6. Tổng quan tài liệu
1.2.2. Giai đoạn phát triển nguồn nhân lực
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
Lập kế hoạch cho việc thiếu hụt lao động
Hầu hết các doanh nghiệp hiện tại đều có khuynh hƣớng tuyển ngƣời từ thị trƣờng lao động bên ngoài khi nhu cầu vƣợt quá cung nội bộ. Tuy nhiên, ngƣời sử dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng để điều khiển các vị trí trống. Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên ngoài sẽ dẫn đến trƣờng hợp dƣ thừa nhân viên trong tƣơng lai. Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, ngƣời sử dụng lao động nên cân nhắc các giải pháp thay thế nhƣ:
- Trì hoãn việc về hƣu: có thể khuyến khích nhân viên , những ngƣời sắp đến tuổi nghỉ hƣu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lƣơng hƣu cho việc phục vụ thêm, hoặc có thể thuê những ngƣời đã nghỉ hƣu vào một công việc bán thời gian. Nhƣ thế, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện đƣợc thái độ của nhân viên.
- Làm thêm giờ, tăng ca: nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới thƣờng xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan. Trong những trƣờng hợp này doanh nghiệp có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng ca. Trong các giai đoạn ngắn liên quan, ngƣời sử dụng lao động có thể trả lƣơng ngoài giờ hơn là thuê nhân viên. Theo luật định, tiền lƣơng làm thêm giờ vào ngày thƣờng ít nhất bằng 150% đơn giá tiền lƣơng hoặc mức
ngƣời lao động đƣợc nghỉ ít nhất một ngày, tức 24 giờ liên tục) thì mức lƣơng làm thêm ít nhất bằng 200%. Nếu làm thêm vào ngày lễ (Tết dƣơng lịch, Tết âm lịch, ngày 30-4, ngày 2-9, ngày 1-5), ngày nghỉ có hƣởng lƣơng (nghỉ phép năm) sẽ đƣợc trả lƣơng ít nhất bằng 300% mức bình thƣờng. Mặc dù, lƣơng trả cho làm ngoài giờ là khá cao nhƣng tính ra vẫn kinh tế hơn việc tuyển dụng, đào tạo và cung cấp phúc lợi cho nhân viên mới, những ngƣời không cần thiết trong dài hạn. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là giúp doanh nghiệp có thể đối phó với tình trạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ.
- Cải cách tiến trình kinh doanh: cuối cùng cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục…đƣợc phân tích và điều chỉnh nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên để thực hiện hơn. Các doanh nghiệp đang chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” nhƣ là phƣơng tiện nhằm loại bỏ các bƣớc và các hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng.
Lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động
- Kế hoạch nghỉ hƣu sớm: khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vƣợt qua nhu cầu, ngƣời sử dụng lao động phải thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung. Nếu vấn đề đƣợc nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu trƣớc, việc giải quyết chúng có thể đƣợc thực hiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống nếu nhân viên rời khỏi doanh nghiệp. Giải pháp này là ít chi phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh tiếng của doanh nghiệp. Nếu việc giảm thiểu này không hữu dụng, ngƣời sử dụng lao động có thể thƣởng khuyến khích cho việc về hƣu sớm.
- Bố trí lại nhân sự: tùy thuộc vào bản chất của dƣ thừa lao động, doanh nghiệp có thể chuyển đổi hoặc bố trí lại nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơi hãy còn có nhu cầu. Một vài doanh nghiệp
thành lập một ban tạm thời nội bộ và thông qua ban này các nhân viên dƣ thừa có thể đƣợc thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt. Nếu doanh nghiệp hy vọng rằng tình trạng dƣ thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chi trả lƣơng cho những nhân viên này, doanh nghiệp có thể sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp các khóa đào tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực lƣợng lao động.
- Giảm giờ làm việc: một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viên nhƣng vẫn nhận thức đƣợc việc phải tiết kiệm lƣơng là giảm thời gian làm việc, có lẽ là 4 ngày, 32 giờ một tuần. Theo cách này, doanh nghiệp có thể giảm thiểu 20% nhu cầu lao động và cả về lƣơng thay vì giữ lại 80% lao động thƣờng xuyên và cho nghỉ tạm thời 20%. Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại các thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời bộ phận và vẫn hƣởng lƣơng thất nghiệp cho những ngày họ không làm việc.
Phát triển kiến thức cho người lao động
Kiến thức là những điều hiểu biết có đƣợc hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập. Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp ( những hiểu biết chung về thế giới), kiến thức chuyên ngành (về một vài lĩnh vực đặc trƣng nhƣ kế toán, tài chính,...) và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trƣng mà ngƣời lao động trực tiếp tham gia hoặc đƣợc đào tạo).
Phát triển kỹ năng cho người lao động
Kỹ năng của ngƣời lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Những kỹ năng sẽ giúp cho ngƣời công nhân đó hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc.
Có quan niệm cho rằng, kỹ năng bao gồm: Kỹ năng cứng và kỹ năng mềm. Kỹ năng cứng là kỹ năng nghề nghiệp - kỹ năng kỹ thuật cụ thể nhƣ khả năng học vấn trình độ chuyên môn cho mỗi công việc, ngành nghề nhất định và kinh nghiệm. Kỹ năng mềm thƣờng hiểu là các kỹ năng không mang tính kỹ thuật, là khả năng và đặc điểm cần có để thực hiện chức năng nhƣ: cung cấp thông tin hoặc dịch vụ tới khách hàng và đồng nghiệp, làm việc hiệu quả với tƣ cách là thành viên của nhóm, học hoặc đạt đƣợc kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thực hiện nhiệm vụ tạo niềm tin đối với ngƣời quản lý và ngƣời hƣớng dẫn, hiểu và thích nghi với những quy tắc văn hóa tại doanh nghiệp… Kỹ năng mềm là thƣớc đo hiệu quả cao trong công việc.
Nâng cao thái độ cho người lao động
Thái độ của ngƣời lao động cho thấy cách nhìn nhận của ngƣời đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ đƣợc thể hiện qua các hành vi của họ. Một ngƣời có kỹ năng tốt nhƣng thái độ không đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao. Vậy thái độ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của ngƣời lao động với công việc cũng nhƣ với tổ chức.[18, Tr.266]
Nâng cao thái độ giúp ngƣời lao động có hành vi, thái độ đúng đắn trong công việc, giúp họ hoàn thành công việc ở mức tốt nhất có thể, giúp tổ chức tận dụng tối đa khả năng của ngƣời lao động trong công việc.
Tiêu chí phản ánh thái độ của ngƣời lao động là mức độ hiểu biết về xã hội, kinh tế, đoàn thể, trình độ văn hóa, tính tự giác và khả năng tiếp thu kiến thức một cách cơ bản nhất của ngƣời lao động.
Để nâng cao thái độ cho ngƣời lao động, doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo, sử dụng các chính sách khuyến khích tính tự giác, tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc,...của ngƣời lao động. Bên cạnh đó, bản thân
ngƣời lao động cũng cần phải rèn luyện và không ngừng học hỏi để nâng cao thái độ của bản thân.
ă
Hình 1.2. Lựa chọn các chương trình
(Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw, “Human Resource Management” – 4th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 129)
Nếu thiếu hụt nhân viên Nếu dƣ thừa nhân sự
Chiêu mộ nhân viên mới Đề nghị các phần thƣởng
cho việc trì hoãn về hƣu Tuyển dụng lại những
ngƣời đã về hƣu
Giảm thiểu tốc độ thay thế nhân viên
Làm thêm giờ
Ký hợp đồng với bên ngoài
Thuê các nhân viên tạm thời
Cải tiến lại quy trình
Không thay thế những nhân viên rời bỏ
Đề nghị phần thƣởng cho việc về hƣu sớm
Thuyên chuyển hoặc bố trí lại nhân viên
Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo nhân viên hoặc bảo trì thiết bị
Giảm thiểu giờ làm việc Nghỉ việc tạm thời