6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.3. Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối
Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hay không phụ thuộc vào sự điều hành thông suốt các dòng chảy trong kênh. Tất cả các dòng chảy như đàm phán, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán ... phải được quản lý có hiệu quả để đạt mục tiêu phân phối của hệ thống kênh. Các dòng chảy trong kênh phân phối có thể đi theo nhiều h nh thức khác nhau phụ thuộc vào những cấu trúc kênh đã được thiết lập, chính sách và cơ chế quản lý phân phối khác nhau giữa các kiểu cấu trúc kênh đã chọn.
a. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Thành công của doanh nghiệp trên thị trường đòi hỏi các thành viên trong kênh phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành
viên kênh là một việc làm rất quan trọng, người quản lý kênh cần xem xét các loại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh. Quá tr nh lựa chọn thành viên kênh gồm ba bước cơ bản sau:
Bước 1. T m kiếm các thành viên kênh có khả năng qua các nguồn thông tin có giá trị như: tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, khách hàng, điều tra người bán, quảng cáo, trưng bày thương mại và các nguồn khác.
Bước 2. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh, nhà sản xuất đánh giá khả năng của các thành viên qua các tiêu chuẩn :
+ Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần như toàn bộ các nhà sản xuất đều xác định điều tra về t nh h nh tài chính, tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai.
+ Sức mạnh bán hàng: thước đo đánh giá là chất lượng của lực lượng bán hàng, số người bán đang làm việc và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của lực lượng bán hàng. Đây được xem là tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng.
+ Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất đều phải xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà phân phối: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng , chất lượng dòng sản phẩm.
+ Danh tiếng của nhà phân phối: các nhà sản xuất đều phải quan tâm đến danh tiếng của nhà phân phối bởi v danh tiếng của nhà phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến h nh ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất.
+ Khả năng chiếm lĩnh thị trường: nh n chung, nhà sản xuất nên cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất. Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhà sản xuất sử dụng các trung gian phân phối có tính chọn lọc cao.
+ Khả năng quản lý: yếu tố chính để đánh giá đó là khả năng tổ chức, đào tạo và duy tr lực lượng bán hàng , bởi v lực lượng bán hàng tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt.
+ Quan điểm, thái độ: tiêu chuẩn này liên quan đến sự nhiệt t nh, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh.
+ Quy mô: đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn th doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao.
Dựa vào các tiêu chuẩn trên, tùy theo từng giai đoạn mà các tiêu chuẩn có tầm quan trọng khác nhau, so sánh các trung gian, trung gian nào đạt tiêu chuẩn cao hơn th chọn làm trung gian phân phối.
Bước 3. Thuyết phục các thành viên kênh, đa số thành viên kênh thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất về 4 vấn đề sau: đưa ra dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; sự giúp đỡ về quảng cáo, xúc tiến; sự trợ giúp về quản lý; các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị giữa hai bên [3, tr. 217-229].
b. Chính sách kích thích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng m nh không chỉ bán thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
- Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của m nh rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung
ứng của m nh, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của m nh thành một dòng sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng. Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao b hay xây dựng chương tr nh cổ động.
Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các mối quan hệ với các trung gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
+ Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề t m kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá v hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
+ Những công ty khôn khéo hơn th cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác
(partnership) lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những g mà họ mong muốn ở nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao chính đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của m nh.
+ Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các nhà
được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Nhà sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương tr nh bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong vệc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn từ phía người mua chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán v họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó [4, tr. 406-407].
c. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn, v quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều đến những mục tiêu ngắn hạn của m nh và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm g và nhận được lợi ích g . Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh.
Các loại mâu thuẫn kênh
Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ. Nhà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho mỗi thành viên trong kênh. Tuy nhiên mâu thuẫn đa kênh, dọc và ngang đều xuất hiện.
dụ, General Motor mâu thuẫn với các trung gian phân phối của m nh khi cố gắng tăng cường các chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo.
Mâu thuẫn kênh ngang: là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh. Chẳng hạn, một số nhà phân phối xe hơi của Ford ở Chicago than phiền về chính sách giá và quảng cáo của các nhà phân phối khác ở Chicago quá mạnh.
Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh
để bán hàng trên cùng một thị trường. Chẳng hạn, khi Goodyear bắt đầu bán các nhãn hiệu đại chúng của nó qua Sears, Wal-Mart và Discount Tire, Công ty này đã khiến các trung gian phân phối khác trở nên lo lắng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (v số lượng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỷ suất lợi nhuận thấp.
Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh
Việc xác định các nguyên nhân mâu thuẫn kênh là rất quan trọng. Một số mâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác th lại rất khó.
Nguyên nhân quan trọng nhất là v mục đích không giống nhau. Chẳng hạn, nhà sản xuất có thể muốn đạt tốc độ thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp. Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làm việc với tỉ suất sinh lời cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn. Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do quyền lợi và vai trò không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho các khách hàng lớn thông qua các nhân viên bán hàng của Công ty, và nó cũng cho phép các trung gian bán hàng cho các khách hàng lớn. Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức. Nhà sản xuất có thể lạc quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan.
trung gian vào nhà sản xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền, như các nhà phân phối xe hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất. T nh huống này tạo ra tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn.
Quản trị mâu thuẫn kênh
Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh hoạt với môi trường thay đổi. Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém. Thách thức không phải là ở chỗ loại bỏ các mâu thuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn. Có một số cơ chế để quản trị mâu thuẫn hiệu quả.
Giải pháp quan trọng nhất để giải quyết mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, th các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương
lượng nhằm t m ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý tr nh bày những luận điểm của m nh cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn [4, tr. 401-403].
d. Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Không một công ty được quản lý tốt nào có thể thành công trong dài hạn mà không có đánh giá định kỳ hoạt động của nhân viên. Điều này cũng đúng với các thành viên kênh bởi v thành công của công ty cũng lệ thuộc lớn vào việc các thành viên kênh độc lập của nó hoạt động tốt đến đâu. Bốn nhân tố chính tác động đến phạm vi và tần suất đánh giá thành viên kênh là: mức độ kiểm soát của người sản xuất, tầm quan trọng của các thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng thành viên kênh.
- Mức độ kiểm soát: nhân tố này đóng vai trò quan trọng trong xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các thành viên kênh th các nhà sản xuất sẽ có được sự cung cấp thông tin tốt, từ đó tạo điều kiện dễ dàng cho nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hoạt động của từng thành viên trong hệ thống.
tất cả sản phẩm của họ thông qua các trung gian thương mại th việc đánh giá các thành viên kênh là quan trọng hơn so với các nhà sản xuất bán hàng ít dựa vào trung gian bên ngoài.
- Bản chất sản phẩm: nh n chung, sản phẩm càng phức tạp th phạm vi đánh giá càng rộng. Ngược lại, các thành viên của kênh phân phối một loại