 tháng trƣớc và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá). Sau mỗi khóa đào tạo, công ty xây dựng bảng khảo sát đánh giá chƣơng trình đào tạo của ngƣời lao động về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu đƣợc ngƣời lao động cần gì và mong muốn gì về một chƣơng trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chƣơng trình đào tạo lần sau.
- Sử dụng lao động sau đào tạo: sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những lao động đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ đƣợc đào tạo.
c. Nâng cao năng lực của người quản lý trong phát triển nguồn nhân lực
Một doanh nghiệp có đội ngũ lãnh đạo tốt, sáng suốt, biết nhìn xa trông rộng, nắm bắt và khai thác các nguồn lực thì doanh nghiệp đó sẽ gặt hái đƣợc thành công. Vì thế, nâng cao năng lực cho nhà quản lý là rất cần thiết, nâng cao không chỉ chuyên môn mà còn cả kỹ năng quản lý của ngƣời lãnh đạo. Nâng cao năng lực của nhà quản lý là nâng cao năng lực chuyên môn và nâng cao năng lực quản trị.
- Ngay từ khâu tuyển dụng, đề bạt các vị trí quản lý, công ty cần chú trọng đến năng lực chuyên môn và năng lực quản trị của ngƣời tham gia tuyển
dụng, đề bạt; Những ngƣời đƣợc xem xét phải là những ngƣời có tố chất lãnh đạo, điều hành, có chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo.
- Trong quá trình điều hành, để nâng cao năng lực chuyên môn và năng lực quản trị Ban lãnh đạo cần phải tham gia những khóa đào tạo và tự đào tạo. Chủ động, tích cực học tập nâng cao trình độ có thể đƣợc thực hiện một cách đa dạng thông qua các khóa đào tạo hoặc tham gia các buổi hội thảo, các khóa tập huấn hoặc các buổi xúc tiến thƣơng mại, các buổi tham quan thực tế, học hỏi kinh nghiệm.
3.2.2. Phát triển kỹ năng ngƣời lao động
- Công ty cần xây dựng thang đánh giá năng lực và kỹ năng của ngƣời lao động. Thang đánh giá này xây dựng dựa trên những đánh giá thành tích lao động, những nhận xét, kiểm tra hiệu quả làm việc. Từ kết quả thang đánh giá đƣa ra, công ty xác định nhu cầu về năng lực, kỹ năng nào và thực hiện tổ chức các chƣơng trình đào tạo cho ngƣời lao động một cách phù hợp.
- Xây dựng các khóa đào tạo các kỹ năng cần thiết trong công việc nhƣ: kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, tin học văn phòng,… Đây là những kỹ năng rất cần thiết đối với ngƣời lao động trong giai đoạn mở cửa hội nhập nhƣ hiện nay.
- Xây dựng chƣơng trình đánh giá sau đào tạo: Chƣơng trình này nhằm mục đích đánh giá chất lƣợng NNL sau đào tạo, ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo đã tích lũy thêm đƣợc những kiến thức, kĩ năng gì, nó có làm tăng chất lƣợng, hiệu quả công việc không?
Công ty có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra đánh giá để đánh giá chất lƣợng nhân sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo. Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng nhƣ chất lƣợng
công việc của ngƣời lao động trƣớc và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo.
Sau mỗi khóa đào tạo, Công ty cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của ngƣời lao động về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu đƣợc ngƣời lao động cần gì và mong muốn gì về một chƣơng trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chƣơng trình đào tạo lần sau.
3.2.3. Nâng cao phẩm chất ngƣời lao động
Xuất phát từ nhu cầu phải nâng cao phẩm chất của ngƣời lao động để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Từ đó tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ về phẩm chất đƣợc thể hiện qua thái độ tích cực, hành vi đúng đắn với công việc và các quan hệ xã hội khác.
a. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp tại công ty
Trong một doanh nghiệp, ngƣời lao động đƣợc tuyển dụng có tính cách, tôn giáo, văn hóa khác nhau. Khi những ngƣời này tham gia làm việc trong